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DAI SEGNALI DEBOLI AL VANTAGGIO COMPETITIVO di Agostino La Bella C 3.

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Presentazione sul tema: "DAI SEGNALI DEBOLI AL VANTAGGIO COMPETITIVO di Agostino La Bella C 3."— Transcript della presentazione:

1 DAI SEGNALI DEBOLI AL VANTAGGIO COMPETITIVO di Agostino La Bella C 3

2 Sommario Introduzione I segnali deboli Immaginazione e strategia, ovvero: il valore della pianificazione strategica C 3 : Creare la Capacità di Cambiare Organizzazione e apprendimento Conclusione

3 Tecnologia A Tecnologia B Tecnologia C Investimenti e tempo Prestazioni di prodotto/processo

4 Segnali deboli Significato incerto Elevato rumore FrammentarietàDinamica Natura ciclica Forma spesso qualitativa

5 Immaginazione e conoscenza Limmaginazione è stata considerata fondamentale per linterpretazione dei dati empirici fin dal XVIII secolo. Limmaginazione è uno dei principali stimoli del progresso e dellevoluzione. La letteratura sulle strategie fa continui, anche se spesso confusi, riferimenti allimportanza della sintesi creativa.

6 Dalla strategia militare…… La strategia e larte di impiegare i combattimenti per raggiungere gli scopi della guerra (Karl von Klausewitz) La strategia studia le leggi di insieme della guerra. Lidea che un successo strategico sia determinato dalla semplice sommatoria di successi tattici e errata……(Mao)

7 …..a quella corporate La strategia consiste nella determinazione degli obiettivi di lungo periodo, nellattuazione delle linee di condotta e nellallocazione delle risorse necessarie alla loro realizzazione (Alfred Chandler) La strategia competitiva (business strategy) persegue il raggiungimento di un vantaggio sostenibile nel tempo in un mercato circoscritto. La strategia aziendale (corporate strategy) persegue la creazione di valore attraverso la configurazione ed il coordinamento delle sue attività multimercato (Michael E. Porter)

8 A volte confondiamo…… Strategia Gestione strategica Pianificazione strategica

9 Il valore della pianificazione strategica Rito o strumento efficace? –Il cuore del processo è una serie di riunioni –Questioni strategiche si mischiano con problemi finanziari di breve periodo –Sacerdoti e stregoni Ripensare gli scopi: –Rafforzare la comprensione del business e dellambiente –Costruire menti preparate –Accrescere la capacità innovativa

10 tempo futuropresente Livello di incertezza basso alto Procedure operative Pianificazione strategica Pianificazione tattica, esperimenti Immaginazione strategica

11 Esigenze contrapposte Gap Tensione emotiva Pressione disgregante

12 Esigenze contrapposte Risposta Gap Tensione emotiva Pressione disgregante Tensione creativa Azione La risposta C3C3

13 Creare la Capacità di Cambiare Fattori organizzativi abilitanti Apprendimento e base di conoscenza C3C3

14 I tre livelli di cambiamento Azioni dirette dellazienda Aggiustamenti per migliorare le pratiche correnti Modifica dei comportamenti (Chi ha detto che gli elefanti non sanno ballare?) sanno ballare?)

15 Fattori abilitanti Obiettivi condivisibili (capire e accettare) Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra incentivi e motivazioni intrinseche) Modelli di ruolo e identificazione di gruppo Leadership continuata Attività autonome e non ufficiali

16 Knowledge base Creatività dellorganizzazione E1E1 E2E2 E: indicatore relativo ai fattori abilitanti E 2 > E 1

17 Decostruzione, ovvero: potare le organizzazioni La gerarchia si autoalimenta Sforzo continuo verso –Lappiattimento gerarchico –Leliminazione di funzioni e strutture inutili –La semplificazione dei controlli ridondanti –Lavvicinamento dei decisori alle operazioni

18 Bilanciare profondità ed integrazione Tutte le organizzazioni contengono diverse comunità Valorizzare le differenze che prevengono il cultural lock-in Sfidare i modelli mentali Gestire e condividere la conoscenza Mantenere il giusto livello di tensione competitiva Attenzione alle aree di interfaccia

19 Conclusione Il futuro appartiene a coloro che credono ai propri sogni. (Eleanor Roosevelt)


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