1 Monitoraggio e valutazione delle università Gaetano Luberto.

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1 1 Monitoraggio e valutazione delle università Gaetano Luberto

2 2 Monitorare: raccogliere dati e informazioni Valutare: esprimere un giudizio rispetto a qualche criterio o parametro dopo aver applicato uno o più metodi di valutazione appropriati alloggetto da valutare

3 3 I criteri ed i metodi possono essere: Semplici o complessi Assoluti o relativi Ex-ante, concorrente, o ex-post Quantitativi o qualitativi Impliciti o espliciti Temporali o sincronici ………. Ma per individuarli occorre porsi tre domande fondamentali: Chi valuta, cosa si valuta e perché si valuta?

4 4 Da quando le università sono oggetto di valutazione? Da sempre Le bolle papali e imperiali che concedevano i privilegi universitari… La concessione di finanziamenti da parte di privati, autorità politiche e amministrative….. Erano sempre il frutto di unattribuzione di valore, in seguito ad un processo decisionale (metodo), spesso implicito ed informale, che portava ad un riconoscimento, diretto o indiretto del valore, merito o validità di date attività

5 5 La valutazione delle università è sempre esistita perché cè sempre stato qualcuno interessato ad evidenziare il valore, sociale, politico, culturale ed economico derivante dalle attività svolte allinterno delle università Gli stakeholders, ovvero i portatori di interessi e valori, che in cambio di risorse/contributi forniti allistituzione università si aspettano da essa qualche beneficio, tangibile o intangibile Esempi: finanziatori, protettori, clienti, docenti, ricercatori, personale t.a., studenti, comunità scientifiche e professionali, enti di vario genere, media ed opinione pubblica

6 6 Cosa cambia negli ultimi decenni nei processi di valutazione ai quali le attività universitarie sono sottoposte? I metodi ed i criteri di valutazione da impliciti ed informali diventano sempre più espliciti, formali e codificati (in parte vale per tutta la pubblica amministrazione) Per quale ragione? La capacità delluniversità di assolvere i suoi compiti e le sue responsabilità è sempre meno assunta su base fiduciaria, ma deve essere dimostrata e verificata

7 7 Il passaggio dalluniversità di élite (meno del 15% della popolazione giovanile di riferimento iscritta) alluniversità di massa (16%-50%), ed in qualche paese a quella universale (più del 50%) Crescente differenziazione e complessità dei sistemi universitari: - nei suoi scopi e nelle sue finalità - nella popolazione studentesca - nella classe docente Viene a mancare lomogeneità culturale, sociale ed ideologica che aveva consentito di governare luniversità senza ricorrrere a meccanismi espliciti di responsabilizzazione (accountability) Informazione e conoscenza diventano le risorse critiche (eonomia e società della consocenza) Globalizzazione, internalizzazione, europeizzazione, il processo di Bologna

8 8 Alcuni indicatori mostrano lincapacità del sistema universitario italiano tradizionale a gestire il cambiamento Fino al 1985 un solo titolo di studio! Meno laureati in tutte le classi di età e meno ricercatori di tutti gli altri paesi avanzati Alta percentuale di fallimento (nel periodo 1960-2000 solo il 31% di chi si iscrive riesce a laurearsi) Tempi lunghi per laurearsi (7 anni e più) Elevata iniquità (bassa percentuale di laureati delle classi meno favorite) Fuga di cervelli e scarsa capacità di attrarre docenti e studenti stranieri Tra i più bassi investimenti privati e pubblici nel settore (rispetto ad altre nazioni economicamente avanzate)

9 9 Le risposte variano da contesto nazionale a contesto nazionale, ma, in prima approssimazione possiamo parlare di due modelli: Negli USA, che già durante il primo novecento hanno raggiunto un sistema universitario di massa, le università sono responsabilizzate - concedendo loro grande autonomia istituzionale -differenziando le istituzioni post-secondarie sulla base di diverse tipologie -metttendole in concorrenza tra di loro per lacqusizione degli studenti e delel commesse di ricerca -- facilitando linvestimento di risorse private nel settore In altre parole il monitoraggio e la valutazione tende ad essere impersonale, in quanto affidato ai meccanismi della competizione ( quasi.mercati)

10 10 Nei contesti europei e continentali: -è aumentata lautonomia delle università….. - ma poiché la responsabilizzazione delle università è in genere meno basata sulla competizione - si è preferito monitorare e valutare le università attraverso meccanismi espliciti, formali e codificati dalle autorità Anche se cè chi sostiene lesistenza di un processo di convergenza tra i due modelli (soprattutto quando il finanziamento è legato a particolari indicatori)

11 11 La natura multidimensionale del monitoraggio e della valutazione Non esiste una sola ragione o finalità per la quale si svolge il monitoraggio e la valutazione Responsalizzazione, accountability con premi e penalità Certificazione (p.e., accreditamento) Miglioramento delle prestazioni (consulenza, sostegno e sviluppo di capacità e di competenze) Informazione Spesso le relazioni reciproche tra le quattro finalità presentano una correlazione negativa

12 12 Gli ambiti (oggetti) della valutazione del monitoraggio e della valutazione Formazione, ma non più limitata ai giovani diplomati a tempo pieno (lifelong learning) Ricerca, non più soltanto disciplinare e di base, ma anche applicata e di sviluppo, strategica ed orientata ai problemi in termini transdisciplinari Servizi alleconomia e alla società (terza missione), dal trasferimento tecnologico allo sviluppo culturale e delle opportunità di tutti i capaci e meritevoli Capacità di direzione e di gestione (corretezza e managerialità nelluso delle risorse)

13 13 Un grafico radar per mostrare il possibile interesse differenziato dei diversi stakeholders per le finalità delle università

14 14 Criteri (indicatori, strumenti e metodi di monitoraggio e di valutazione) Focalizzazione degli indicatori : -Input, Risorse (n. di studenti/ n. di docenti; spesa per studente) - Processo (sequenze di attività di trasformazione che portano allottenimento di un output, risultato individuabile, es. Crediti superati) -- Output, risultato operativo di primo livello (es. N. laureati) -- Outcome, risultato di secondo livello, impatto sulla realtà circostante (es.: % di laureati occupati, corrispondenza delle competenze acquisite con quelle utilizzate)

15 15 Criteri di valutazione Efficienza (benefici rispetto alle risorse utilizzate) Efficacia (grado di raggiungimento di un obiettivo, a volte predefinito) Equità(grado o modalità di distribuzione delle risorse e dei risultati)

16 16 Lefficienza coincide con la capacità di generare risultati di valore minimizzando gli sprechi di risorse (il modo giusto di fare le cose). Può essere descritta in termini di indicatori di produttività (benefici/costi, output/input, risultati/risorse, ricavi/costi, ecc…) o in termini di costi unitari (costi/benefici) E importante in quanto ci mostra il valore aggiunto di unattività e ci aiuta ad ottmizzare luso di risorse scarse Il criterio dellefficienza

17 17 Lefficacia descrive la capacità di raggiungere gli obiettivi prefissati e gli indicatori relativi si esprimono in termini di percentuali (risultati ottenuti/risultati x 100) (le cose giuste da fare). Gli indicatori di efficacia sono tanti quanti gli obiettivi che ci poniamo e che non riusciamo ad inserire in un calcolo di efficienza basato sul rapporto tra costi e ununica funzione di utilità a causa delle nostre limitazioni informative e di razionalità ( multidimensionalità dellefficacia) Il criterio dimensionale dellefficacia

18 18 Qualità (nei suoi diversi significati, di prodotto o di processo) Eccellenza Innovazione Affidabilità Velocita di risposta Fatturato o quota di mercato Reputazione Ecc…. Alcune tipiche dimensioni dellefficacia

19 19 Un esempio di definizione della qualità tratto dalel specifiche ISO 8402/ISO 9000: Linsieme delle caratteristiche di un oggetto o ente che sono funzionali alla capacità di soddisfare bisogni espliciti o impliciti

20 20 Esempi di indicatori di qualità in ambito universitario Soddisfazione studenti Frequenza ai corsi Qualità dellinsegnamento- apprendimento Qualità delle strutture Reputazione dei docenti Regolarità del servizio Output Processo Input Processo

21 21 Nel breve periodo efficienza ed efficacia hanno un andamento opposto (in presenza di maggiore efficienza, otteniamo una minore efficacia). Ciò vale in particolar modo per le aziende non aventi fini di lucro. Tuttavia, anche per le aziende con fini di lucro, efficienza ed efficacia tendono ad essere correlate negativamente ad eccezione delle imprese che operano nei mercati perfettamente concorrenziali nei quali il profitto risulta essere lunico indicatore di efficienza ed efficacia. Ma che rapporto sussiste tra efficienza ed efficacia?

22 22 In una prospettiva dinamica, di medio-lungo periodo (confronto di situazioni in periodi successivi di tempo) dobbiamo tener conto che: 1.risparmi di risorse (aumenti di efficienza) possono essere utilizzati per migliorare qualche dimensione dellefficacia; 2.laumento di una dimensione dellefficacia (ad esempio la qualità) può comportare un aumento dei benefici complessivi più che proporzionale alleventuale aumento dei costi, con un conseguente miglioramento dellefficienza 3.efficienza ed efficacia possono aumentare insieme grazie alla utilizzazione di innovazioni (spostamento della curva di trade-off)

23 23 Sebbene il criterio dellequità possa essere considerato una dimensione dellefficacia, qui lo trattiamo separatamente, indicando alcuni obiettivi attraverso i quali lo possiamo concretizzare: Favorire il diritto allo studio di chi si trovi in condizione di svantaggio Garantire laffidabilità delle valutazioni Assicurare limparzialità delle procedure amministrative e dei comportamenti individuali Attuare processi decisionali partecipativi e trasparenti

24 24 Lanalisi e la valutazione dei processi organizzativi ed amministrativi (i progetti good practices, I, II, III, IV, V) CNVSU, Politecnico di Milano, Catalano, Azzone (2001-2006) Benchmarking di alcuni macroprocessi di 14 università italiane Servizi agli studenti Personale Acquisti Contabilità Sistema decisionale Sistema informativo Input e macro attività Macroattività Supp. Ricerca

25 25 -Politecnico di Bari -Bologna -Calabria -Catania -Firenze -Genova -Politecnico di Milano -Napoli (Federico II) -Padova -Pavia -Siena -Politecnico di Torino -Trento -Trieste Università coinvolte nel Good practice II: In tutti e cinque i progetti le università coinvolte sono state 26

26 26 Due tipi di benchmarking (nel GP II) 1) Benchmarking basato sulle prestazioni: dopo aver confrontato le prestazioni dei diversi atenei nelle diverse aree, si definiscono come good practices (buone pratiche) le procedure adottate dagl atenei con migliori prestazioni (condizione: misurabilità ed omogeneità degli indicatori prestazioni) (servizi studenti, contabilità e gestione del personale 2) Benchmarking basato sui processi: confronto diretto fra le soluzioni organizzative e procedurali adotate dai diversi atenei in termini di risorse umane, finanziarie, tecnologiche, gestionali e decisionali allo scopo di evidenziare risultati potenzialmente interessanti anche da un puntoio di vista qualitativo (sistemi informativi (sistemi informativi a supporto dei p rocessi amministrativi)

27 27 Gli indicatori della prestazione (performance) di processo (spesso da bilanciare in quanto caratterizzati da andamenti contrastanti) 1. Costi delle singole fasi e dellintero processo (efficienza parziale e complessiva) 2. Qualità ed efficacia della singola fase e dellintero processo 3. Tempi (efficienza ed efficacia)

28 28 Caratteristiche e risultati del progetto Good Practice II Il livello delle prestazioni dei processi dipende dalle soluzioni gestionali, organizzative, procedurali e tecnologiche adottate nel governare i processi, ma anche da variabili strutturali di base Adotta un approccio per processi Le variabili strutturali che il progetto ha cercato di sterilizzare concentrandosi sui processi: 1.struttura organizzativa 2.dimensioni 3.strategie

29 29 1.I processi (o macro-attività) sono stati suddivisi per attività e sotto- attività comuni a tutet le università e ricostruite senza tener conto degli uffici allinterno dei quali venivano svolte, Esempio: Gestione Contabile AttivitàSotto-attività Gestione contrib. studenti2 Gestione altri entrate11 Gestione spese18 Adempimenti fiscali5 Bilancio13 Gestione patrimoniale7 Gestione unità senza autonomia finanziaria5 Monitoraggio spesa e fabbisogno2

30 30 2. Sono stati calcolati i costi complessivi delle attività, che sono state a loro volta ripartite su ciascuna sotto-attività. Tipologie di costo incluse nel costo delle macroattività edelle sottoattività: Personale Formazione (ore x costo standard) Utilizzo pc, stampante, telefono (percentuale x standard, quota fissa e n. scatti) Spese energia, acqua, gas rifiuti, pulizia e vigilanza per spazio occupato

31 31 3. Definito il costo delle attività (risorse associate agli input) si è proceduto ad individuare louput (driver) o gli input del processo. Esempi: gestione contabile AttivitàOutput (driver) Gestione contrib. studentiN. iscritti Gestione altre entrateTot. altre entrate n. reversali Gestione speseTotale uscite n. mandati Adempimenti fiscalin. operazioni Bilancion.d. Gestione patrimonialeoperazioni Gestione unità senza autonomia finanziarian. d. Monitoraggio spesa e fabbisognon.d.

32 32 4. Dividendo il costo di ciascuna attività per la quantità di output si è ottenuto il costo unitario di ciascuna attività, in modo le università con i costi unitari più bassi (benchmark di efficienza parziale) Ma come tener conto nella valutazione della presenza di economie di scala? (la maggiore efficienza potrebbe dipendere dalle dimensioni e non dalle modalità di gestione dei processi)

33 33 5. Si sono individuati gli output (drivers) di ciascuno dei tre processi analizzati e si calcolato il costo unitario dellintero processo, dividendo lammontare degli outputs per il costo complessivo del processo (risultante dalla somma dei costi di tutte le attività coinvolte), ottenendo così una misura di efficienza per lintero processo ProcessoOutput (driver) generale Indicatore di efficienza Gestione contabileTotale entrate + totale uscite (milioni) Costo per gestire un milione di entrata o uscita Gestione del personale Personale di ruoloCosto per gestire un dipendente Servizi agli studentiStudenti iscrittiCosto per gestire servizi agli studenti

34 34 6. Mediante una regressione statistica si è verificato se ciascuno dei costi unitari dei tre processi dipendesse in parte dalle dimensioni dellateneo (definite in termini degli output di processo generali) e si è scoperto che (nelle 14 università, anno 2001): Allaumentare delle dimensioni i costi unitari della gestione contabile e della gestione del personale diminuivano (presenza di effetti di scala) Allaumentare delle dimensioni i costi unitari dei servizi agli studenti del personale non diminuivano significativamente (assennza di effetti di scala)

35 35 7. Individuazione dellateneo più efficiente (benchmark) per ciascuno dei tre processi Per i servizi agli studenti è risultato lateneo con il costo minimo unitario Per gli altri due processi (con effetti di scala) lateneo più efficiente è risultato quello con la maggiore differenza tra il costo unitario che lateneo avrebbe dovuto avere in base alle sue dimensioni (calcolato mediante lanalis di regressione) e il costo unitario effettivo Si è quindi potuto calcolare il costo di benchmark per ciascuna attività di tutti gli atenei, moltiplicando il costo minimo per il valore reale dellindicatore di output del singolo ateneo

36 36 8. Rilevazione degli indicatori di efficacia per i tre processi 8.1. Servizi agli studenti: Qualità percepita dei servizi di segreteria (indagini campionarie di student satisfaction) Qualità oggettiva erogata (tempi di attesa allo sportello e ore di apertura al pubblico) Livello di informatizzazione di undici procedure Lindicatore di efficacia complessiva è stato calcolato sommando i punteggi dei tre indicatori precedenti

37 37 8.2. Gestione contabile (indicatori specifici di qualità erogata misurati attraverso un questionario): Tempestività nellerogazione dei pagamenti Completezza dele informazioni contabili e del sistema di bilancio Tempestività e capacità di rispetto delle scadenze Completezza dei sistemi di contabilità analitica Lindicatore di efficacia complessiva è stato calcolato sommando i punteggi dei quattro indicatori precedenti

38 38 8. 3. Gestione del personale (indicatori specifici di qualità erogata misurati attraverso un questionario): Tempestività nellevasione delle procedure concorsuali Completezza del sistema di pianificazione dei fabbisogni Completezza dei piani di formazione Completezza dei sistemi di valutazione e di incentivazione Lindicatore di efficacia complessiva è stato calcolato sommando i punteggi dei quattro indicatori precedenti

39 39 9. Valutazione contestuale dei 14 atenei sulla base degli indicatori (normalizzati) di efficienza e di efficacia Per ciascuno dei tre processi è stato costruito un grafico sulla cui ascissa (asse orizzontale) sono stati collocati i punteggi di efficienza e sulla cui ordinata (asse verticale) sono stati collocati i punteggi di efficacia dei 14 atenei. Cosa si è scoperto?

40 40 1.Nella gestione del personale un ateneo (Padova) è risultato sia il più efficiente che il più efficace rispetto a tutti gli altri 2.Nel caso della gestione contabile non è risultato un unico ateneo superiore in entrambi i criteri, ma tre università si sono rivelate o più efficienti o più efficaci di tutte le altre, mentre tra di loro non è possibile fare una graduatoria univoca (Politecnico diTorino, Padova, Pavia) 3.Anche nei servizi agli studenti tre atenei sono risultati superiori agli altri ma non tra di loro (tra cui Genova e Trento) - non esiste unaltra università sia più efficiente che efficace. I risultati dellanalisi di benchmark (ottimo unico o frontiera ottimale)

41 41 Servizi agli studenti

42 42 Gestione del personale

43 43 3. Gestione di bilancio e contabile

44 44 Come utilizzare i benchmark di efficienza ed efficacia? Considerare la propria posizione nei confronti dei due criteri Valutare in base alla propria strategia in quale direzione muoversi (dove investire le proprie risorse scarse per migliorare le prestazioni) Le prestazioni degli atenei dipendono anche dalle scelte strategiche di fondo (implicite o esplicite) !

45 45 Il cambiamento di prospettiva nel progetto Good Practices 2005 (Tomasi, 2006 e Azzone, 2005) Nei GP precedenti, lobiettivo era individuare lAteneo che gestiva meglio il rapporto efficacia/efficienza,….. ora lattenzione è su come si possono migliorare I processi tecnici e amministrativi più importanti costruendo una sorta di Ateneo ideale, che sia in grado di mettere insieme il meglio delle università italiane e che possa costituire un riferimento per tutti

46 46 Il cambiamento nel modello di riferimento nel GP5 Processi amministrativi Attività Comuni Misura delle prestazioni Individuazione Good Practice Analisi modelli di gestione Spunti innovazione Processi amministrativi Attività Analisi dei modelli di gestione Impatto sulle prestazioni Individuazione eventuali cluster Spunti innovazione Prestazioni complessive Misura prestazioni

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48 48 Lenfasi non è più sullomogeneità e sulla capacità di fare le stesse cose meglio, ma sulle anomalie innovative: Assetti organizzativi differenti; Ruoli differenti del personale; Servizi differenti; Modalità differenti di realizzare i servizi.

49 49 1. Servizi per la didattica Possibilità di svolgere tutte le procedure in remoto Segreteria aperta anche al sabato Assistenza telefonica 24h*7 giorni Risposta alle mail in giornata Registrazione di tutte le informazioni (piani di studio, esami sostenuti) entro 7 giorni Elevata capacità di comunicazione con gli studenti Processi amministrativi per un ateneo ideale sintesi delle innovazioni più interessanti riscontarte nelle università esaminate (da Tomasi, Codau, 2006)

50 50 2.Approvvigionamenti Presenza di una procedura di acquisto basata sulla pianificazione, sullanalisi di mercato, sul calcolo dei fabbisogni, sulla creazione di un DB condiviso Capacità di gestire le spese in economia entro 7 giorni dalla richiesta Capacità predisporre i capitolati tecnici di gara e di definire il contratto una volta espletata la gara in meno di 15 giorni

51 51 3. Personale Predisposizione dei bandi in meno di 3 giorni Presenza di piani di formazione basati sullanalisi dei fabbisogni, valutazione degli interventi formativi, che coinvolge ogni anno più della metà dei dipendenti Piani di inserimento per i neoassunti Presenza di un sistema di valutazione completo, basato su comportamenti, competenze e risultati), i cui risultati sono utilizzati per lassegnazione degli incarichi e le progressioni di carriera Alta soddisfazione dei docenti sui servizi forniti

52 52 4. Bilancio e Contabilità Presenza di un bilancio pluriennale e di un sistema di budget esteso a tutte le strutture Presenza di un sistema di contabilità analitica per centri di costo, attività e progetti, con report standard e autonomi Rispetto del fabbisogno e capacità di gestire la tesoreria con un rendimento medio superiore al 3,5% Pagamento delle missioni in non più di 15 giorni

53 53 5. Supporto alla ricerca Strutture di supporto in grado di fornire informazioni aggiornate, analizzare I possibili partner, scrivere il progetto Presenza di linee guida per la gestione dei contratti, la gestione del progetto e la rendicontazione Supporto alla soluzione di problemi complessi con una valutazione molto positiva da parte dei docenti

54 54 2) Times Higher Education Supplement: graduatoria delle prime 200 università in base ai seguenti indicatori e pesi: IndicatorePeso Valutazione di circa 4000 docenti e ricercatori (peer review) 40% Valutazione dei laureati da parte di selezionatori10% Percentuale di docenti stranieri5% Percentuale di stranieri stranieri5% Rapporto studenti/docenti20% Rapporto tra numero di citazioni e n. di docenti20% Presente una sola Università italiana, al 196° posto

55 55 3) La valutazione degli Atenei di la Repubblica-Censis (nella quale lUnical risulta seconda tra i grandi atenei e sesta fra tutti I 60 atenei censiti) Aspetti valutatiIndicatori ServiziN. pasti x iscritto N. posti alloggio x 1000 iscritti Spazi sportivi x 1000 iscritti Borse (diritto allo studio) N. Borse di studio x 1000 iscritti N. Borse di collaborazione x 1000 iscritti StrutturePosto aula x studente in corso Posti biblioteca x studente regolare Posti laboratorio x studente regolare WebPunteggio assegnato dal Censis alla funzionalità e ai contenuti dei siti internet

56 56 La guida Censis-La Repubblica fornisce anche le graduatorie delle diverse facoltà sui seguenti aspetti (con qualche variazione per Medicina): Aspetti valutatiN. di indicatori utilizzati Produttività didattica4 Efficacia e qualità didattica7 Efficacia nella ricerca3 Profilo qualità docenti5 Rapporti internazionali3 Opportunità intrenazionali1 N.B.: le graduatorie delle facoltà non sono aggregate per fornire una graduatoria di ateneo sugli aspetti sopra elencati

57 57 Considerazioni su ranking e graduatorie Ranking e graduatorie sono da più parti criticate, ma… Vengono sempre più spesso usate e citate, tanto da diventare un fattore importantante di prestigio e reputazione (vedi la Commisione Europea) Le nuove tendenze per ovviare alle critiche 1.Graduatorie non singole, ma per gruppi e fasce (es. graduatoria del CHE tedesco al servizio degli studenti stranieri) 2.Graduatorie per aspetti separati non aggregabili in ununica graduatoria di ateneo e personalizzabili dallutente (es.: CHE tedesco, La fondazione Carnegie in USA, modello in costruzione finanziato dalla Commisione Europea sulle diverse tipologie di istituzioni terziarie in Europa

58 58 Modelli di valutazione legati al finanziamento 1. Basati su contratti e negoziazioni, più o meno informali tra lautorità o agenzia di finanziamento e lateneo 2. Basati su formule comprendenti più indicatori I due modelli possono esere utilizzati contemporanaemente

59 59 I modelli di valutazione legati al finanziamento sulla base di formule (il caso italiano) Primo modello (1995-97): -Stima del costo standard per studente mediante modello econometrico -Con lobiettivo di spostare fondi dalle università con costi unitari maggiori a quelle con costi minori (riequilibrio) - ma nel modello erano presenti anche indicatori incentivanti (per esempio il numero di laureati)

60 60 Seconda modello di finanziamento/riequilibrio (1997-2003): - formula pesata nel modo seguente: - 70%per il numero di studenti in corso, 30% per n. di crediti regolari (studente equivalente) e n. laureati con meno di due anni di ritardo Terza modello di finanziamento/riequilibrio (2004 - ? ): - 30% per il numero di studenti iscritti al secondo anno; - 30% per n. di crediti superati e laureati con meno di due anni di ritardo - 30% per la ricerca (n. di ricercatori corretto lievemente da qualità nella ricerca e nelal capacità di ottenere fondi di ricerca da terzi ) - 10%per incentivi stabiliti dal Ministero - da notare lassenza di veri e propri indicatori di efficienza

61 61 La quantità di fondi destinati ala valutazione (incentivazione/riequilibrio) in termini di perecntuale del FFO (1995-2006) First formula modelSecond formula model Third formula model 959697989900010203040506 1,53,577,5888,599,51,34,53,6

62 62 I risultati del modello per alcune università (2005)

63 63 La posizione dellUnical sulla base del modello di valutazione (2005) FFO Unical 2005/ FFO totale (a) - euro Percentuale 96.000.000/ 6.984.000.000 1,38% L1,56% di 6.984.000 = 109.000.000 Differenza tra FFO ottenuto nel 2005 e FFO che si sarebbe dovuto ottenere in base alla formula 96.000.000 - 109.000.000 = - 13.000.000 !