ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI D’IMPRESA

Presentazione sul tema: "ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI D’IMPRESA"— Transcript della presentazione:

1 ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI D’IMPRESA
LUCIO BIGGIERO Università dell’Aquila Università LUISS Lucio Biggiero 2005

2 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it
I compiti della progettazione organizzativa ovvero I requisiti per eseguire lavori collettivi (organizzati) 1. Identificazione 2. Divisione (connessione) 3. Raggruppamento 4. Coordinamento 5. Controllo Delle attività Lucio Biggiero 2005

3 DEFINIZIONE DI SISTEMA/RETE
SISTEMA: insieme di parti (elementi) connessi, per il quale è possibile distinguere (almeno approssimativamente) input, output e processi di trasformazione, e un criterio di inclusione/esclusione delle parti, in modo da poter tracciare un confine tra il sistema e il non-sistema RETE: Un insieme di nodi (elementi) connessi mediante relazioni di uno o più tipi diversi Lucio Biggiero 2005

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5 DAL PUNTO DI VISTA SISTEMICO LE ORGANIZZAZIONI SOCIALI SONO
SISTEMI COGNITIVI SISTEMI COMPLESSI (NON-BANALI) SISTEMI (PARZIALMENTE) AUTO-REFERENTI, AUTO-ORGANIZZATIVI, AUTO-OSSERVATIVI, ADATTATIVI Lucio Biggiero 2005

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8 PROCESSO DELLA PROGETTAZIONE AZIENDALE
Tipi di coordinamento Ratt TEC Lop Lcu Luo Lfd BI Tipi di inter- dipendenza Applicazione dei criteri di progettazione per similarità-complementarietà BI = business idea; Ratt = risultati attesi (output); TEC = tecnologie Lop = lista delle operazioni elementari; Lcu = lista dei compiti-uomo Luo = lista delle unità organizzative; Lfd = lista delle funzioni-divisioni Lucio Biggiero 2005

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TIPI DI INTERDIPENDENZA (in ordine crescente di complessità) Nessuna A B interdipendenza Interdipendenza sequenziale (2) A B Interdipendenza parallela (1) (3) A A Adattamento reciproco B B Lucio Biggiero 2005

11 Forme di interdipendenza parallela
non simultanea La forma non simultanea può essere di due tipi: a1) senza vincolo temporale: questo è il caso più semplice, cioè più libero da vincoli. A può essere eseguito prima, durante o dopo B. In questo caso il capo rappresenta il tipo di coordinamento più adatto; a2) con vincolo temporale: il sistema B non può essere eseguito (non deve ricevere l’input, ovvero non deve (a) A iniziare la propria attività) se non è uscito l’output dal sistema A. La differenza con l’interdipendenza sequenziale consiste nel fatto che B non riceve l’output di A, bensì prende l’input direttamente dal fondo risorse del gruppo. In questo senso i due sistemi rimangono indipendenti. Per es. A può rilasciare output sbagliati (o anche in ritardo) senza compromettere l’esecuzione di B. Il piano è il tipo di coordinamento più adatto, perché tutto può essere previsto in anticipo e programmato attraverso un Gannt (o uno spartito…) La forma simultanea è ovviamente la più vincolata di tutte e tre, e chiaramente richiede un’attenta program- mazione (piano), e quindi priva quasi completamente di efficacia il coordinamento effettuato dal capo. B simultanea (b) A B Lucio Biggiero 2005

12 Modi di connessione parallela reciproca sequenziale
Modello libero (senza vincoli temporali) parallela Modello sequenziale reciproca Modello simultaneo sequenziale Lucio Biggiero 2005

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MECCANISMI DI COORDINAMENTO Standardizzazione del flusso di lavoro ( 2) A B STD Standardizzazione degli inputs Standardizzazione degli outputs ( 3) (istituzionalizzazione) (negoziazione) ( 4) A A Supervisione diretta ( 5) ( 1) A A Adattamento AB reciproco capo B B Lucio Biggiero 2005

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20 Le patologie interne della struttura funzionale
Demotivazione del personale a causa della ripetitività dei compiti mancanza di capacità innovativa a causa dell’enfasi sulla replicazione enfasi sul controllo, che diventa ipertrofico ma inefficiente ed inefficace inversione mezzi-fini sul ruolo giocato dalle procedure alta conflittualità nelle relazioni industriali Lucio Biggiero 2005

21 Le patologie esterne della struttura funzionale
Ritardo (inefficienza) e inadeguatezza (inefficacia) delle decisioni, a causa della lunghezza e rigidità delle catene decisionali difficoltà di apprendimento organizzativo, a causa del numero e della rigidità delle procedure uniformizzazione delle competenze e soprattutto delle mappe cognitive, a causa del numero e della rigidità delle procedure Lucio Biggiero 2005

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27 Ostacoli alla “grande trasformazione” dal fordismo al post-fordismo
La mancanza di adeguati modelli di corporate governance La permanenza di forti vantaggi di efficienza: di scala, di specializzazione, di rete La resistenza del management a dare luogo alle forme di realizzazione del post-fordismo: decomporre, de-verticalizzare, de-gerarchizzare, de-burocratizzare la struttura Lucio Biggiero 2005