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Lucio Biggiero 2005 ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI DIMPRESA LUCIO BIGGIERO Università dellAquila Università LUISS.

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Presentazione sul tema: "Lucio Biggiero 2005 ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI DIMPRESA LUCIO BIGGIERO Università dellAquila Università LUISS."— Transcript della presentazione:

1 Lucio Biggiero 2005 ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI DIMPRESA LUCIO BIGGIERO Università dellAquila Università LUISS

2 Lucio Biggiero 2005 I compiti della progettazione organizzativa ovvero I requisiti per eseguire lavori collettivi (organizzati) 1. Identificazione 2. Divisione (connessione) 3. Raggruppamento 4. Coordinamento 5. Controllo Delle attività

3 Lucio Biggiero 2005 DEFINIZIONE DI SISTEMA/RETE SISTEMA: insieme di parti (elementi) connessi, per il quale è possibile distinguere (almeno approssimativamente) input, output e processi di trasformazione, e un criterio di inclusione/esclusione delle parti, in modo da poter tracciare un confine tra il sistema e il non-sistema RETE: Un insieme di nodi (elementi) connessi mediante relazioni di uno o più tipi diversi

4 Lucio Biggiero 2005

5 DAL PUNTO DI VISTA SISTEMICO LE ORGANIZZAZIONI SOCIALI SONO SISTEMI COGNITIVI SISTEMI COMPLESSI (NON-BANALI) SISTEMI (PARZIALMENTE) AUTO- REFERENTI, AUTO-ORGANIZZATIVI, AUTO-OSSERVATIVI, ADATTATIVI

6 Lucio Biggiero 2005

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8 PROCESSO DELLA PROGETTAZIONE AZIENDALE BI = business idea; Ratt = risultati attesi (output); TEC = tecnologie Lop = lista delle operazioni elementari; Lcu = lista dei compiti-uomo Luo = lista delle unità organizzative; Lfd = lista delle funzioni-divisioni Tipi di coordinamento BI RattTECLopLcuLuo Tipi di inter- dipendenza Applicazione dei criteri di progettazione per similarità-complementarietà Lfd

9 Lucio Biggiero 2005

10 TIPI DI INTERDIPENDENZA (in ordine crescente di complessità) AB AB AA BB Nessuna interdipendenza Interdipendenza sequenziale Interdipendenza parallela Adattamento reciproco (1) (2) (3)

11 Lucio Biggiero 2005 Forme di interdipendenza parallela A B simultanea (b) A B (a) non simultanea La forma non simultanea può essere di due tipi: a1) senza vincolo temporale: questo è il caso più semplice, cioè più libero da vincoli. A può essere eseguito prima, durante o dopo B. In questo caso il capo rappresenta il tipo di coordinamento più adatto; a2) con vincolo temporale: il sistema B non può essere eseguito (non deve ricevere linput, ovvero non deve iniziare la propria attività) se non è uscito loutput dal sistema A. La differenza con linterdipendenza sequenziale consiste nel fatto che B non riceve loutput di A, bensì prende linput direttamente dal fondo risorse del gruppo. In questo senso i due sistemi rimangono indipendenti. Per es. A può rilasciare output sbagliati (o anche in ritardo) senza compromettere lesecuzione di B. Il piano è il tipo di coordinamento più adatto, perché tutto può essere previsto in anticipo e programmato attraverso un Gannt (o uno spartito…) La forma simultanea è ovviamente la più vincolata di tutte e tre, e chiaramente richiede unattenta program- mazione (piano), e quindi priva quasi completamente di efficacia il coordinamento effettuato dal capo.

12 Lucio Biggiero 2005 Modi di connessione parallela reciproca Modello sequenziale Modello libero (senza vincoli temporali) Modello simultaneo sequenziale

13 Lucio Biggiero 2005 MECCANISMI DI COORDINAMENTO AB A A B B Standardizzazione del flusso di lavoro Supervisione diretta Adattamento reciproco A Standardizzazione degliinputs (istituzionalizzazione) A Standardizzazione deglioutputs (negoziazione) ( 2) ( 3) ( 1) ( 4) ( 5) STD capo AB

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20 Le patologie interne della struttura funzionale Demotivazione del personale a causa della ripetitività dei compiti mancanza di capacità innovativa a causa dellenfasi sulla replicazione enfasi sul controllo, che diventa ipertrofico ma inefficiente ed inefficace inversione mezzi-fini sul ruolo giocato dalle procedure alta conflittualità nelle relazioni industriali

21 Lucio Biggiero 2005 Le patologie esterne della struttura funzionale Ritardo (inefficienza) e inadeguatezza (inefficacia) delle decisioni, a causa della lunghezza e rigidità delle catene decisionali difficoltà di apprendimento organizzativo, a causa del numero e della rigidità delle procedure uniformizzazione delle competenze e soprattutto delle mappe cognitive, a causa del numero e della rigidità delle procedure

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27 Ostacoli alla grande trasformazione dal fordismo al post-fordismo La mancanza di adeguati modelli di corporate governance La permanenza di forti vantaggi di efficienza: di scala, di specializzazione, di rete La resistenza del management a dare luogo alle forme di realizzazione del post-fordismo: decomporre, de-verticalizzare, de-gerarchizzare, de-burocratizzare la struttura


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