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Lucio Biggiero 2005 ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI DIMPRESA LUCIO BIGGIERO Università dellAquila Università LUISS.

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Presentazione sul tema: "Lucio Biggiero 2005 ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI DIMPRESA LUCIO BIGGIERO Università dellAquila Università LUISS."— Transcript della presentazione:

1 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it ORGANIZZAZIONE E TRASFORMAZIONI DIMPRESA LUCIO BIGGIERO Università dellAquila biggiero@ec.univaq.it Università LUISS lbiggier@luiss.it

2 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it I compiti della progettazione organizzativa ovvero I requisiti per eseguire lavori collettivi (organizzati) 1. Identificazione 2. Divisione (connessione) 3. Raggruppamento 4. Coordinamento 5. Controllo Delle attività

3 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it DEFINIZIONE DI SISTEMA/RETE SISTEMA: insieme di parti (elementi) connessi, per il quale è possibile distinguere (almeno approssimativamente) input, output e processi di trasformazione, e un criterio di inclusione/esclusione delle parti, in modo da poter tracciare un confine tra il sistema e il non-sistema RETE: Un insieme di nodi (elementi) connessi mediante relazioni di uno o più tipi diversi

4 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

5 DAL PUNTO DI VISTA SISTEMICO LE ORGANIZZAZIONI SOCIALI SONO SISTEMI COGNITIVI SISTEMI COMPLESSI (NON-BANALI) SISTEMI (PARZIALMENTE) AUTO- REFERENTI, AUTO-ORGANIZZATIVI, AUTO-OSSERVATIVI, ADATTATIVI

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8 PROCESSO DELLA PROGETTAZIONE AZIENDALE BI = business idea; Ratt = risultati attesi (output); TEC = tecnologie Lop = lista delle operazioni elementari; Lcu = lista dei compiti-uomo Luo = lista delle unità organizzative; Lfd = lista delle funzioni-divisioni Tipi di coordinamento BI RattTECLopLcuLuo Tipi di inter- dipendenza Applicazione dei criteri di progettazione per similarità-complementarietà Lfd

9 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it

10 TIPI DI INTERDIPENDENZA (in ordine crescente di complessità) AB AB AA BB Nessuna interdipendenza Interdipendenza sequenziale Interdipendenza parallela Adattamento reciproco (1) (2) (3)

11 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it Forme di interdipendenza parallela A B simultanea (b) A B (a) non simultanea La forma non simultanea può essere di due tipi: a1) senza vincolo temporale: questo è il caso più semplice, cioè più libero da vincoli. A può essere eseguito prima, durante o dopo B. In questo caso il capo rappresenta il tipo di coordinamento più adatto; a2) con vincolo temporale: il sistema B non può essere eseguito (non deve ricevere linput, ovvero non deve iniziare la propria attività) se non è uscito loutput dal sistema A. La differenza con linterdipendenza sequenziale consiste nel fatto che B non riceve loutput di A, bensì prende linput direttamente dal fondo risorse del gruppo. In questo senso i due sistemi rimangono indipendenti. Per es. A può rilasciare output sbagliati (o anche in ritardo) senza compromettere lesecuzione di B. Il piano è il tipo di coordinamento più adatto, perché tutto può essere previsto in anticipo e programmato attraverso un Gannt (o uno spartito…) La forma simultanea è ovviamente la più vincolata di tutte e tre, e chiaramente richiede unattenta program- mazione (piano), e quindi priva quasi completamente di efficacia il coordinamento effettuato dal capo.

12 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it Modi di connessione parallela reciproca Modello sequenziale Modello libero (senza vincoli temporali) Modello simultaneo sequenziale

13 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it MECCANISMI DI COORDINAMENTO AB A A B B Standardizzazione del flusso di lavoro Supervisione diretta Adattamento reciproco A Standardizzazione degliinputs (istituzionalizzazione) A Standardizzazione deglioutputs (negoziazione) ( 2) ( 3) ( 1) ( 4) ( 5) STD capo AB

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20 Le patologie interne della struttura funzionale Demotivazione del personale a causa della ripetitività dei compiti mancanza di capacità innovativa a causa dellenfasi sulla replicazione enfasi sul controllo, che diventa ipertrofico ma inefficiente ed inefficace inversione mezzi-fini sul ruolo giocato dalle procedure alta conflittualità nelle relazioni industriali

21 Lucio Biggiero 2005 lbiggier@luiss.it Le patologie esterne della struttura funzionale Ritardo (inefficienza) e inadeguatezza (inefficacia) delle decisioni, a causa della lunghezza e rigidità delle catene decisionali difficoltà di apprendimento organizzativo, a causa del numero e della rigidità delle procedure uniformizzazione delle competenze e soprattutto delle mappe cognitive, a causa del numero e della rigidità delle procedure

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27 Ostacoli alla grande trasformazione dal fordismo al post-fordismo La mancanza di adeguati modelli di corporate governance La permanenza di forti vantaggi di efficienza: di scala, di specializzazione, di rete La resistenza del management a dare luogo alle forme di realizzazione del post-fordismo: decomporre, de-verticalizzare, de-gerarchizzare, de-burocratizzare la struttura


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