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Project Management Project Management La programmazione della produzione Ing. Marco Falagario

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Presentazione sul tema: "Project Management Project Management La programmazione della produzione Ing. Marco Falagario"— Transcript della presentazione:

1 Project Management Project Management La programmazione della produzione Ing. Marco Falagario

2 Il Progetto È uniniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o servizio unico. (Project Management Institute) Tempo Fase inizialeFase intermedia Fase finale Possibilità di influenzare i risultati Attenzione manageriale Impegno delle risorse

3 Project Il progetto (Project), non si limita alla sola progettazione (disegni e calcoli) dei pezzi che compongono il prodotto (Design) ma comprende tutte le fasi utili ad arrivare alla realizzazione del prodotto o alla fornitura del servizio, a partire dalla sua concezione. Il progetto è uno sforzo temporaneo intrapreso per sviluppare un prodotto o un servizio. È temporaneo nel senso che deve essere collocato nel tempo con precise date di inizio e di fine, può durare anche alcuni anni e i prodotti o servizi creati sono unici. Elemento fondamentale per lottimizzazione di questi fattori è lutilizzo di metodologie e strumenti che trovano applicazione allinterno di ciascuna organizzazione aziendale. Project Management Il Project Management è un particolare approccio alla gestione delle commesse (inizialmente sviluppatosi in ambito militare) che ha come obiettivo principale la gestione del progetto in modo da garantirne il completamento nel rispetto dei tempi, dei costi e delle prestazioni tecnico-qualitative definite contrattualmente con il committente e nel rispetto delle norme. E un insieme di regole di buon senso per gestire le attività di pianificazione e controllo di un progetto e indirizzare tutte le risorse al raggiungimento degli obiettivi in termini di rispetto dei tempi e dei costi pianificati e di soddisfacimento dei requisiti. Una corretta gestione dei progetti permette ad ogni azienda di affrontare le sfide del mercato ottimizzando i costi delle varie fasi che portano al completamento del progetto nei tempi previsti. Diventa sempre più importante, soprattutto in contesti di mercato ad elevata competitività la pianificazione e il controllo, lanalisi dei costi e la valutazione dei benefici derivanti rappresentano i fattori chiave per il raggiungimento di obiettivi prefissati.

4 Categorie di progetti Le variabili nella classificazione di progetto possono essere: 1.entità del progetto: impegno di risorse umane e/o finanziarie, lambito e la diffusione geografica; 2.complessità di progetto: varietà degli obiettivi e ambito; 3.grado di rischio di progetto: grado di novità, entità e complessità.

5 Ciclo di vita dei progetti Il ciclo di vita di ogni progetto è composto da: 1.aspetti gestionali; 2.aspetti tecnici. Livello di sforzo Tempo InizioPianificazioneEsecuzioneChiusura FattibilitàDefinizione requisiti Progettazione Sviluppo Test Implementazione Manutenzione Fasi di project management Fasi del ciclo tecnico

6 Storia del project management Henry Gantt ( ). Tecnica di tempificazione e controllo di un processo manifatturiero. Progetto Manhattan (1942). Una delle prime applicazioni di WBS. Progetto Polaris (anni Cinquanta). Una delle prime applicazioni di PERT. Programma Apollo (anni Sessanta). Maturità delle tecniche di project management.

7 Project Manager Il Project Manager è il supervisore o facilitatore e deve quindi: Definire e controllare gli obiettivi del progetto; Analizzare lambiente in cui verrà sviluppato il progetto e le normative vigenti; Definire il risultato finale e le principali attività necessarie per il suo conseguimento; Pianificare e schedulare le attività del progetto (dati storici per progetti futuri); Stimare le risorse necessarie (manodopera, materiali, attrezzature, ecc...); Formulare il budget di progetto; Allocare e controllare le risorse alle singole attività ed autorizzare linizio dei lavori; Integrare tutte le attività di pianificazione e controllo del progetto e farne tutoraggio; Definire lo stato davanzamento del progetto, in termini sia fisici che di costo; Misurare lavanzamento del progetto durante la sua realizzazione; Attivare interventi correttivi in caso di scostamenti (def. tolleranze al rischio); Risolvere i conflitti con il committente, con i fornitori, con le funzioni specialistiche (80- 90% del tempo serve per comunicare con gli stakeholders, fonte: Project Mngmt Inst.). Le motivazioni allinserimento delle logiche di Project Management nelle imprese sono da ricondursi principalmente alle cause del fallimento dei progetti, che secondo una indagine della Comunità Europea del 2002, sono: scarsa comunicazione, scarsa definizione dellambito progettuale, disattese le aspettative del cliente, pianificazione inadeguata, mancanza di leadership, mancanza di motivazione nel team. La percentuale dei progetti conclusi con successo nel rispetto di tempi, costi ed obiettivi è del 26%. La percentuale dei progetti incompiuti, fuori budget e che non rispetta gli obiettivi è del 34%. Il rimanente 40% dei progetti viene cancellato prima del suo completamento. Il ruolo del Project Manager

8 Gli stakeholder di progetto Gli stakeholder di progetto sono individui e organizzazioni attivamente coinvolti nel progetto o i cui interessi potrebbero essere influenzati dalla realizzazione del progetto. Essi possono a loro volta influenzare il progetto e i suoi risultati. Basso Alto Basso Stakeholder istituzionale Stakeholder chiave Stakeholder marginale Stakeholder operativo Interesse sul progetto Potere sul progetto

9 Tecniche di programmazione della produzione Work Breakdown Structure La Work Breakdown Structure (W.B.S.) Gantt Il diagramma di Gantt Critical Path Method CPM (Critical Path Method) Program Evaluation and Review Technique PERT (Program Evaluation and Review Technique) Nota: tali tecniche sono state ideate e sviluppate per la realizzazione dopere molto complesse soprattutto nellambito dellingegneria civile o militare, e principalmente per produzioni su commessa [dimensioni economiche rilevanti, lunghi tempi di realizzazione (oltre lanno, periodo di gestione classico), complessità gestionale e organizzativa (luoghi fisicamente distinti dallazienda), in genere prodotti unici e scarsamente ripetitivi].

10 Consiste nella scomposizione del progetto in sottoprogetti, questi in macroattività e così via fino alle attività elementari la cui successiva scomposizione non è più conveniente. Ogni attività elementare deve essere facile da gestire in termine di planning, esecuzione, controllo e chiusura. La Work Breakdown Structure (WBS) Ricorre ad un diagramma ad albero che in modo gerarchico e strutturato, consente di descrivere e visualizzare tutte le parti di un progetto ai diversi livelli di dettaglio. Include tutte le parti di un progetto che devono essere realizzate, e tutti i principali compiti funzionali che devono essere eseguiti per realizzarle completamente. Le attività a livello più basso sono quindi necessarie e sufficienti per completare lelemento padre (di livello superiore). Ogni elemento è perfettamente pianificabile, definito da un suo budget ed assegnabile ad una unità operativa (in termini di responsabilità). Sono anche più facilmente riutilizzabili per progetti futuri.

11 La preparazione di una WBS Il Project Manager deve strutturare il lavoro in piccoli elementi che siano: gestibili (possibilità di assegnare autorità e responsabilità); indipendenti (con minima interfaccia con le altre attività); integrabili (per poterli combinare in pacchetti generali); misurabili (per stimarne avanzamento e successo). La WBS è un elemento chiave in quanto: fornisce una descrizione del progetto come somma di elementi; consente di stimare costi e budget; consente di controllare tempi, costi e prestazioni; gli obiettivi sono collegati alle risorse aziendali; semplifica le operazioni di planning, scheduling, reportage, controllo di gestione; consente di assegnare le responsabilità per ogni elemento. Problema: per progetti complessi si arriva a centinaia o migliaia di elementi, troppo complessi da gestire.

12 Organizzazione della WBS Al primo livello la WBS può essere organizzata per: struttura del prodotto. La scomposizione è eseguita sulla base dei componenti del prodotto (logica di scomposizione fisica o spaziale). Esempio nel caso della progettazione di una nuova macchina si effettua una divisione per gruppi componenti; ciclo di vita del progetto. La scomposizione avviene per stadi logici e/o per fasi del processo: può essere fatta seguendo il processo tecnico (analisi dei requisiti, disegno/progettazione, produzione, ecc.). Questo tipo di scomposizione è chiamata anche logica per processi di lavoro; per deliverable e sottoprogetti. I sottoprogetti saranno sviluppati da organizzazioni esterne al team (logica di scomposizione per obiettivi).

13 Edificio termicicabinadistribuzioneidrici MeccaniciElettrici I principi di scomposizione possono inoltre essere differenti: scomposizione per obiettivi, sui processi di lavoro, sulla logica fisica, sulla logica funzionale, su quella spaziale, … Nel nostro esempio lo stesso edificio avrebbe potuto essere scomposto innanzi tutto in piano terra, primo e secondo piano, e così via. Volta per volta, si cercherà di individuare il criterio di scomposizione più funzionale agli obiettivi produttivi. Opere civiliImpianti Cantiere

14 Definizioni: Work Package Set di informazioni rilevanti per la creazione di uno o più prodotti. Deve contenere le seguenti informazioni: - cosa fare; - responsabile e committente; - costo e tempi; - prodotti input e output; - attività. WBS-Progetto Sviluppo Software Requisiti AnalisiProgettazione Sviluppo Test Specifiche Software Work Package: RequisitiCosto: ,00 Descrizione: raccolta e analisi dei requisiti dei clienti e utenti Responsabile: Mario RossiSponsor: Divis. Alfa Input: vincoli legali, standard aziendali, specifiche cliente Output: verbali riunioni, documento di analisi dei requisiti Attività: incontri con vertice aziendale, analisi sistemi esistenti, stesura bozza, interviste e questionari, revisione, approvazione, formalizzazione finale.

15 Definizioni: Deliverable È un qualsiasi prodotto, risultato o capacità di fornire un servizio univoco e verificabile che deve essere realizzato per portare a termine un processo, una fase o un progetto. Progetto Work Package 1.1 Deliverable 1Deliverable 2 … Deliverable n Work Package 1.2

16 Definizioni: Evento È un accadimento che segna linizio o il completamento di uno o più compiti o attività. Milestone Eventi che rappresentano momenti decisivi dellevoluzione del progetto, quali punti intermedi di controllo o una realizzazione significativa del progetto. Le milestone sono spesso imposte dal contratto (una data di inizio o fine progetto) o auto imposte dal project manager.

17 - Lunione di tutte le attività di uno stesso livello corrisponde allo stesso insieme delle attività alla radice; - Ogni attività lavorativa va assegnata ad uno ed un solo livello; - Non vi devono essere intersezioni tra attività contenute in rami diversi; - Ogni passaggio di livello deve essere basato sulla stessa logica del precedente e tutti gli elementi dello stesso livello devono seguire la stessa logica; - Livelli diversi possono essere sviluppati secondo logiche diverse; - Al diminuire della dimensione della WBS si semplifica la gestione da parte del responsabile, ma si complica il controllo del progetto; - Le parti della WBS vanno compilate dai responsabili per la gestione e controllo; - La logica di aggregazione-disaggregazione si basa sullesplicitazione degli obiettivi. Regole per la corretta compilazione del WBS

18 Un esempio di progetto da programmare: spaghetti aglio, olio e peperoncino Individuazione delle attività da svolgere: la WBS A.Far bollire lacqua B.Salare lacqua C.Cuocere la pasta D.Soffriggere laglio e il peperoncino E.Scolare la pasta F.Condire la pasta

19 Spaghetti aglio, olio e peperoncino Acqua PastaCondimento Bollire Salare Calare Scolare Condire Soffriggere

20 Il diagramma di Gantt Per la realizzazione del diagramma di Gantt è necessario associare alle attività, così come individuate dalla WBS, la loro durata stimata. Tale tecnica consente di descrivere il progetto attraverso la rappresentazione delle durate delle sue attività su di un grafico (un istogramma). Sullasse delle ascisse si riporta la scala temporale; sullasse verticale, non orientato, sono indicate le attività di cui si compone il progetto. La collocazione delle barre di attività lungo lasse temporale consente di evidenziare non solo la durata, ma anche lepoca di realizzazione dei ogni attività. Il diagramma di Gantt, ha il difetto di non essere ottimizzato per lutilizzo delle risorse (anche se implicitamente rientrano nella durata dellattività).

21 La stima delle durata può avvenire attraverso diverse tecniche da abbinare preferibilmente allutilizzo di dati storici: la richiesta di pareri a esperti; le stime per analogia; durate su base quantitativa ovvero quantità necessarie per ogni specifica categoria di lavoro (numero di disegni, tonnellate di acciaio,..) definite nella fase di ingegneria e/o progettazione moltiplicate per il tasso unitario di produttività (ore per disegno,..). È possibile inserire un tempo di riserva per far fronte ad eventuali imprevisti. La durata delle attività

22 Gli elementi di base sono: durata dellattività; relazioni di dipendenza dalle altre attività; calendario temporale; eventuali milestone. La programmazione del progetto

23 Quanto dura ogni attività? A.Far bollire lacqua = 4,5 min B.Salare lacqua = 1,0 min C.Cuocere la pasta = 7,5 min D.Soffriggere laglio ed il peperoncino = 3 min E.Scolare la pasta = 1,0 min F.Condire la pasta = 1,0 min

24 tempo (m) ABCDEFABCDEF Durata complessiva stimata: 15,0 min A.Far bollire lacqua = 4,5 min B.Salare lacqua = 1,0 min C.Cuocere la pasta = 7,5 min D.Soffriggere laglio ed il peperoncino = 3 min E.Scolare la pasta = 1,0 min F.Condire la pasta = 1,0 min

25 ABCDEFABCDEF tempo (m) Il ritardo di una fase critica (tipo far bollire lacqua) comporta un ritardo della fine del progetto. Se però ritardo unattività non critica (tipo soffriggere) non avrò alcun ritardo, purché non vado oltre la fase di scolatura (altrimenti non posso condire). A.Far bollire lacqua = 4,5 min B.Salare lacqua = 1,0 min C.Cuocere la pasta = 7,5 min D.Soffriggere laglio ed il peperoncino = 3 min E.Scolare la pasta = 1,0 min F.Condire la pasta = 1,0 min

26 Il limite del diagramma di Gantt Precedenze tra le attività: 1.Perché abbiamo collocato una attività in un certo istante? 2.Ci sono vincoli di dipendenza logica? 3.Se cambia la durata o listante (la data) di partenza di una attività, cosa succede alle altre?

27 Esercizio Sviluppa il diagramma di Gantt per il seguente progetto: Organizzazione e allestimento di una mostra-mercato di prodotti tipici pugliesi in occasione della Fiera del Levante; sede: cortile coperto del Politecnico; strutture: n° 12 box vendita e un palco centrale; tempo max: 30 giorni: 1. WBS delle attività (min 8; max 12); 2. Durata delle attività; 3. Posizionamento temporale delle attività (Gantt).

28 Un approccio più evoluto: le tecniche reticolari Attività = caratterizzate da durata (e da risorse impegnate). Eventi = attività istantanee, segnalano linizio e/o la fine di una o più attività. Precedenze = indicano i vincoli di successione dovuti a dipendenza logica o ad opportunità. Consentono di valutare la durata totale del progetto e le date di raggiungimento di situazioni particolarmente indicative per l'avanzamento della realizzazione dello stesso. Contrariamente al diagramma di Gantt, tali tecniche evidenziano le dipendenze logiche tra attività che devono necessariamente essere effettuate in successione.

29 Per lapplicazione delle tecniche CPM e PERT, si applicano appositi software (come il MS Project) fornendo i seguenti dati di input: Individuazione delle attività di cui si costituisce il progetto (attraverso la WBS); Individuazione dei vincoli di sequenza logici-temporali tra le attività del progetto (quali attività precedono\seguono quella in esame? Quali possono avvenire in parallelo?); Stima delle durate delle attività del progetto (sulla base delle risorse). I vincoli di sequenza delle singole attività, devono fare riferimento a condizioni logiche o tecniche che impediscono lesecuzione di unattività se linizio di questa richiede il completamento di una o più attività ancora in corso. Il vincolo di sequenza può insorgere anche per una limitatezza di risorse.

30 La preparazione di un CPM \ PERT 1.Il Project Manager scrive la lista delle attività; 2.Il PM dispone le attività secondo criteri di precedenza; 3.Il PM rivede il diagramma con i manager di linea (esperti); 4.I manager funzionali creano il CPM \ PERT inserendo le durate (non è ancora noto il calendario attività, per cui la stima è su base risorse infinite); 5.Il PM guarda il CPM \ PERT e verifica che rispetti le date chiave e il calendario di progetto; 6.Il PM pone le date di riferimento a calendario e riorganizza il CPM \ PERT sulla base delle risorse reali (limitate).

31 La tabella dei dati di partenza Attivitàcodicedurataprec. Inizio del progettoX0,0= Far bollire lacquaA4,5X Salare lacquaB1,0A Cuocere la pastaC7,5A, B SoffrittoD3,0X Scolare la pastaE1,0C Condire la pastaF1,0D, E Termine del progettoY0,0F

32 C.P.M. Il diagramma C.P.M. (Critical Path Method) Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce) B Y X A E D F C X. Inizio progetto A.Far bollire lacqua [X] B.Salare lacqua [A] C.Cuocere la pasta [A,B] D.Soffriggere laglio ed il peperoncino [X] E.Scolare la pasta [C] F.Condire la pasta [D,E] Y. Fine progetto [F]

33 Quanto dura il progetto? B Y X A E D F C 0,0 4,5 1,0 7,5 1,0 3,0 1,00,0 3 differenti cammini dallinizio alla fine

34 B Y X A E D F C 0,0 4,5 1,0 7,5 1,0 3,0 1,00,0 1° cammino = 0,0 + 3,0 + 1,0 + 0,0 = 4,0 min

35 2° cammino = 0,0 + 4,5 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 14' B Y X A E D F C 0,0 4,5 1,0 7,5 1,0 3,0 1,00,0

36 B Y X A E D F C 4,5 1,0 7,5 1,0 3,0 1,00,0 3°cammino = 0,0 + 4,5 + 1,0 + 7,5 + 1,0 + 1,0 + 0,0 = 15,0' Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi, in quanto comporterebbero un ritardo sulla fine del progetto. Comprende attività che non hanno slack time, ovvero possibilità di poltrire. Evidenzia quindi le attività su cui focalizzare la pianificazione.

37 Gli scorrimenti ammissibili Lattività D (3 min.) è in parallelo con A ed E (14 min.). Può pertanto ritardare di 14 – 3 = 11 min. senza compromettere la data prevista per lultimazione del progetto. B Y X A E D F C 0,0 4,5 1,0 7,51,0 3,0 1,00,0

38 I rischi della parallelizzazione delle attività Consente di accelerare fortemente il progetto, ma comporta rischi e costi da valutare attentamente. A.Completamento negoziazione contratto (dummy) B.Firma contratto = 4 settimane C.Ordine materie prime ed equipaggiamenti = 16 settimane D.Fine (dummy) ABC 4,0 16,0 Tot. = 20 settimane 0,0 A B C D 4,0 16,0 0,0 Tot. = 16 settimane Posso accelerare del 20% il progetto, ma se il contratto salta o cambia perdo i soldi delle materie prime ed equipaggiamenti

39 Esempio di reticolo CPM/PERT per la realizzazione del progetto. AttivitàDurata (sett.)Vincoli 1. Tracciatura1- 2. Scavo A21 3. Plinto A52 4. Montaggio A23 5. Scavo B31 6. Plinto B55 7. Montaggio B46 8. Posa C14-7 Lo scavo A ha una durata di 2 settimane; lo scavo B, invece di 3 settimane. Se vi è sufficienza di mezzi (escavatori e manodopera), le attività 2 e 5 possono iniziate contemporaneamente (dipendono entrambe solo dalla 1).

40 ,0 2,05,02,0 3,0 5,0 4,0 1,0 cammino critico = 1,0 + 3,0 + 5,0 + 4,0 + 1,0 = 14,0 sett. cammino sub-critico = 1,0 + 2,0 + 5,0 + 2,0 + 1,0 = 11,0 s. Le attività 2, 3 e 4 possono subire ritardi complessivi per 14,0 – 11,0 = 3,0 settimane, senza inficiare la durata complessiva del progetto.

41 Differenze PERT e CPM CPM: calcola deterministicamente i parametri inizia il più presto, inizia il più tardi e finisci il per identificare le attività che hanno minore flessibilità (cammino critico) basandosi sulle durate più comuni (esperienza): distribuzione gaussiana; PERT: Usa stime pesate delle durate per calcolare la durata del progetto (approccio a 3 stime): distribuzione ß con 1/6 D o, 1/6 D p e 4/6 D ml ; D o + 4D ml + D p 6 D =D =

42 Il PERT usa una valutazione dei tempi basata su 3 stime (ottimistica, pessimistica, usuale), mentre il CPM usa ununica stima normale. la stima delle durate è più precisa nel PERT Il PERT ha una natura probabilistica basata sulla funzione di probabilità beta e permette di valutare il rischio, mentre il CPM è deterministico. Entrambi consentono luso di dummy activities (attività cardine, con durata nulla; es: fine fase) per sviluppare logiche complesse di progetto; Il PERT è usato per le stime su progetti in cui i tempi sono fortemente variabili, mentre il CPM è preferito per progetti dove le stime dei tempi sono più accurate, così come le dipendenze tra le risorse; Il PERT è usato per quei progetti in cui la percentuale di completamento del lavoro non può essere valutata prima del loro termine, mentre il CPM è usato nei progetti in cui si può stimare la percentuale di completamento di unattività e caricarne il costo al cliente. Il PERT è adatto per progetti di Ricerca & Sviluppo. Il CPM è adatto per progetti edili.

43 Una differenza sostanziale è che il PERT non consente di stimare la percentuale di completamento, in quanto le attività non sono stimabili in percentuale fino al completamento (stima probabilistica). Vantaggi del PERT/CPM: evidenzia dove focalizzare gli sforzi principali (logico-sequenziale); permette di valutare gli effetti dei cambiamenti sul progetto; visualizza strutture complesse in modo semplice e chiaro. Svantaggi del PERT/CPM: è più complesso e costoso di altri sistemi; richiede più dati; non conviene per piccoli progetti.

44 CPM Costi – singola attività Durata attività A M N Tempo normale Tempo accelerato Costo normale Costo accelerato Costo diretto attività

45 CPM Costi – intero progetto Durata progetto Costo diretto progetto A B C N Tutte le attività al valore accelerato Tutte le attività critiche al valore accelerato Tutte le attività al valore normale Tutte le attività non critiche al valore accelerato Inclinazione della retta che approssima landamento dei costi diretti (noti che siano la durata normale T n e il costo normale C n, la durata ridotta T a e il costo ridotto C a ):

46 Aspetti economico-finanziari (1) Tempo Costi C T Fine progetto La curva a S è chiamata baseline dei costi risultato dellaggregazione dei costi stimati delle singole attività schedulate o work package spalmati nel tempo.

47 Aspetti economico-finanziari (2) Tempo Entrate/Uscite C T Disponibilità Uscite Entrate Fabbisogno finanziario Esborsi: derivano dalla baseline dei costi. Leffettiva uscita monetaria si avrà in genere con una certa dilazione di tempo, coincidente con le modalità di pagamento. Incassi: milestone di fatturazione, cioè eventi ai quali si lega la possibilità di emettere fattura

48 La curva a S (3) Tempo Costi Time now Curva S consuntivo Curva S preventivo R =preventivo-consuntivo (a parità di tempo vedo quanto ho pagato) <0 si è speso di più del previsto >0 si è speso di meno del previsto R=preventivo-consuntivo (a parità di costi vedo dove sono arrivato) R<0 anticipo nellesecuzione dei lavori R>0 ritardo nellesecuzione dei lavori

49 Il Planned Value (PV) o Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) È il costo previsto del lavoro programmato per un determinato periodo. dove: i è la generica attività prevista; R P0,i sono le risorse programmate in fase di pianificazione per la i- esima attività; CUP i è il costo unitario preventivato per la i-esima attività.

50 LActual Cost (AC) o Actual Cost of Work Performed (ACWP) È il costo effettivo sostenuto in un determinato periodo. dove: i è la generica attività realizzata; Ru t,i sono le risorse utilizzate al tempo t; CUS i è il costo unitario sostenuto per la i-esima attività.

51 Confronto BCWS-ACWP Tempo Costi Time now Curva S consuntivo Curva S preventivo Limite dello scostamento PV-AC (BCWS-ACWP): non si considera il lavoro effettivamente svolto (o la quantità di prodotto effettivamente realizzata).

52 LEarned Value (EV) o Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) È il costo previsto del lavoro effettivo svolto in un determinato periodo. dove: i è la generica attività realizzata; Ru t,i sono le risorse utilizzate al tempo t; CUP i è il costo unitario previsto per la i-esima attività.

53 Calcolo dellEV (BCWP) Per il calcolo dellEV per una data attività è necessario conoscere la percentuale di completamento fisico (Physical Percentage of Completion – PPC) dellattività ovvero del lavoro realizzato. 1. Tecnica ON/OFF (0/100) 2. Tecnica del 50/50 (o altra proporzione) 3. La tecnica delle milestone 4. La tecnica del numero delle unità finite 5. La tecnica delloutput proporzionale allinput

54 Analisi degli scostamenti CV (Cost Variance) indica se abbiamo speso di più o di meno rispetto al budget: SV (Schedule Variance) indica se siamo in anticipo o ritardo sulla schedulazione iniziale: Tempo Costi Time now EV AC PV SV CV

55 Esempio 1 Secondo budget, ad oggi avrei dovuto aver aperto 15 nuovi negozi ad un costo di cadauno. In realtà ne ho aperti 9, ad un costo di cadauno. BCWS (costo da budget del lavoro previsto) = 15 * = ACWP (costo effettivo del lavoro realizzato) = 9 * = BCWP (costo da budget del lavoro realizzato) = 9 * =

56 Esempio 2

57 MICROSOFT PROJECT

58 Progetto Unico (specie nei lavori per commessa) Complesso Scarsamente ripetitivo Finalizzato ad un obiettivo Richiede limpiego coordinato di risorse (denaro, uomini, mezzi, materiali, tempo) Progetto = obiettivo con dei vincoli su tempi e costi. 1

59 Individuo le macro attività che mi portano al suo raggiungimento Fissato lobiettivo, tenendo presente i vincoli, devo chiedermi come lo raggiungo? Disgrego ogni attività in micro attività Valuto i vincoli presenti su ogni micro attività Assegno le risorse 2

60 Esempio: cantiere edile File - Nuovo File - Proprietà 3

61 Strumenti – Modifica orario di lavoro 4

62 Individuo tutte le attività che compongono il progetto e le loro durate (esperienza, progetti analoghi,…) Nota: non vengono immesse date relative ad Inizio e Fine; verranno calcolate in base alle relazioni tra le attività specificate. 5

63 Individuo tutte le attività che compongono il progetto e le loro durate (esperienza, progetti analoghi,…) Inserisci - Attività periodica 6

64 1. interrompo le attività con la funzione: dividi attività e stabilendo la data di interruzione e la durata Supponiamo di voler verificare le fasi relative agli impianti a metà svolgimento. In pratica oltre a dividere lattività a metà, sto introducendo una nuova fase (la verifica) che è in realtà una microfase dellattività impianto X e che è ad esso vincolata (inizia alla fine della metà della fase impianto X e, nota la durata della verifica, so quando riprende la seconda metà della fase di impianto). 2. Creo le nuove fasi di verifica inserendole come sottofasi della fase impianto X 3. Le verifiche avranno il vincolo inizio-fine con linterruzione della fase impianto X 7

65 Il completamento di ciascuna delle fasi principali può essere rappresentato da attività cardine (o dummy). E equivalente allinserimento di attività con durata nulla e aventi vincolo inizio- fine con lultima tra le attività che costituiscono ciascuna fase. NB: avendo durata nulla il vincolo è anche fine-fine E possibile anche aggiungere un sistema di numerazione personalizzato modificando i numeri di struttura predefiniti in codici WBS. Inserisci – Colonna - WBS 8

66 1. Inizio-Fine (predefinito) ; 2. Inizio-Inizio; 3. Fine-Fine; 4. Fine-Inizio. Inserire vincoli di sequenza: 9

67 Imposto i vincoli di fine progetto: e quelli di inizio progetto: 10

68 Seleziono le attività da collegare – Modifica – Collega attività mantenendo un margine temporale di flessibilità: o anticipando alcune fasi 11

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70 A ciascuna attività corrisponde un lavoro da eseguire, e da gestire assegnandone delle risorse. Ciò consente di gestire i costi e il lavoro in modo più dettagliato. Elenco risorse: consente di inserire le risorse (o i gruppi) disponibili 13

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73 L'assegnazione delle risorse alle attività può essere fondamentale per una gestione più completa del progetto, quando si vuole: · Tenere traccia dei costi e della quantità di lavoro svolta da persone e attrezzature assegnate alle attività. · Garantire una buona suddivisione delle responsabilità. · Disporre della maggiore flessibilità possibile rispetto alla durata prevista per le attività. Selezionare l'attività – Assegna risorse NB: Per assegnare una risorsa a tempo parziale, digitare una percentuale inferiore a 100 nel campo Unità. Per assegnare più unità della stessa risorsa, digitare una percentuale maggiore di 100 nel campo Unità, ad esempio 200% per due carpentieri. Quando vengono assegnate risorse aggiuntive a un'attività, la relativa durata verrà ridotta in modo da riflettere l'aggiunta delle risorse. Se si desidera che la durata dell'attività rimanga invariata indipendentemente dalle risorse assegnate, selezionare l'attività, fare clic su Informazioni attività e quindi sulla scheda Avanzate. Deselezionare la casella di controllo Basata sulle risorse. 16

74 Occorre a questo punto verificare il numero di ore di lavoro programmate per ciascuna risorsa su attività specifiche e controllare che le risorse non siano sovrassegnate. 17

75 Consente anche di determinare la disponibilità di tempo di ogni risorsa per eventuali assegnazioni di lavoro aggiuntive. 18

76 19

77 Se si conosce il costo esatto dei materiali (ad esempio attrezzature e forniture) necessari per un'attività è possibile immettere un costo fisso per tale attività. - Gantt - Visualizza – Tabella - Costo 20

78 - Elenco risorse - Visualizza – Tabella - Costo 21

79 - Progetto – Riepilogo informazioni – Statistiche oppure File – Proprietà - Contenuto 22

80 A questo punto è possibile formattare il Gantt nel modo desiderato. Ad esempio, evidenziare il percorso critico. [CPM = Critical Path Method] - Creazione guidata diagramma Gantt Se una sola delle attività del percorso critico è in ritardo, la data di fine progetto andrà spostata. E bene verificare che durata, tempi e costi siano stati stimati bene. 23

81 - Visualizza - Diagramma PERT [Program Evaluation and Review Technique] 24

82 La maggior parte delle attività dei progetti prevedono un margine di flessibilità e possono quindi essere leggermente ritardate senza spostare la data di fine del progetto. Fanno eccezione le attività critiche. È possibile adattare la quantità di tempo di cui può slittare un'attività prima che lo slittamento influenzi la data di fine di un'altra attività oppure dell'intero progetto e diventi quindi un'attività critica. - Strumenti – Opzioni - Calcolo 25

83 Le attività possono essere modificate per rispettare le scadenze! Modificando quelle critiche può slittare la data di fine progetto (a seconda del margine di flessibilità utilizzato). Può anche capitare di poter iniziare in anticipo unattività, o di avere risorse temporaneamente libere da ridistribuire. Occorre verificare periodicamente lavanzamento dei lavori, i tipi di vincoli tra attività, il livello di utilizzo delle risorse ed eventualmente intervenire per modificare qualcosa. È importante sapere dove è presente un margine di flessibilità all'interno del progetto, poiché in questo modo è possibile spostare le attività in caso di necessità. - Altre visualizzazioni – Gantt dettaglio - Applica Nota: I valori del margine di flessibilità possono inoltre indicare incoerenze nella programmazione. Ad es. un margine è negativo se un'attività ha una relazione Fine- Inizio con una seconda attività, ma la seconda attività ha un vincolo Deve iniziare il che è precedente alla data di fine della prima attività. 26

84 - Visualizza – Tabella – Altre tabelle – Date vincolo Per ciascuna attività con un vincolo diverso da quello predefinito (Il più presto possibile) controllare i predecessori e i successori nel diagramma di Gantt per stabilire se il vincolo è realmente necessario. 27

85 Dopo aver assegnato le risorse a un'attività, la durata dell'attività verrà ricalcolata ogni volta che vengono aggiunte o rimosse delle risorse. Ad es. se si aggiunge una risorsa a un'attività con una durata di 4 giorni e a cui è stata assegnata già una risorsa, la relativa durata verrà ridotta a 2 giorni. Se la flessibilità relativa alle assegnazioni delle risorse è maggiore rispetto a quella delle scadenze della programmazione, sarà possibile ridurre in modo efficiente la programmazione. Nota: se non voglio che ciò accada posso visualizzare le informazioni attività e deselezionare lopzione basata sulle risorse, così facendo la durata non varierà al variare delle risorse assegnate. 28

86 E possibile confrontare il piano di previsione con l'avanzamento effettivo del progetto. Le variazioni indicano le aree del progetto che non stanno procedendo nel modo previsto. Per mantenere il progetto entro i tempi previsti, è necessario che l'inizio e la fine delle attività rispettino il più possibile la programmazione. In tutti i progetti possono verificarsi variazioni, ma è importante che le attività che si discostano dalla previsione vengano identificate al più presto, in modo da poter adattare le relazioni tra le attività, riassegnare le risorse o eliminare alcune attività al fine di rispettare le scadenze. - Gantt verifica 29

87 - Visualizza – Tabella - Variazione 30


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