La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

1 Il controllo della gestione. 2 D.Lgs. 29/93 Responsabilizzazione dei dirigenti per i risultati dellattività svolta Istituzione di nuclei di valutazione.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "1 Il controllo della gestione. 2 D.Lgs. 29/93 Responsabilizzazione dei dirigenti per i risultati dellattività svolta Istituzione di nuclei di valutazione."— Transcript della presentazione:

1 1 Il controllo della gestione

2 2 D.Lgs. 29/93 Responsabilizzazione dei dirigenti per i risultati dellattività svolta Istituzione di nuclei di valutazione o servizi di controllo interno Posizione di autonomia di questi uffici che rispondono solo agli organi di indirizzo politico Possibilità di composizione mista di detti uffici

3 3 I dirigenti generali ed i dirigenti sono responsabili del risultato dellattività, della realizzazione dei programmi e dei progetti loro affidati in relazione agli obiettivi, dei rendimenti e dei risultati della gestione finanziaria, tecnica ed amministrativa. Ove già non esistano, sono istituiti servizi di controllo interno, o nuclei di valutazione, con il compito di verificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi, la corretta ed economica gestione delle risorse pubbliche, limparzialità e il buon andamento dellazione amministrativa. Gli uffici di cui al comma 2 operano in posizione di autonomia e rispondono esclusivamente agli organi di direzione politica. I nuclei di valutazione sono composti da dirigenti generali e da esperti anche esterni alle amministrazioni. Art. 20: Verifica dei risultati. Responsabilità dirigenziali D.Lgs. 29/93

4 4 Incertezze concettuali e ridondanze lessicali Servizi/nuclei Servizi/nuclei Proliferazione lessicale Proliferazione lessicale Diffidenza nellapplicazione Diffidenza nellapplicazione Controllo interno Valutazione della dirigenza scarsa padronanza del legislatore della economia dazienda dalla cultura della norma alla cultura del risultato Diffidenza negli strumenti del controllo interno D.Lgs. 29/93

5 5 D.Lgs. 286/99 La disciplina del D.Lgs. 286/99 sostituisce quella introdotta dallarticolo 20 del D.Lgs. 29/1993 che aveva previsto listituzione in tutte le PA di servizi di controllo interno o nuclei di valutazione, operanti in posizione di autonomia, ma posti alle dipendenze dellorgano di indirizzo politico. Il D.Lgs. 29/1993 non distingueva tra controlli interni con referenza agli organi di indirizzo politico-amministrativo e controlli interni con referenza ai dirigenti. Il D.Lgs. 286/99 rafforza il principio già introdotto con il D.Lgs. 29/93 in materia di responsabilità dirigenziale, ora tale responsabilità non solo viene enunciata, ma anche valutata.

6 6 individuare distintamente le attività da demandare alle strutture di controllo interno prevedere laffidamento di tali attività a distinte strutture fissare criteri di incompatibilità fra le diverse funzioni di controllo interno D.Lgs. 286/99

7 7 Le pubbliche amministrazioni si dotano di strumenti adeguati a: garantire la legittimità, regolarità e correttezza dellazione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile) verificare lefficacia, efficienza ed economicità dellazione amministrativa al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati (controllo di gestione) valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale (valutazione della dirigenza) valutare ladeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dellindirizzo politico, in termini di congruenza tra risultati conseguiti e obiettivi predefiniti (valutazione e controllo strategico) Comma 1 Art. 1: I principi generali del decreto D.Lgs. 286/99

8 8 Garanzia della regolarità e correttezza dellazione amministrativa Verifica dellefficacia, efficienza ed economicità dellazione amministrativa sulla base del rapporto tra costi e risultati raggiunti Verifica della congruenza tra gli obiettivi fissati dai piani e programmi dellorgano politico ed i risultati raggiunti Valutazione delle prestazioni del personale con qualifica dirigenziale IL NUOVO SISTEMA DEI CONTROLLI INTERNI Valutazione e controllo strategico Valutazione dei dirigenti Controllo di regolarità amministrativo-contabile Controllo di gestione D.Lgs. 286/99

9 9 Ai controlli di regolarità amministrativa e contabile provvedono … gli organi di revisione, ovvero gli uffici di ragioneria, nonché i servizi ispettivi,… Art. 2: Il controllo interno di regolarità amministrativa e contabile Comma 1 Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile devono rispettare, …, i principi generali della revisione aziendale asseverati dagli ordini e collegi professionali operanti nel settore Comma 2 Il controllo di regolarità amministrativa e contabile non comprende verifiche da effettuarsi in via preventiva se non nei casi espressamente previsti dalla legge … Comma 3 I membri dei collegi di revisione degli enti pubblici... Le amministrazioni pubbliche, ove occorra, ricorrono a soggetti esterni specializzati nella certificazione dei bilanci D.Lgs. 286/99

10 10 l'unità o le unità responsabili … le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, … le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità la frequenza di rilevazione delle informazioni Art. 4: Il controllo di gestione Comma 1 Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: D.Lgs. 286/99

11 11 Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative) Art. 5: La valutazione della dirigenza Comma 1 La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. … Comma 2 D.Lgs. 286/99

12 12 L'attività di valutazione e controllo strategico mira a verificare, …, l'effettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo politico. L'attività stessa consiste nell'analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate, nonché nella identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità per la mancata o parziale attuazione, dei possibili rimedi Art. 6: La valutazione e controllo strategico Comma 1 D.Lgs. 286/99

13 13 Gli uffici ed i soggetti preposti all'attività di valutazione e controllo strategico riferiscono in via riservata agli organi di indirizzo politico, … Essi di norma supportano l'organo di indirizzo politico anche per la valutazione dei dirigenti che rispondono direttamente all'organo medesimo per il conseguimento degli obiettivi da questo assegnatigli Art. 6: La valutazione e controllo strategico Comma 2 D.Lgs. 286/99

14 14 Presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri è costituita una banca dati, accessibile in via telematica e pienamente integrata nella rete unitaria della pubblica amministrazione, alimentata dalle amministrazioni dello Stato, alla quale affluiscono, in ogni caso, le direttive annuali dei Ministri e gli indicatori di efficacia, efficienza, economicità relativi ai centri di responsabilità e alle funzioni obiettivo del bilancio dello Stato Art. 7: Strumenti del controllo Comma 1 Per il coordinamento in materia di valutazione e controllo strategico nelle amministrazioni dello Stato, la Presidenza del Consiglio dei Ministri si avvale di un apposito comitato tecnico scientifico e dell'osservatorio di cui al comma 3. Il comitato e' composto da non più di sei membri, scelti tra esperti di chiara fama, … Comma 2 D.Lgs. 286/99

15 15 LOsservatorio e' istituito nell'ambito della Presidenza del Consiglio dei Ministri ed è organizzato con decreto del Presidente del Consiglio. L'osservatorio, …, fornisce indicazioni e suggerimenti per l'aggiornamento e la standardizzazione dei sistemi di controllo interno, con riferimento anche, …, alle amministrazioni pubbliche non statali Art. 7: Strumenti del controllo Comma 3 D.Lgs. 286/99

16 16 I servizi pubblici nazionali e locali sono erogati con modalità che promuovono il miglioramento della qualità e assicurano la tutela dei cittadini e degli utenti e la loro partecipazione, nelle forme, anche associative, riconosciute dalla legge, alle inerenti procedure di valutazione e definizione degli standard qualitativi Art. 11: Qualità dei servizi pubblici Comma 1 D.Lgs. 286/99

17 17 D.Lgs. 29/93D.Lgs. 286/99 Istituzione di servizi di controllo interno o nuclei di valutazione Istituzione del controllo: amministrativo e contabile gestione strategico valutazione della dirigenza Integrazione delle diverse tipologie di controllo Posizione di autonomia dei servizi o nuclei che rispondono solo agli organi di indirizzo politico Distinzione degli organi che rispondono al livello politico amministrativo e alla dirigenza Responsabilizzazione dei dirigenti sui risultati dellattività Responsabilizzazione e valutazione della dirigenza Qualità dei servizi pubblici D.Lgs. 286/99

18 18 I principi organizzativi 1) Pertinenza delle strutture di controllo agli organi cui è strumentale la loro attività: Controllo strategico Strutture collocate presso lorgano di indirizzo politico amministrativo Controllo di gestione Strutture dipendenti dagli organi amministrativi di vertice

19 19 I principi organizzativi (segue) 2) Le strutture di controllo strategico svolgono anche lattività di valutazione dei dirigenti 3) Si fa divieto di affidare alle strutture di controllo menzionate la verifica di regolarità amministrativa e contabile 4) Si fa obbligo degli addetti al controllo strategico ed al controllo di gestione di riferire esclusivamente agli organi di vertice (politico-amministrativi) per i quali svolgono la loro attività, gli addetti alla regolarità amministrativo e contabile anche alla Corte dei conti per fatti suscettibili di recare danno allerario. 5) I compiti di controllo interno devono essere esercitati in modo integrato

20 20 TIPOLOGIA DI CONTROLLO REGOLARITÀ AMM. CONT. DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VAL. E CONTR. STRATEGICO FUNZIONE GARANZIA LEGITTIMITÀ REGOLARITÀ E CORRETTEZZA DELLAZIONE AMMINISTRATIVA VERIFICA DELLEFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ DELLAZIONE AMMINISTRATIVA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI DEL PERSONALE DIRIGENZIALE VALUTAZIONE DELLA CONGRUENZA TRA RISULTATI CONSEGUITI ED OBIETTIVI PREDEFINITI OGGETTOATTI AMMINISTRATIVI UNITÀ ORGANIZZATIVE PROCEDURE PRODOTTI SERVIZI AMM. PRESTAZIONI E COMPETENZE ANALISI DELLATTIVITÀ SIA PREVENTIVA CHE SUCCESSIVA OTTICA PUBBLICISTICA(TRA SPARENZA ED IMPARZIALITÀ) PRIVATISTICA (MIGLIORE GESTIONE) PRIVATISTICA (INCENTIVI) PRIVATISTICA (EFFICACIA DELLA GESTIONE) SOGGETTO UFFICIO DI RAGIONERIA INTERNO, SERVIZI ISPETTIVI, ORGANI DI REVISIONE STRUTTURE E SOGGETTI CHE RISPONDONO AI DIRIGENTI POSTI AL VERTICE DELL'UNITÀ ORGANIZZATIVA INTERESSATA STRUTTURE CHE RISPONDONO DIRETTAMENTE AGLI ORGANI DI INDIRIZZO POLITICO- AMMINISTRATIVO STRUMENTI PRINCIPI DI REVISIONE AZIENDALE NORME INDICATORI DI EFFICACIA EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ BUDGET PEG… PEG INDICATORI DI PERFORMANCE REPORTS STRUMENTI E SISTEMI INFORMATIVI

21 21 Il controllo di gestione integrato ORGANIZ. $$FF QQ QUALITAFATTICIFRE PP PERSON. EE ETICAMISSIONE MMOO

22 22 ORGANIZZAZIONE Si occupa di spaccare ununica struttura organizzativa in tante unità organizzative, identificando le singole divisioni in centri di responsabilità e, pertanto, unità base di osservazione del controllo. Lo scopo è quello di identificare le unità organizzative cui riferire le misurazioni economiche, ovvero i centri di responsabilità. Il driver dellorganizzazione

23 23 ORGANIZZAZIONE DISAGGREGAZIONE DELLORGANIZZAZIONE CENTRI DI RESPONSABILITA CENTRI DI COSTO Il driver dellorganizzazione

24 24 Il Centro di Responsabilità è una unità organizzativa guidata da un responsabile che ha: lautorità di gestire le risorse finanziarie, umane e materiali la responsabilità del raggiungimento di un obiettivo definito I centri di responsabilità

25 25 Il driver degli obiettivi Il driver della norma Il driver dellorganizzazione esistente Il driver della nuova organizzazione Il driver della disponibilità del pacchetto informatico Il driver della possibilità contabile I diversi driver per lindividuazione dei centri di responsabilità

26 26 I Centri di Responsabilità si costruiscono tenendo conto degli obiettivi da realizzare VANTAGGI: la struttura è organizzata in funzione dellobiettivo le risorse sono assegnate sulla base delle responsabilità VANTAGGI: la struttura è organizzata in funzione dellobiettivo le risorse sono assegnate sulla base delle responsabilità PRESUPPOSTI: la struttura deve essere flessibile rispetto agli obiettivi PRESUPPOSTI: la struttura deve essere flessibile rispetto agli obiettivi Il driver degli obiettivi

27 27 I Centri di Responsabilità possono essere ispirati dalla norma VANTAGGI: la linea guida è lapplicazione della norma VANTAGGI: la linea guida è lapplicazione della norma SVANTAGGI: la norma detta principi la cui applicazione è demandata alla struttura SVANTAGGI: la norma detta principi la cui applicazione è demandata alla struttura Il driver della norma

28 28 VANTAGGI: la struttura non viene disorientata da grandi novità VANTAGGI: la struttura non viene disorientata da grandi novità SVANTAGGI: si mantengono più o meno inalterati i rapporti di potere allinterno della struttura non è detto che le gerarchie formali coincidano con le reali capacità la struttura non percepisce la novità della introduzione del controllo di gestione la struttura potrebbe non essere orientata al raggiungimento dellobiettivo SVANTAGGI: si mantengono più o meno inalterati i rapporti di potere allinterno della struttura non è detto che le gerarchie formali coincidano con le reali capacità la struttura non percepisce la novità della introduzione del controllo di gestione la struttura potrebbe non essere orientata al raggiungimento dellobiettivo Consiste nel fotografare la struttura organizzativa esistente individuando i Centri di Responsbilità Il driver dellorganizzazione esistente

29 29 VANTAGGI: processo di cambiamento senza norma Messaggi forti di cambiamento alla struttura e agli utenti/clienti VANTAGGI: processo di cambiamento senza norma Messaggi forti di cambiamento alla struttura e agli utenti/clienti SVANTAGGI: rischio di superficialità rischio di emarginazione del vecchio e mitizzazione del nuovo SVANTAGGI: rischio di superficialità rischio di emarginazione del vecchio e mitizzazione del nuovo Consiste nel far migrare la struttura organizzativa verso una nuova struttura attesa facendo leva su concetti aziendali Il driver della nuova organizzazione

30 30 VANTAGGI: risparmio in tempi e costi di analisi e programmazione orientamento alla rendicontazione in unità organizzative non soltanto contabili (appunto i centri di responsabilità) familiarizzazione anche dei non addetti alla contabilità con i dati contabili aggregati e configurati in maniera nuova VANTAGGI: risparmio in tempi e costi di analisi e programmazione orientamento alla rendicontazione in unità organizzative non soltanto contabili (appunto i centri di responsabilità) familiarizzazione anche dei non addetti alla contabilità con i dati contabili aggregati e configurati in maniera nuova SVANTAGGI: il pacchetto potrebbe non essere flessibile e quindi non adattarsi alle esigenze organizzative della struttura lorientamento è quello di adattare lorganizzazione allo strumento informatico e non viceversa SVANTAGGI: il pacchetto potrebbe non essere flessibile e quindi non adattarsi alle esigenze organizzative della struttura lorientamento è quello di adattare lorganizzazione allo strumento informatico e non viceversa Si ritiene che il controllo di gestione sia un problema di informatizzazione e che la definizione e la suddivisione dei Centri di Responsabilità debba essere adattata alle esigenza del pacchetto informatico disponibile Il driver della disponibilità del pacchetto informatico

31 31 VANTAGGI: non si modifica latteggiamento a gestire i dati contabili VANTAGGI: non si modifica latteggiamento a gestire i dati contabili SVANTAGGI: i sistemi di aggregazione possono non conciliare con la struttura organizzativa esistente la responsabilità non è strettamente legata al budget nè alla realizzazione di un obiettivo SVANTAGGI: i sistemi di aggregazione possono non conciliare con la struttura organizzativa esistente la responsabilità non è strettamente legata al budget nè alla realizzazione di un obiettivo Il Centro di Responsabilità essendo ununità organizzativa contabile può essere individuato basandosi sulle capacità del sistema contabile di aggregare voci di spesa e di entrata Il driver della possibilità contabile

32 32 CIFRE $$

33 33 Il controllo di gestione delle cifre Si occupa di predisporre la contabilità analitica per centri di responsabilità. Esso coincide con il cosiddetto controllo di gestione tradizionale rivolto, nel caso specifico delle aziende pubbliche, al controllo dei costi e delle spese dellEnte ed alla valorizzazione delloutput con metodologie diverse a seconda della situazione. Consiste nella determinazione dei redditi parziali, nel caso di centri di profitto, e la suddivisione di tanti prospetti di rendicontazione per quanti sono i centri di responsabilità, operando la rilevazione contabile per destinazione.

34 34 $$$$$$$$ $$ C.O.G.E.C.O.G.E.C.O.AN.C.O.AN. La contabilità per centri di responsabilità

35 35 $$ $$ $$ $$ $$ $$ $$ $$ $$ NELLAMBITO DEI CENTRI DI RESPONSABILITA VANNO INDIVIDUATI I CENTRI DI COSTO E DI RICAVO I COSTI ED I RICAVI VANNO ATTRIBUITI AI CENTRI DI COSTO/RICAVO DIRETTAMENTE O INDIRETTAMENTE (ATTRAVERSO OPPORTUNI CRITERI DI RIPARTO) La contabilità per centri di responsabilità

36 36 I centri di responsabilità Centro di costo Centro di profitto costi costi ricavi caratteristici non caratteristici supporto servizio

37 37 I centri di responsabilità C. Responsabilità progetto programma missione

38 38 IL CENTRO DI COSTO/PROFITTO E UNA UNITA: OMOGENEARESPONSABILIZZATAMISURABILE In relazione alle risorse utilizzate e alle attività svolte Con una dipendenza da un un responsabile-gestore In relazione agli obiettivi da perseguire, ai risultati ottenuti ed ai costi sostenuti Il centro di costo/profitto

39 39 Il glossario Pubblica Amministrazione globale c. costo c. spesa c. responsabilità c. ricavo c. risultato

40 40 Il piano dei centri di costo E una opportuna classificazione della struttura organizzativa per una sistematica e puntuale localizzazione dei costi sostenuti E la premessa indispensabile al fine di attivare un controllo delle responsabilità Il controllo di gestione per essere operativo deve riferirsi ad una struttura operativa in cui siano chiaramente attribuite le competenze e di conseguenza sia possibile attribuire obiettivi ai responsabili delle unità organizzative ai diversi livelli della struttura

41 41 FATTI FF

42 42 Si occupa di predisporre ed analizzare indicatori di economicità, di efficienza e di efficacia per la misurazione delle performance delle unità organizzative (centri di responsabilità) tenendo conto della diversità operativa delle singole unità. Esso risulta particolarmente importante in quanto ciascun reparto ed unità organizzativa dovrà misurarsi su parametri tra loro differenti anche se ovviamente collegati a sistema e che vanno al di là del semplice concetto economico. Il controllo di gestione dei fatti

43 43 Misure ed indicatori Misure di risultato/output Misure di processo/attività Indicatori di efficienza complessiva, tecnica e gestionale Indicatori di efficacia gestionale: grado di realizzazione del programma, grado soddisfazione della domanda, customer satisfaction Indicatori di efficacia sociale Indicatori finanziari, patrimoniali e di equilibrio economico-finanziario

44 44 Per rendere maggiormente significativi i valori economici, per poterli meglio intendere, interpretare, valutare Occorre conoscere lente e i processi di erogazione dei servizi Occorre considerare la correlazione temporale e causale tra fenomeni osservati tramite valori e fenomeni osservati tramite quantità economiche Il piano degli indicatori

45 45 Non devono essere falsificabili Devono monitorare valore per lutente (no N°atti!!!) Un indicatore imperfetto è sempre meglio di niente Confronto indicatori interni con quelli disponibili esterni Tempestività dellindicatore Identificare indicatori diversi per scopi diversi Sviluppare una gamma di indicatori (set base) che monitorizzano le variabili chiave del servizio Pochi ma buoni! La proxy è solo una proxy! Le 7 regole doro per la definizione degli indicatori di output:

46 46 QUALITA QQ

47 47 Il controllo della qualità raccoglie e mette a sistema tutti quegli indicatori di qualità misurati sul fronte del cliente, che, nel caso di un centro di profitto classico può essere un soggetto esterno allente, nel caso di un centro di costo di supporto o di servizio può essere un cliente interno, ovvero il centro di responsabilità o i responsabili di altri centri di responsabilità. E legato ai normali standard della qualità dei servizi (ISO 9000 applicato alla P.A.). La qualità

48 48 PERSONALE PP

49 49 Le pubbliche amministrazioni, sulla base anche dei risultati del controllo di gestione, valutano, …, le prestazioni dei propri dirigenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative)… La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei dirigenti tiene particolarmente conto dei risultati dell'attività amministrativa e della gestione. … La valutazione della dirigenza Secondo la 286/99

50 50 MISSIONIORGANIZZAZIONECIFREFATTIQUALITADIRIGENZA CO.AN. CO.IND. CO.GE. CO.AN. STANDARD Q. INDICATORI CONTROLLO STRATEGICO ART. 6 C. REG. CONT. VALUTAZIONE DIRIGENZA QUALITA SERVIZIO CONTROLLO DI GESTIONE OGETTIDICONTROLLO STRUMENTIDICONTROLLO TIPOLOGIEDICONTROLLO D.Lgs. 286/99 ART. 2ART. 11ART. 5 ART. 4 Il controllo di gestione integrato

51 51 Contenuti dellintervento n PARTE II – terza giornata –: Il sistema dei controlli gestionali La funzione di controllo Il sistema integrato di pianificazione e controllo Valutazione e controllo strategico Controllo di gestione Valutazione della dirigenza I costi aziendali Gli strumenti del controllo

52 52 Lo scenario in cui si trovano ad operare gli Enti è in forte evoluzione ENTE A) DEBITO PUBBLICO A) Diminuzione stanziamenti B) DIPENDENTI B) Difficoltà di adeguare lofferta alla domanda C) MODELLI ORGANIZZATIVI C) Azienda di Know-How D) UTENTI D) Cittadini Utenti/Clienti Orientamento alla qualità URP Carta dei servizi Il sistema integrato di pianificazione e controllo

53 53 STILE DI DIREZIONE MENTALITA OPERATIVA SISTEMI DI GOVERNO (INCLUSO IL CONTROLLO DI GESTIONE) Levoluzione degli orientamenti comporta investimenti: Sullo stile di direzione Sullo stile di direzione Sulla mentalità operativa Sulla mentalità operativa Sui sistemi di governo Sui sistemi di governo Il sistema integrato di pianificazione e controllo (segue)

54 54 La forte evoluzione deve essere analizzata in un settore dove sono elevati i fattori di complessità DIMENSIONE + AZIENDA DI KNOW HOW MASSIMA COMPLESSITA DECENTRAMENTO DECISIONALE FATTORI DI COMPLESSITA + + = Il sistema integrato di pianificazione e controllo (segue)

55 55 CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLLO DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

56 56 Struttura posta alle dirette dipendenze degli organi di indirizzo strategico Analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le missioni affidate dalle norme, gli obiettivi operativi prescelti, le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali assegnate. Verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici Identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità e dei possibili rimedi per la mancata o parziale attuazione degli obiettivi strategici Finalità Verificare, in funzione dellesercizio dei poteri di indirizzo da parte dei competenti organi, leffettiva attuazione delle scelte contenute nelle direttive ed altri atti di indirizzo per conseguire gli obiettivi strategici, i programmi e i progetti Soggetti Metodologia Valutazione e controllo strategico CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

57 57 A livello strategico, direzionale ed operativo è necessario progettare un sistema integrato che permetta allazienda di monitorare il grado di allineamento alla strategia Strategy/Goals Critical Success Factors (CSFs) Measures Internal & Quality Customer/ Consumer Satisfaction Innovation & People Effectivene ss Financia l Value Creation Imperatives Vision Il controllo strategico : la strategia Valutazione e controllo strategico (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

58 58 Vision Direzione di lungo termine dellazienda. La vision è la base per la formulazione della strategia. Fattori critici di successo Competenze distintive, decisioni gestionali e caratteristiche dellambiente, critiche per eseguire le strategie con successo (permettono un benchmarking) Misure Set di informazioni precise e oggettive che incidono sulle decisioni manageriali. Il set può contenere misure riferite ai molteplici livelli dellorganizzazione Strategia Modello dinterazione esistente o desiderato fra azienda e ambiente per raggiungere un vantaggio competitivo ed aumentare il valore dazienda Imperativi per la creazione del valore Rappresentano le dimensioni che lazienda deve seguire per creare valore Il controllo strategico : la strategia (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione e controllo strategico (segue)

59 59 Raccogliere informazioni sul background aziendale e sulla vision corrente Analizzare lo stato del business: Analisi dei clienti interni Analisi delle esigenze dei clienti esterni Analisi di prodotto/servizio Determinare i livelli di responsabilizzazione sui risultati Sviluppare il piano strategico Sviluppare il quadro delle misure strategiche: Modello economico Analisi del valore percepito dai clienti Analisi della catena del valore Componenti di crescita e innovazione Le fasi attraverso cui passa la Pianificazione Strategica possono essere così sintetizzate: Il piano strategico CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione e controllo strategico (segue)

60 60 Punto di partenza e presupposto per la costruzione del modello di pianificazione e controllo strategico è rappresentato dalla visione e dalla strategia/obiettivi di una struttura La Visione di lungo termine costituisce la base per la formulazione della strategia/obiettivi (individuazione dei programmi/progetti), che riguardano invece le prospettive che, nel medio e breve periodo, si intende sviluppare. La definizione degli obiettivi, al fine di garantire lintegrazione dei sistemi di controllo, deve favorire un processo di drill down di tipo logico a tutti i livelli dellorganizzazione. Strategie e obiettivi CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione e controllo strategico (segue)

61 61 Analisi, preventiva e successiva, della congruenza e/o degli eventuali scostamenti tra le scelte operative effettuate e le risorse umane, finanziarie e materiali utilizzate Verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi gestionali Identificazione degli eventuali fattori ostativi, delle eventuali responsabilità e dei possibili rimedi per la mancata o parziale attuazione degli obiettivi gestionali Finalità Verificare lefficacia, efficienza ed economicità delle azioni gestionali al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati Metodologia Direzione generale Centri di Responsabilità Struttura di programmazione e controllo Soggetti Controllo di gestione CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione

62 62 art. 84 L'ente, in relazione alle proprie dimensioni e agli aspetti tipici della gestione, attiva il controllo di gestione idoneo a verificare, mediante valutazioni comparative dei costi e dei rendimenti, la realizzazione degli obiettivi nonché la corretta ed economica gestione delle proprie risorse, ai sensi del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, secondo le modalità stabilite dal presente capo e dal proprio regolamento di contabilità. Il controllo di gestione fasi 1)predisposizione di un piano dettagliato di obiettivi; 2)rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati raggiunti; 3)valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di attuazione e di misurare l'efficacia, l'efficienza ed il grado di economicità dell'azione intrapresa. Controllo di gestione (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO

63 63 È svolto in riferimento ai singoli servizi e centri di costo, verificando in maniera complessiva e per ciascun servizio: i mezzi finanziari acquisiti; i costi dei singoli fattori produttivi; i risultati qualitativi e quantitativi ottenuti; i ricavi dei servizi a carattere produttivo. La verifica dell'efficacia, dell'efficienza e della economicità dell'azione amministrativa è svolta rapportando le risorse acquisite ed i costi dei servizi secondo degli idonei indicatori di efficacia ed efficienza (cfr. art. 11 comma 5). Le modalità operative Il controllo di gestione CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione (segue)

64 64 IL CONTROLLO DI GESTIONE E IL PROCESSO MEDIANTE IL QUALE E POSSIBILE ASSICURARSI CHE LE RISORSE VENGANO ACQUISITE ED IMPIEGATE EFFICIENTEMENTE ED EFFICACEMENTE NEL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI UNA ORGANIZZAZIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE E IL PROCESSO MEDIANTE IL QUALE E POSSIBILE ASSICURARSI CHE LE RISORSE VENGANO ACQUISITE ED IMPIEGATE EFFICIENTEMENTE ED EFFICACEMENTE NEL CONSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI UNA ORGANIZZAZIONE E PERTANTO STRUMENTO INDISPENSABILE PER MISURARE I FATTORI DI SUCCESSO E PERMETTERE UN EFFICACE AUTOCONTROLLO CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione (segue)

65 65 LIMITI ESTERNI LIMITI INTERNI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE COMUNICAZIONE AZIONE SUPERVISIONE MISURAZIONE CONTROLLO AN. SCOSTAMENTI Il Ciclo Gestionale CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione (segue)

66 66 Le esigenze di controllo Organiz zazio ne Della funzio ne P & C Progettazione dei modelli di controllo Rilevazione delle esigenze di controllo Oggetti di controllo Tipologie di controllo Viste logiche Processi Strutture organizzative Sistemi combinazione attuazione CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione (segue)

67 67 Le esigenze di controllo (segue) Progettazione Organizzazione Definizione dei modelli di analisi Oggetti di controllo Rilevazione delle esigenze di controllo Gli oggetti del controllo identificano le variabili (fattori critici di successo) che devono essere oggetto di una supervisione e analisi periodica e puntuale al fine di permettere, tramite il loro governo, il conseguimento degli obiettivi generali di una organizzazione Ad esempio: Unità Organizzative Servizi finali direttamente erogati Servizi finali erogati tramite soggetti terzi Processi/attività/fattori produttivi Attività di supporto … Gli oggetti del controllo identificano le variabili (fattori critici di successo) che devono essere oggetto di una supervisione e analisi periodica e puntuale al fine di permettere, tramite il loro governo, il conseguimento degli obiettivi generali di una organizzazione Ad esempio: Unità Organizzative Servizi finali direttamente erogati Servizi finali erogati tramite soggetti terzi Processi/attività/fattori produttivi Attività di supporto … CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione (segue)

68 68 Le esigenze di controllo (segue) Progettazione Organizzazione Definizione dei modelli di analisi Rilevazione delle esigenze di controllo Tipologie di controllo Le tipologie di controllo sono invece legate alle caratteristiche dei controlli che si intendono attuare sui singoli oggetti individuati, nellambito di un definito ciclo gestionale Ad esempio: Controllo di efficienza di servizi/strutture (consumo risorse) Controllo di efficacia (raggiungimento obiettivi) Controllo di avanzamento progetto e rispetto costi Controllo di economicità Controllo finanziario della spesa … NB: le diverse tipologie di controllo non sono esclusive tra di loro Le tipologie di controllo sono invece legate alle caratteristiche dei controlli che si intendono attuare sui singoli oggetti individuati, nellambito di un definito ciclo gestionale Ad esempio: Controllo di efficienza di servizi/strutture (consumo risorse) Controllo di efficacia (raggiungimento obiettivi) Controllo di avanzamento progetto e rispetto costi Controllo di economicità Controllo finanziario della spesa … NB: le diverse tipologie di controllo non sono esclusive tra di loro CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione (segue)

69 69 Le esigenze di controllo (segue) Progettazione Organizzazione Definizione dei modelli di analisi Viste logiche Rilevazione delle esigenze di controllo Le viste logiche sono le dimensioni di analisi che interessano gli oggetti di controllo e permettono lapplicazione delle diverse le tipologie di controllo Ad esempio: Le viste logiche sono le dimensioni di analisi che interessano gli oggetti di controllo e permettono lapplicazione delle diverse le tipologie di controllo Ad esempio: Organizzazione Fattori Produttivi Tempo Agenzia Direzioni Centrali Filiali Mese Semestre Anno Personale Beni Servizi CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione (segue)

70 70 Il processo di P&C e gli strumenti Il ciclo gestionale Il processo di programmazione e controllo Programmazione Consuntivazione Controllo Gli strumenti del controllo di gestione Piano strategico Budget Centri di responsabilità e di costo Standard operativi ed economici Contabilità analitica Reporting Analisi degli scostamenti Riunioni di controllo LIMITI ESTERNI VINCOLI ESTERNI LIMITI INTERNI VINCOLI INTERNI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI PIANIFICAZIONE PROGRAMMAZIONE ORGANIZZAZIONE COMUNICAZIONE AZIONE SUPERVISIONE MISURAZIONE CONTROLLO AN. SCOSTAMENTI CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione (segue)

71 71 IL BUDGET PER OGNI CENTRO DI COSTO E SVILUPPATO SU QUATTRO DIMENSIONI PRINICIPALI Il budget Obiettivi Risorse Attività Tempo La determinazione degli obiettivi è il primo passaggio logico… Il conseguimento degli obiettivi presuppone lo svolgimento di attività… Per lo svolgimento di attività è necessario utilizzare delle risorse… Il tutto deve essere riferito ad un orizzonte temporale definito… Lutilizzo delle risorse comporta il sostenimento di costi… CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZIONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZI ONE E CONTROLL O STRATEGI CO Controllo di gestione (segue)

72 72 Direzione generale Valutatori (prima e seconda istanza) e valutati Strutture di supporto Analisi delle posizioni Valutazione delle prestazioni Valutazione delle competenze organizzative Finalità Incidere sui risultati organizzativi attesi dalle singole persone per il miglioramento dei risultati dellorganizzazione nel suo complesso Misurare il reale contributo fornito dalla persona che ricopre una determinata posizione di lavoro, confrontando gli obiettivi prefissati e i comportamenti richiesti per il periodo considerato con i risultati raggiunti e i comportamenti posti in essere Soggetti Metodologia CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO Valutazione della dirigenza

73 73 La valutazione delle prestazioni è uno STRUMENTO GESTIONALE finalizzato ad incidere sui risultati organizzativi attesi dalle singole persone per il miglioramento dei risultati dellorganizzazione nel suo complesso La valutazione delle prestazioni è uno STRUMENTO GESTIONALE finalizzato ad incidere sui risultati organizzativi attesi dalle singole persone per il miglioramento dei risultati dellorganizzazione nel suo complesso Definizione Valutazione della dirigenza (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

74 74 La valutazione delle prestazioni tende a misurare il reale contributo fornito dalla persona che ricopre una determinata posizione di lavoro, confrontando gli obiettivi prefissati e i comportamenti richiesti per il periodo considerato con i risultati raggiunti e i comportamenti posti in essere Scopo e oggetto della valutazione Loggetto della valutazione della prestazione è rappresentata dal complesso di eventi e di azioni posti in essere dagli individui e dai risultati conseguiti nellambito delle responsabilità di ruolo ad essi attribuite Valutazione della dirigenza (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

75 75 La valutazione dei dirigenti che è diretta alla verifica del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e delle professionalità espresse ESSENZIALEORDINARIA è caratteristica ESSENZIALE e ORDINARIA del rapporto di lavoro La valutazione dei dirigenti che è diretta alla verifica del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e delle professionalità espresse ESSENZIALEORDINARIA è caratteristica ESSENZIALE e ORDINARIA del rapporto di lavoro le procedure di valutazione devono essere improntate ai seguenti principi trasparenzatrasparenza dei criteri e dei risultati partecipazioneadeguata e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il contraddittorio conoscenzadiretta conoscenza dellattività del valutato da parte del soggetto che, in prima istanza effettua la proposta di valutazione sulla quale lorganismo di verifica è chiamato a pronunciarsi le procedure di valutazione devono essere improntate ai seguenti principi trasparenzatrasparenza dei criteri e dei risultati partecipazioneadeguata e partecipazione del valutato anche attraverso la comunicazione e il contraddittorio conoscenzadiretta conoscenza dellattività del valutato da parte del soggetto che, in prima istanza effettua la proposta di valutazione sulla quale lorganismo di verifica è chiamato a pronunciarsi Gli elementi di base Valutazione della dirigenza (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

76 76 Il processo di valutazione Lorgano politico stabilisce gli indirizzi generali ed i criteri di ripartizione del Fondo di incentivazione delle prestazioni (coerentemente con quanto riportato nei contratti collettivi integrativi) il NDV valida la metodologia di valutazione (in sintonia con quanto definito in sede di concertazione con le rappresentanze sindacali) i valutatori ed i valutati negoziano gli obiettivi, con lassistenza della struttura interna dedicata i valutatori ed i valutati effettuano la verifica intermedia, con lassistenza della struttura interna dedicata il NDV supporta lorgano politico nella valutazione dei Dirigenti Apicali i Dirigenti Apicali valutano i Dirigenti delle strutture dipendenti dalla propria Direzione a cascata i Dirigenti intermedi valutano i Dirigenti delle strutture da loro coordinate (ed in generale i valutatori nei confronti dei valutati) il NDV controlla e valida la corretta applicazione della metodologia Lorgano politico recepisce gli esiti della valutazione Valutazione della dirigenza (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

77 77 EFFETTI POSITIVIEFFETTI NEGATIVI RETRIBUZIONE DI RISULTATO CONFERMA INCARICO CONFERIMENTO INCARICO PERDITA RETRIBUZIONE DI RISULTATO REVOCA INCARICO RECESSO DAL RAPPORTO DI LAVORO Gli effetti della valutazione Valutazione della dirigenza (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

78 78 I fattori di valutazione delle prestazioni Fattori Obiettivi di struttura Obiettivi individuali Comportamenti organizzativi Obiettivi assegnati al Centro di Responsabilità a cui afferisce il valutato Conseguimento e miglioramento degli obiettivi inidviduale, in termini di: - efficacia nel raggiungimento degli obiettivi - qualità dei risultati - economicità nellimpiego delle risorse I comportamenti organizzativi richiesti dalla posizione ricoperta dal valutato che caratterizzano il raggiungimento dei risultati DescrizionePeso % Valutazione della dirigenza (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

79 79 Fattori Obiettivi di struttura Obiettivi individuali Comportamenti organizzativi Tempo - anno Assegnazione /negoziazione degli obiettivi Verifica intermedia Valutazione sui comportamenti organizzativi Consuntivazione e verifica raggiungimento degli obiettivi Le fasi della valutazione delle prestazioni Valutazione della dirigenza (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

80 80 Individuazione e ponderazione Fattori Articolazione sub-fattori competenze organizzative e definizione scala di punteggio Conseguimento obiettivi individuali Individuazione e ponderazione obiettivi Definizione indicatori Correlazione tasso conseguimento/scala di punteggio Conseguimento obiettivi individuali Individuazione e ponderazione obiettivi Definizione indicatori Correlazione tasso conseguimento/scala di punteggio Calcolo punteggio individuale (Ponderazioni e somme) Inserimento in graduatoria e assegnazione premio Individuazione tipologie di dirigenti Correlazione scaglioni e quote fondo Inserimento risultato in graduatoria Definizione e applicazione tassi soglia Inserimento in graduatoria e assegnazione premio Individuazione tipologie di dirigenti Correlazione scaglioni e quote fondo Inserimento risultato in graduatoria Definizione e applicazione tassi soglia Logiche del modello di valutazione Conseguimento obiettivi di struttura ripresa obiettivi del CdR Definizione indicatori Correlazione tasso conseguimento/scala di punteggio Conseguimento obiettivi di struttura ripresa obiettivi del CdR Definizione indicatori Correlazione tasso conseguimento/scala di punteggio Valutazione della dirigenza (segue) CONTROLLO REG. AMMINISTRATIVA E CONTABILE CONTROLL O DI GESTIONE VALUTAZI ONE DELLA DIRIGENZA VALUTAZIONE E CONTROLLO STRATEGICO

81 81 Contenuti dellintervento n PARTE II – terza giornata –: Il sistema dei controlli gestionali La funzione di controllo Il sistema integrato di pianificazione e controllo Valutazione e controllo strategico Controllo di gestione Valutazione della dirigenza I costi aziendali Gli strumenti del controllo

82 82 Generalità Nella pratica aziendale si parla frequentemente di costi di prodotto, di reparto, di lavorazione, di stabilimento, di costi diretti ed indiretti, fissi e variabili. Cosa è importante stabilire chiaramente quando si parla di costi: 1)di che cosa si vuole conoscere il costo: di un prodotto, di un reparto produttivo, di un ciclo di lavorazione, di un centro di costo; 2)quali sono gli elementi che concorrono alla formazione del costo: il costo di un dato oggetto è dato dalla somma di più costi elementari. Pertanto è necessario specificare quali sono gli elementi che si comprendono e quali si escludono; 3)qualè il periodo di tempo cui il calcolo fa riferimento: ci si può riferire ad un periodo passato, ed allora si determineranno costi consuntivi, o ad un periodo futuro, ed allora si determineranno costi preventivi. I costi aziendali

83 83 Costi diretti e costi indiretti 1)costi diretti: sono quei costi specificatamente sostenuti per lerogazione di un determinato servizio/prodotto e come tali riferibili esclusivamente a quel servizio/prodotto. Si classificano in: costi diretti di materie costi diretti di manodopera costi speciali diversi 2)costi indiretti : sono quei costi sostenuti inscindibilmente per più servizi/prodotti e come tali necessariamente riferibili al costo di ciascun servizio/prodotto solo per via indiretta. La distinzione tra costi diretti ed indiretti può essere molto diversa secondo lorganizzazione tecnica della produzione e secondo loggetto del costo. In generale quando loggetto della determinazione contabile si espande aumentano i componenti diretti di costo; quando si contrae aumentano i componenti indiretti. I costi aziendali (segue)

84 84 I costi aziendali : costi diretti COSTI DIRETTI DI MATERIE Sono i costi delle materie che sono fisicamente consumate in un certo servizio/prodotto, con possibilità di imputazione diretta. COSTI DIRETTI DI LAVORO Sono i costi relativi al lavoro prestato esclusivamente per lerogazione di un determinato servizio/prodotto. Rientrano in tali costi oltre la retribuzione normale, i premi produttività, straordinari, corresponsioni integrative (ferie, premi, gratifica natalizia) ed i contributi sociali. COSTI SPECIALI DIVERSI Sono i costi che vengono sostenuti direttamente ed unicamente per lerogazione di un determinato servizio/prodotto, e che non siano già inclusi nei costi diretti di materie e di lavoro.

85 85 I costi aziendali : costi indiretti COSTI INDIRETTI: i costi indiretti o comuni sono costituiti da tutti quei costi che non si possono, o non si sanno, direttamente imputare al singolo oggetto di costo. Essendo numerosi e di varia natura è consigliabile raggrupparli in categorie affini per poterli meglio individuare, analizzare e controllare. La classificazione più importante, e più frequentemente utilizzata è quella funzionale che suddivide le spese generali in: spese generali di produzione spese generali amministrative spese generali commerciali spese generali aziendali

86 86 I costi aziendali : costi indiretti (segue) Spese generali di produzione Questa classe comprende tutte le spese sostenute per le attività produttive. Esse sono numerosissime e variano da azienda ad azienda secondo la natura e la dimensione dellattività svolta. Le grandi categorie di voci comuni alla gran parte delle aziende sono: a - Lavoro indiretto b - Materiali indiretti c - Mezzi di servizio d - Manutenzioni ordinarie e - Spese per uffici tecnici f - Spese per la direzione tecnica g - Oneri ed assistenze sociali h - Ammortamenti i - Varie

87 87 I costi aziendali : costi indiretti (segue) Spese generali amministrative Questa classe comprende tutte le spese sostenute per il settore amministrativo dellazienda. Queste possono essere suddivise nel seguente modo: 1 - Stipendi dirigenti 2 - Stipendi impiegati 3 - Contributi sociali obbligatori (delle precedenti categorie) 4 - Spese di cancelleria 5 - Spese postali e telefoniche 6 - Spese legali e professionali 7 - Spese bancarie 8 - Crediti inesigibili 9 - Varie

88 88 Spese generali commerciali Questa classe comprende tutte le spese sostenute per il settore commerciale dellazienda. Queste riguardano: 1 - Stipendi ai dirigenti commerciali 2 - Stipendi agli impiegati degli uffici commerciali 3 - Spese di pubblicità e propaganda 4 - Spese per depositi e magazzini 5 - Spese di viaggio e trasferta 6 - Spese per studi e ricerche 7 - Spese varie I costi aziendali : costi indiretti (segue)

89 89 Spese generali aziendali Questa classe comprende tutte le spese sostenute indistintamente per tutto il complesso aziendale. Le voci più comuni riguardano: 1 - Emolumenti al direttore generale ed al consiglio di amministrazione 2 - Competenze del collegio sindacale 3 - Spese per segreteria generale 4 - Spese per ufficio personale 5 - Oneri finanziari 6 - Servizi generali (dopolavoro, bar aziendale, biblioteca, pubblicazioni) 7 - Spese di rappresentanza 8 - Beneficenze e regalie 9 - Varie I costi aziendali : costi indiretti (segue)

90 90 I costi aziendali: le varie configurazioni dei costi Lutile effettivo è dato dalla differenza tra il prezzo di vendita ed il costo complessivo

91 91 Costo economico-tecnico Il costo economico tecnico è il minimo prezzo di vendita che può rendere conveniente la produzione. Questo tipo di costo viene impiegato per effettuare alcune scelte tra diverse alternative possibili (ad esempio diverse vie per una produzione). In questo caso si confrontano i costi che ogni soluzione comporta comprendendo tra questi anche linteresse di computo o figurativo, anche se in realtà non lo si paga. Questo perché chi impiega capitale in unazienda vuole valutare i benefici che potrebbe avere impiegando quel capitale in altre attività/servizi/prodotti. Gli interessi di computo sono quindi gli interessi relativi al capitale proprio dellazienda investito nella produzione, dal momento in cui si acquistano le materie prime al momento in cui si realizza il servizio finale. A parità di costo complessivo sarebbe preferibile scegliere quella soluzione che comporta un minor impiego di capitale, o richiede minor tempo, dando luogo così ad un minor interesse. I costi aziendali: le varie configurazioni dei costi (segue)

92 92 I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili Unità Prodotte Costi Costi con variabilità lineare Costi con variabilità non lineare

93 93 Unità Prodotte Costi Parte fissa Parte variabile Linea media I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili (segue)

94 94 La classificazione dei costi secondo la variabilità è particolarmente importante per: il controllo dei costi: consente di concentrare il lavoro di controllo sugli elementi variabili; la programmazione ed il controllo budgetario:consente di costruire un budget flessibile (per ogni volume di produzione viene indicato il costo corrispondente) e di separare i costi controllabili dai costi non controllabili; la scelta tra alternative economiche: in quanto lidentificazione degli elementi variabili permette la determinazione delle condizioni che massimizzano i profitti. Tale considerazione è importante per limpostazione della politica gestionale perché: se una spesa è costante essa incide tanto meno sul costo unitario quanto più ampia è la produzione. I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili (segue)

95 95 ESEMPIO 200 costo variabile x unità di prodotto costi fissi annuali produzione annua a) ( / ) = = L b) ( / ) = = L. 950 c) ( / ) = = L. 700 Lazienda avrà interesse ad aumentare il volume di produzione anche se per far questo dovrà ridurre i prezzi di vendita. I costi aziendali: costi fissi, semi-fissi, variabili (segue)

96 96 I costi aziendali: i costi standard Viene definito standard tutto ciò che é assunto e considerato come tipico. In questa classe rientrano i costi standard che sono dei: costi teorici tipici di una data azienda calcolati con riferimento a quantità e prezzi di fattori produttivi, a caratteristiche organizzative e funzionali, a volumi di attività, riferiti ad un periodo di tempo prestabilito. Un costo standard è unespressione di quantità tipiche moltiplicate per valori tipici. Indica a quanto dovrebbe ammontare il costo. La ricerca di uno standard non è sempre facile: particolare attenzione deve essere posta nella determinazione degli standard di materie e di mano dopera i quali fattori rappresentano i due terzi del costo di produzione. Ovviamente la ricerca è più facile quando il servizio/prodotto è già da tempo realizzato per cui lesperienza passata può fornire utili indicazioni sulla specie e quantità di risorse da utilizzare.

97 97 Costi standard ideali: rappresentano quanto sarebbero i costi nelle condizioni di produzione più favorevoli. Sono raramente raggiungibili e per poterli determinare correttamente occorre avere una conoscenza del mercato esterno e delle condizioni interne dazienda che raramente si può avere. Pertanto se si usano i costi standard ideali inevitabilmente si avranno notevoli scostamenti sfavorevoli, cioè i costi effettivi saranno superiori ai costi standard. Essi sono continuamente rivisti ed aggiornati. Costi standard attesi: sono determinati sulla base di condizioni effettive di funzionamento. Non si riferiscono a condizioni di massimo rendimento possibile, ma ad un rendimento soddisfacente. Per ogni elemento di costo si include un certo margine, o maggior autorizzazione di spesa, che tenga conto delle reali condizioni di svolgimento dellattività. Essi sono continuamente rivisti ed aggiornati. Costi standard base: a differenza dei precedenti rimangono in vigore per lunghi periodi di tempo. Servono quale riferimento di base per raffrontare i successivi cambiamenti sulle condizioni effettive di funzionamento. I costi aziendali: i costi standard (segue)

98 98 I costi aziendali: perchè si classificano i costi Non esistono sistemi organizzativi validi in senso assoluto così come non è possibile effettuare classificazioni di costi aventi validità pratica in ogni situazione. Ogni distinzione ha un senso solo se: è posta in relazione al fine per il quale è effettuata rispecchia la concreta realtà dellazienda riflette la natura dei costi stessi.

99 99 Contenuti dellintervento n PARTE II – terza giornata –: Il sistema dei controlli gestionali La funzione di controllo Il sistema integrato di pianificazione e controllo Valutazione e controllo strategico Controllo di gestione Valutazione della dirigenza I costi aziendali Gli strumenti del controllo

100 100 COSA È LA CONTABILITÀ ANALITICA E una tecnica amministrativa di riguardante la rilevazione/predeterminazione/classificazione la localizzazione limputazione dei costi e dei ricavi di gestione. In particolare si vuole sottolineare che la Contabilità Analitica non riguarda soltanto i costi ma anche i ricavi non prende in considerazione soltanto i costi per lerogazione diretta dei servizi, ma anche i costi generali e di amministrazione. In questa definizione appare evidente quanto vasti siano i compiti affidati alla contabilità analitica e si palesa un certo carattere di incertezza, di approssimazione e di soggettività nei risultati che essa può fornire. La contabilità analitica: i principi generali

101 101 A COSA SERVE LA CONTABILITÀ ANALITICA I dati forniti dalla COAN possono servire per: 1)orientare la politica dei servizi: i dati di costo servono per poter formulare unintelligente politica sulle modalità di erogazione dei servizi, in modo da ottenere la copertura dei costi attraverso il complesso dei ricavi; 2)controllare i costi e lefficienza aziendale: il controllo implica necessariamente un confronto tra i costi previsti, o normali, o minimi, o passati, con i costi effettivamente sostenuti, in modo da poterne determinare le divergenze, analizzarne le cause ed individuarne le responsabilità; 3)preparare programmi economici e finanziari: nel programmare la futura attività lazienda deve cercare di trovare la miglior combinazione di costi e di ricavi, in modo da realizzare leconomicità, compatibilmente con i mezzi a disposizione e con le future condizioni ambientali. La contabilità analitica: i principi generali (segue)

102 102 A COSA SERVE LA CONTABILITÀ ANALITICA (segue) 4)effettuare calcoli di convenienza economica comparata: spesso lazienda si trova a dover scegliere tra più alternative e quindi deve effettuare unattenta valutazione dei costi e dei ricavi relativi a ciascuna alternativa. 5)raggiungere scopi vari: la conoscenza dei costi può servire per determinare lassegnazione di premi e di riconoscimenti al personale, per formulare politiche riguardanti i rapporti con i vari stakeholder. costi ricavi La contabilità analitica: i principi generali (segue)

103 103 Il centro di costo è un oggetto di costo. Può riflettere loutput finale (in termini di bene/servizio prodotto) del processo produttivo. Può identificare una unità della struttura organizzativa o produttiva che svolge una ben determinata attività sotto il controllo e la responsabilità di un capo. In questo caso il centro di costo coincide con il centro di responsabilità. Può identificare una unità di tempo/lavoro o fase di un processo. Può riflettere una concettualizzazione astratta. Lidentificazione di una struttura (o piano) dei centri di costo è la premessa per una sistematica e puntuale attività di localizzazione dei costi sostenuti. Definire un valido piano dei Centri di Costo è la premessa indispensabile al fine di attivare un controllo delle responsabilità, riferirsi ad una struttura organizzativa in cui siano chiaramente attribuite le competenze e assegnare obiettivi ai responsabili delle unità organizzative ai diversi livelli della struttura. La contabilità analitica: i centri di costo

104 104 obiettivi La definizione dei Centri di Costo deve tener conto delle seguenti dimensioni: In relazione alle risorse utilizzate e alle attività svolte. Con una dipendenza formalizzata da un unico responsabile. In relazione agliobiettivi da perseguire, ai risultati ottenuti ed ai costi sostenuti. Unità omogenea Unità responsabilizzata Unità misurabile IL CENTRO DI COSTO (segue) La contabilità analitica: i centri di costo (segue)

105 105 Gli obiettivi che si vogliono perseguire tramite un sistema di Centri di Costo sono: Distribuire le responsabilità operative ai vari livelli della struttura; Distribuire le risorse e gli obiettivi secondo logiche gestionali; Consentire un controllo per eccezione; Favorire lintroduzione di sistemi di controllo della qualità;. IL CENTRO DI COSTO (segue) La contabilità analitica: i centri di costo (segue)

106 106 Un sistema di controllo è effettivamente operante solo se esiste un decentramento decisionale e, quindi, di responsabilità. Pertanto, è essenziale ai fini del controllo individuare, nellambito della struttura organizzativa aziendale, delle aree di responsabilità ed i soggetti che le presidiano. Non è banale affermare che ogni manager è responsabile di una parte dellazienda. Gli elementi che consentono di individuare un centro di responsabilità sono: la ripartizione dellazienda in aree di responsabilità con compiti e confini ben delineati la possibilità di localizzare e misurare i costi imputabili ai centri di responsabilità lattribuzione della responsabilità dei costi di ogni centro ad una persona ben identificata, la quale abbia anche lautorità per poterli governare La contabilità analitica: i centri di responsabilità

107 107 I CENTRI DI RESPONSABILITÀ (segue) La definizione del grado di responsabilità si basa su: PRINCIPIO DEQUITA PRINCIPIO DI COERENZA Ogni manager deve essere convinto che il tipo di responsabilità assegnatagli sia misurato in modo corretto e che egli è responsabile unicamente di ciò che deriva dalle sue decisioni Coerenza rispetto agli obiettivi generali dellazienda. Le responsabilità devono essere distribuite in modo da indurre i manager ad avere comportamenti utili alla loro area dinteresse e allazienda nel suo complesso La contabilità analitica: i centri di responsabilità (segue)

108 108 Tipologie di centri di responsabilità CENTRODIIMPRESA CENTRI DI INVESTIMENTO CENTRI DI PROFITTO CENTRI DI RICAVO CENTRI DI COSTO E DI SPESA A partire dal centro dimpresa si identificano livelli dautorità e corrispondenti gradi di responsabilità economica via via minori La contabilità analitica: i centri di responsabilità (segue)

109 109 Leve decisionali e responsabilità LEVE DECISIONALI CENTRI DI SPESA CENTRI DI COSTO CENTRI DI RICAVO CENTRI DI PROFITTO CENTRI DI INVESTIMENTO CENTRO D IMPRESA CENTRIRESPONSABILITA Gestione di un limitato volume di risorse assegnate Input/output della produzione (costi standard) Volume di vendita (non decide prezzi e mix) Costi, volume di vendita, mix, prezzi di vendita/acquisto …………………………. + capitale investito Professionalità Efficienza Efficacia Efficienza ed Efficacia …………………………. + raccolta del capitale La contabilità analitica: i centri di responsabilità (segue)

110 110 Differenze tra centri di responsabilità e centri di costo : Come noto, i centri di costo sono espedienti contabili per ottenere una rilevazione ed un calcolo più accurato dei costi. Viceversa, i centri di responsabilità sono degli strumenti atti a controllare e a personalizzare i costi. Il centro di responsabilità deve necessariamente avere un capo, mentre ciò non avviene sempre per il centro di costo, in quanto esso è unentità fittizia costituita per fini contabili. Per semplificare il sistema di rilevazione dei costi si tende a far coincidere, finchè è possibile, i centri di costo con quelli di responsabilità. Tuttavia, può accadere che un centro di costo sia formato da più centri di responsabilità. Unultima, ma altrettanto importante differenza, è il criterio con cui sono attribuiti i costi ai centri. Al centro di costo si attribuiscono le spese da esso direttamente originate e quelle indirette dei centri di consumo. Al centro di responsabilità si assegnano solo i costi sui quali il capo svolge un diretto e significativo controllo (costi controllabili). La contabilità analitica: i centri di responsabilità (segue)

111 111 Contabilità Analitica INTRODUZIONE: RELAZIONI TRA CO.GE. E CO.AN. Controllo del grado di efficienza della gestione. Orientamento delle decisioni aziendali. Analisi della redditività di settori aziendali. Valutazione ai fini della redazione del bilancio dei prodotti in lavorazione, dei prodotti finiti, dei semilavorati, etc. Supporto alla programmazione aziendale e al controllo di gestione. Determinazione analitica del reddito disponibile relativo ad un periodo amministrativo e del connesso capitale di funzionamento al termine del periodo stesso. Determinazione e controllo a consuntivo dei movimenti monetari e finanziari della gestione. Contabilità Generale SCOPO La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An.

112 112 CoGe Acquisto fattori produttivi Erogazione servizi Costi Personale Capitale Sociale Immobilizzazioni Crediti v/clienti Debiti v/fornitori Banca c/c CoAn La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)

113 113 Le relazioni che intercorrono tra la Contabilità Generale e la Contabilità Analitica possono essere inquadrate in due fondamentali sistemi: Il Sistema Unico che prevede una sola contabilità che abbraccia sia le rilevazioni finanziarie ed economiche proprie della Generale, sia le elaborazioni dei costi che dei ricavi proprie dellAnalitica. Il Sistema Duplice che prevede due contabilità distinte e separate, ma opportunamente collegate. Le due contabilità sono formalmente autonome, ma complementari. Contabilità AnaliticaContabilità Generale RELAZIONI La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)

114 114 Il sistema unico indiviso è caratterizzato dal fatto che la rilevazione e riclassificazione dei costi e dei ricavi sono attuate in un unico ordine di scritture sistematiche che serve sia per la determinazione del reddito e del capitale desercizio, sia per la misurazione dei risultati parziali e per il controllo della gestione. Di conseguenza: laccertamento dei valori quantitativo-contabili la misurazione della competenza la localizzazione, o destinazione ai centri di costo limputazione, o destinazione ai prodotti lassegnazione, o attribuzione dei costi e dei ricavi alla gestione, o segmento di attività, o business sono fasi che si realizzano nellunica contabilità. Poiché i costi accertati non corrispondono ai costi di competenza, in contropartita ai conti finanziari (Fornitori, Banche, Debiti ecc.) si addebitano su appositi conti patrimoniali transitori, così denominati perché vi transitano i costi accertati (dare) ed i costi di competenza (avere), sicché il loro saldo esprime dei costi sospesi, se il dare è > dellavere, oppure dei costi anticipati, se il dare è < dellavere (ratei e risconti). La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)

115 115 Il sistema unico diviso è caratterizzato dalla divisione dei conti in due tronconi: uno che abbraccia i conti tipici della COGE, impostata secondo i principi del sistema del reddito e che rileva i fatti esterni; laltro che rileva i fatti interni. Nello schema contabile di tale sistema non vi sono conti di collegamento tra le due parti del sistema: questa funzione è svolta in modo del tutto particolare dai conti ai costi e ricavi di competenza riflessi. Questi conti rilevano limporto di competenza del periodo nella sezione opposta, riflessa appunto, a quella in cui normalmente si registrano i costi ed i ricavi. In altre parole, le due sezioni dei conti in esame formano il corrispondente conto transitorio. Nella COGE figurano tutti i conti propri di una contabilità ordinata secondo il sistema del reddito. I conti ai costi ed ai ricavi sono classificati per natura ed accolgono valori accertati. Lo svolgimento della contabilità analitica (gestionale) provvede a calcolare i costi ed i ricavi di competenza che va poi a destinare secondo i criteri noti. La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)

116 116 Il sistema duplice contabile è caratterizzato dalla presenza di due contabilità autonome, seppur collegate, tenute secondo il metodo della partita doppia. La COGE si svolge secondo il sistema del reddito. I costi ed i ricavi sono rilevati per natura od origine. Sennonché per comporre il conto Profitti e Perdite occorre inserire a fine esercizio il valore delle rimanenze finali, che deve essere desunto al di fuori della COGE. In questa infatti non si registrano i fatti amministrativi interni e di conseguenza non vi è traccia dei movimenti relativi ai magazzini. Nella COAN i costi ed i ricavi sono rilevati per competenza e destinazione, dopo averne ripreso limporto accertato dalla COGE. Il collegamento delle due contabilità avviene tramite appositi conti di riferimento, o di ripresa, o di collegamento, i quali funzionano nella COAN per importi uguali ma a sezioni invertite rispetto ai corrispondenti conti economici della COGE. Essi hanno come contropartita i conti transitori. Dopo di ciò il funzionamento è uguale a quello visto per il sistema unico indiviso, del quale sarà simile anche il conto economico. La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)

117 117 Il sistema duplice misto è caratterizzato dal fatto che la contabilità analitica non è tenuta a partita doppia, ma mediante prospetti e tabelle. Non si fa uso di conti ma di rilevazioni extra-contabili o statistiche. E un sistema misto nel senso che è in parte contabile (COGE) ed in parte extra-contabile (COAN). La COAN è coordinata con la COGE, ma non si può parlare di collegamento perché non vi sono meccanismi di controllo e di quadratura paragonabili a quelli che si possono ottenere con la partita doppia. Per la varietà di realizzazioni che si possono riscontrare, non riconducibili ad un modello o ad un principio informatore, non è possibile presentare uno schema di svolgimento delle elaborazioni dei costi e dei ricavi nel sistema duplice misto. La contabilità analitica: il sistema Co.Ge.-Co.An. (segue)

118 118 COORDINAMENTO Il budget coordina a priori le azioni dei vari organi aziendali. Rende le attività reciprocamente coerenti, congruenti con le risorse, gli obiettivi e le responsabilità assegnate Il budget è uno strumento di riferimento comune che favorisce lintegrazione, la comunicazione e crea consenso sugli obiettivi Il budget è lo strumento di riferimento per la misurazione dei risultati e per la valutazione delle performance dei manager. RESPONSABILIZZAZIONE PROGRAMMAZIONE Il budget valorizza, in termini monetari ed economici, i programmi strategici e li articola per scadenze temporali Assegna le responsabilità e definisce le azioni da intraprendere INTEGRAZIONE VALUTAZIONE E CONTROLLO Le finalità Il budget

119 119 Assegnazioneresponsabilità Accordo per risultati e risorse Riconoscimento dei risultati Responsabilizzazione Le finalità (segue) Il budget (segue)

120 120 VOCI DI COSTO E RICAVO TEMPO UNITA ELEMENTARI DI ANALISI CENTRI DI RESPONSABILITA IL BUDGET E SVILUPPATO SU QUATTRO DIMENSIONI Il budget: la struttura

121 121 Il processo di budget Esigenze AMBIENTE ESTERNO (Legislatore, cittadino etc.) ORGANI DI DIREZIONECONTROLLO DI GESTIONE Direttive Operative Piano Pluriennale Istruzioni Procedurali CENTRI DI COSTO Sviluppo del Budget Attività e Costi Dati Informativi Elaborazione del Budget Attività e Costi Esame e richiesta di modifiche sul Budget Attività e Costi Negoziazione del Budget Modifiche al Budget Attività e Costi Elaborazione definitiva del Budget Attività e Costi Approvazione del Budget Attività e Costi Definizione dei Finanziamenti Direttive per ladeguamento del Budget ai finanziamenti Criteri per ladeguamento del Budget ai finanziamenti Adeguamento Budget Attività e Costi Elaborazione definitiva del Budget Attività e Costi Ufficializzazione definitiva del Budget Attività e Costi Budget Definitivo

122 122 Il macroprocesso di budget descritto ed i singoli processi sezionali possono essere informatizzati I requisiti per automatizzare il processo sono: esistenza di una rete informatica che colleghi le Unità organizzative coinvolte; esistenza di un software che permetta alle Unità organizzative linserimento in maschere predisposte dei dati richiesti, linvio al Controller e il ritorno dei dati consolidati. Automatizzazione del processo di budget

123 123 Il budget è composto da una serie di documenti i cui principali sono: Budget sezionali Conto economico aziendale Dati quantitativi Piani di azione Dati finanziari e patrimoniali Il disegno del documento di budget è speculare alla modulistica di reporting Lunica differenza è data dai valori di raffronto che per il budget sono costituiti dai risultati previsti per lanno in corso (anno precedente rispetto allanno di budget) Il documento di budget

124 124 Poiché il Controllo di Gestione prevede come principio significativo, lesame dei dati infra-annuali è necessaria la suddivisione del budget annuo nei periodi considerati per la consuntivazione. Le metodologie di suddivisione possono basarsi su dati: oggettivi conoscenza della periodicità dei costi/ricavi; stimati divisione in periodi uguali Nel caso non si abbia la possibilità di conoscere esattamente quando si verificherà un determinato evento che genererà un costo o un ricavo è più opportuno suddividere il budget in modo uniforme. Mensilizzazione del budget

125 125 AnnoCENTRO DI COSTO Costi Anno in corso % Budget Scost. valore % Scost.% - Personale - Straordinari - Produttività - Oneri acc.ri pers.le Costi del personale Costi generali Costi diretti TOTALE Esempio di budget annuo per centri di costo

126 126 Il processo di budgeting è lungo e complesso, si sviluppa in modo iterativo (top - down e bottom - up). Mediante aggiustamenti successivi si definiscono gli obiettivi da raggiungere. A seconda del livello di complessità della gestione aziendale, si sviluppano dei budget settoriali, che successivamente vengono consolidati nel budget globale. Questultimo è sostanzialmente un bilancio previsionale (budget economico, budget patrimoniale, budget finanziario), è approvato dalla direzione ed è vincolante per tutte le unità aziendali che hanno partecipato alla sua stesura. I principali budget settoriali o parziali sono: Budget commerciale Budget di produzione Budget dei materiali Budget del personale Budget degli investimenti Nelle prossime slide analizzeremo le prime tre tipologie di budget settoriali. Il processo di budget ed i budget settoriali

127 127 Suddivisione RICAVI PRODUZIONE COMMESSE/PROGETTI ACQUISTI INVESTIMENTI BUDGET SEZIONALE DOCUMENTO DI BUDGET PERSONALE CENTRI DI COSTO SISTEMA INFORMATICO Il processo di budget ed i budget settoriali (segue)

128 128 BUDGET GLOBALE: ECONOMICO FINANZIARIO PATRIMONIALE BUDGET COMMERCIALE BUDGET DEL MAGAZZINO PRODOTTI BUDGET DI PRODUZIONE BUDGET DELLE ALTRE AREE BUDGET DEGLI INVESTIMENTI BUDGET DEI COSTI DI: direzione generale ricerca e sviluppo gestione del personale amministrazione finanza etc. OBIETTIVI GENERALI DEL PIANO BUDGET MATERIE PRIME BUDGET PERSONALE Il processo di budget ed i budget settoriali (segue)

129 129 Il budget commerciale è il punto di partenza nel processo di programmazione, in quanto è sulla base della capacità di assorbimento del mercato che si definiscono i piani di produzione e di acquisizione delle risorse. Il budget è un piano relativo a : vendite, ricavi e costi commerciali Il budget è organizzato per: centri di responsabilità periodi infra-annuali linee di prodotto segmenti di mercato canali di vendita …. Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget commerciale

130 130 INPUTELABORAZIONE OUTPUT Risultati commerciali Programmi aziendali a medio e lungo termine Previsioni di vendita Disponibilità personale, materie prime, capitali …………………….. Analisi vincoli ed opportunità Analisi della redditività di programmi alternativi Analisi della fattibilità finanziaria dei programmi e di eventuali fabbisogni Scelta del programma commerciale ottimale Negoziazione e condivisione del budget con le altre aree aziendali ……………………………. Vendite per periodi infrannuali (es. mensili) Vendite e costi commerciali per centro di responsabilità, prodotto, canale, ecc. Azioni di marketing (es. sviluppo nuovo prodotto) …………………….. Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget commerciale

131 131 Voci Prodotto AProdotto BProdotto CTotale Volume di venditan. Unità Prezzo Unitario Ricavi di vendita ========= Costi commerciali variabili provvigioni imballi altri Totale ========= Costi commerciali fissi stipendi5000 pubblicità2000 illuminazione100 altri1400 Totale ESEMPIO DI BUDGET COMMERCIALE ======= ====== Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget commerciale

132 132 Il budget di produzione è strettamente legato al budget commerciale e a quello delle scorte, in quanto le quantità di ogni prodotto da fabbricare sono in funzione dei programmi di vendita e dei livelli di scorte. Il budget di produzione è valorizzato a costi standard. Il costo standard di prodotto è: individuato allinizio di ogni periodo di tempo preso come riferimento determinato valorizzando a costo standard le distinte base ed i cicli di lavorazione attraverso parametri unitari di consumo calcolato per tutti i prodotti di cui si prevede la realizzazione Il budget di produzione è articolato per: centri di responsabilità periodi infra-annuali prodotti o famiglie di prodotti Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget di produzione

133 133 Volume di produzione Prodotto AProdotto BTotale in n. di pezzi in ore di MOD Voci di costo Materie dirette Mano dopera diretta Mano dopera indiretta Stipendi tecnici Ammortamenti Totale Costi Variabili Costi fissi (*) euro per ora MOD Ore MOD Totale (*) Totale costi (*) Materiali ausiliari Energia elettrica Altre spese generali industriali (**) (**) (*) Valori in euro (**) Le materie dirette non sono riferibili ad una ora di MOD (unità dopera del centro), ma direttamente ad un pezzo di prodotto (separatamente per A e B) ESEMPIO DI BUDGET DI PRODUZIONE Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget di produzione

134 134 Nel budget di produzione sono stati valorizzati i consumi delle risorse (materie e manodopera) necessarie per ottenere i volumi produttivi programmati, non si è valutata lentità delle materie prime da acquistare, né i tempi di approvvigionamento. Queste informazioni sono contenute nel budget delle scorte. Il budget dei materiali è valorizzato, come il budget di produzione, a costi standard. Esso è articolato per: centri di responsabilità periodi infra-annuali (coerenti con quelli del budget di produzione) per tipologia di materiale Il processo di budget ed i budget settoriali: il budget dei materiali

135 135 Il bilancio preventivo è suddiviso nei seguenti documenti amministrativi: Economico Budget Economico Finanziario Budget Finanziario Budget delle Fonti e degli Impieghi Budget di Cassa Patrimoniale Budget Patrimoniale Il processo di stesura e di approvazione definitiva è caratterizzato da numerose correzioni e rielaborazioni. Si tratta di un processo ciclico ed iterativo. Il processo di consolidamento del budget

136 136 Ricavi - Costi Industriali +/- Vari.ne Rimanenze Utile lordo ind.le - Costi Comm.li - Costi Ammin.vi - Altri Costi Reddito Operativo +/- Oneri e Proventi Fin.ri +/- Oneri e Proventi Diversi Utile al lordo Imposte - Imposte Utile Netto Budget Settoriali Budget Commerciale Budget Scorte Budget Produzione Budget Altre Aree Budget Economico Il processo di consolidamento del budget (segue)

137 137 Nel processo di consolidamento bisogna tener conto di due fattori: Nel processo di consolidamento, soprattutto quando si aggregano più centri di responsabilità, non ci si limita a fare delle semplici somme di costi e di ricavi, ma si eliminano le voci economiche già considerate in un centro di responsabilità. Ad esempio, se il costo dellofficina di manutenzione è stato ribaltato su un centro produttivo, nel consolidamento di dovrà fare attenzione a non inserire due volte questo costo. Gli oneri finanziari non sono stati determinati nei budget settoriali. Infatti, la loro entità è in funzione del capitale di credito di cui ha bisogno lazienda nel prossimo esercizio e delle politiche finanziarie aziendali. Per determinare detti oneri è necessario elaborare il budget finanziario. Budget Economico EVITARE DUPLICAZIONI ONERI FINANZIARI Il processo di consolidamento del budget (segue)

138 138 Budget Finanziario Il budget finanziario è suddiviso in due prospetti: Budget delle Fonti e degli Impieghi; Budget di Cassa. Esso verifica la fattibilità finanziaria dei programmi operativi, nel senso che consente: di valutare quanto i mezzi prodotti dalla gestione reddituale (autofinanziamento) finanziano il fabbisogno di capitale desercizio; di quantificare il grado dutilizzo delle altre fonti di finanziamento (capitale proprio ed indebitamento). La reperibilità dei mezzi finanziari va accertata sotto i seguenti aspetti: qualità dei mezzi; Costo; tempo in cui sono disponibili. Il processo di consolidamento del budget (segue)

139 139 BUDGET DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI Investimenti in capitale fisso Investimento in capitale circolante Rimborsi di debiti Rimborsi di capitale proprio Totale a pareggio IMPIEGHIFONTI Finanziamento con capitale proprio Autofinanziamento Finanziamento con capitale di credito Disinvestimenti Totale a pareggio …… …... …… …... Budget Finanziario Il processo di consolidamento del budget (segue)

140 140 BUDGET DI CASSA Entrate per Ricavi desercizio Entrate per Ricavi desercizio Entrate per capitale proprio Entrate per nuovi crediti Entrate per nuovi crediti Entrate per realizzo inv.ti Entrate per realizzo inv.ti Uscite per Costi desercizio Uscite per Costi desercizio Uscite per rimborso capitale proprio Uscite per rimborso debiti Entrate per investimenti Entrate per investimenti Il processo di consolidamento del budget (segue)

141 141 ESEMPIO DI BUDGET DI CASSA VOCI G F M A M G L A S O N D TOTALE SALDO INIZIALE ENTRATE …………………... USCITE …………………… SALDO FINALE SALDO PROGRESSIVO Budget Finanziario Il processo di consolidamento del budget (segue)

142 142 Il budget patrimoniale è uno Stato Patrimoniale preventivo. Per facilitare il confronto con il Budget Finanziario, esso è, generalmente, riclassificato secondo il criterio finanziario. Il budget patrimoniale è determinato sommando algebricamente i valori dello Stato Patrimoniale iniziale con quelli del budget delle fonti e degli impieghi. ESEMPIO 1000 Immobilizzazioni nette Stato Patrimoniale al Immobilizzazioni nette Budget Fonti ed Impieghi Immobilizzazioni nette Budget Patrimoniale al A differenza del budget delle fonti e degli impieghi (che accoglie i flussi finanziari previsti per lesercizio successivo), il budget patrimoniale rileva la composizione degli investimenti e dei finanziamenti in un dato momento (fine esercizio previsto). Il primo da una visione dinamica della gestione finanziaria, il secondo fornisce una foto della situazione finanziaria a chiusura esercizio. Budget Patrimoniale Il processo di consolidamento del budget (segue)

143 143 BUDGET PATRIMONIALE ATTIVOPASSIVO Capitale fisso netto Immobilizzazioni materiali Immobilizzazioni immateriali Immobilizzazioni finanziarie Capitale circolante Magazzino Liquidità differite Liquidità immediate Totale a pareggio (Capitale investito) … ……. … Capitale proprio Capitale sociale Riserve Utile Debiti a M - L termine Mutui passivi Prestiti obb.ri Fondi (TFR, etc..) Debiti a breve termine Banche c/passivo Fornitori …….. Totale a pareggio (Capitale investito) …… ……. …… ……. …... ……. …... Budget Patrimoniale Il processo di consolidamento del budget (segue)

144 144 Viene periodicamente riformulato e si compone di due parti: consuntivo fino alla data dellaggiornamento; preventivo a finire (da tale data al termine). Si propone di valutare in anticipo il presumibile andamento economico-finanziario della gestione, tenuto conto di ciò che è già avvenuto (componente a consuntivo) e stimando ciò che deve ancora avvenire (componente a finire). Periodicamente si riformulano i programmi e le stime relativi al periodo successivo, quindi per esempio ogni 3 mesi si riformula il budget per il trimestre successivo, così come le stime degli altri 3 trimestri che vengono dopo. Si basa sul principio di prendere atto che si sono manifestati o si stanno manifestando alcuni importanti cambiamenti rispetto alle ipotesi accolte nel budget di partenza, relativamente alle variabili critiche del risultato economico (per esempio forti oscillazioni dei prezzi di alcune risorse), e di flessibilizzare il budget in relazione a tali cambiamenti. PRECONSUNTIVO O PREVENTIVO AGGIORNATO BUDGET FLESSIBILE ROLLING BUDGET Tipologie di budget

145 145 ottobre gennaio aprile luglio Versione 0 Versione 1 copia vers.0 ad ottobre Versione2 copia vers.0 a gennaio Versione 3 copia vers.0 ad aprile Versione 4 copia vers.0 a luglio ottobre/dicembre gennaio/dicembre gennaio/marzo aprile/dicembre gennaio/giugno luglio/dicembre Aggiornamento dati di budget ROLLING BUDGET : Esempio applicativo Tipologie di budget (segue)

146 146 La fase finale del processo di controllo è costituita dall analisi degli scostamenti tra i risultati effettivi e quelli previsti a budget. Questa fase di Feed-back è scomponibile nelle seguenti operazioni: AZIONI CORRETTIVE INDIVIDUZIONE CAUSE E RESPONSABILITA Individuazione di quali nessi di causa/effetti non si sono verificati e a chi è imputabile tale scostamento Individuazione degli opportuni interventi atti ad eliminare la disfunzione o comunque a migliorare la situazione SCOMPOSIZIONE CONFRONTO Confronto tra valori di budget e consuntivo ed individuazione degli scostamenti globali Scomposizione degli scostamenti globali in elementari Lanalisi degli scostamenti

147 147 L analisi degli scostamenti può essere articolata in: Centri di responsabilità Prodotto Fattore produttivo L analisi degli scostamenti impiega: Strumenti tecnico contabili (costo standard, prezzi, etc.) Misure fisico tecniche (quantità, parametri, etc.) Modelli algebrici di analisi differenziali per step successivi Lanalisi degli scostamenti (segue)

148 148 PER ORIGINE PER RESPONSABILITA PER VOCI DI SPESA ESOGENI ENDOGENI RESPONSABILITA SPECIFICA RESPONSABILITA MISTA MANODOPERA DIRETTA MATERIALI DIRETTI SPESE GENERALI ETC Classificazione degli scostamenti

149 149 Gli scostamenti favorevoli o sfavorevoli sono tali in quanto riferiti ad uno standard che costituisca una misura congrua ed appropriata di quello che si sarebbe dovuto fare. Se gli scostamenti sono contenuti entro una fascia di tolleranza accettabile si può ritenere che siano dovuti a normali oscillazioni del grado di efficienza, altrimenti i casi sono due: LO STANDARD NON E FISSATO ADEGUATAMENTE oppure LE CONDIZIONI DI RIFERIMENTO SONO MUTATE Cause degli scostamenti

150 150 L analisi degli scostamenti del centro di costo individua tre cause elementari di variazione: Volume prodotto Efficienza Prezzo dei fattori Analisi degli scostamenti di un centro di costo

151 151 QUANTITA A BUDGET PARAMETRO STD (FATTORE/OUTPUT) PARAMETRO STD (FATTORE/OUTPUT) PREZZO UNITARIO STD QUANTITA A CONSUNTIVO QUANTITA A CONSUNTIVO PARAMETRO CONS.VO (UTILIZZO DEL FATTORE) PARAMETRO CONS.VO (UTILIZZO DEL FATTORE) PREZZO UNITARIO CONS.VO PREZZO UNITARIO CONS.VO VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE EFFICIENZA VARIAZIONE EFFICIENZA VARIAZIONE PREZZO VARIAZIONE PREZZO Analisi degli scostamenti di un centro di costo (segue)

152 152 A titolo desempio si analizza la scomposizione in variazioni elementari del fattore Manodopera Diretta: BUDGET FLESSIBILE CONSUNTIVO A PREZZO DI BUDGET CONSUNTIVO Numero Pezzi x Ore standard a Pezzo x £. strandard /Ora N.ro Pezzi x Ore standard a Pezzo x £. strandard /Ora consuntivo N.ro Pezzi x Ore cons.vo a Pezzo x £. strandard /Ora consuntivo N.ro Pezzi x Ore standard a Pezzo x £. effettive/Ora consuntivo VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE EFFICIENZA VARIAZIONE PREZZO Analisi degli scostamenti di un centro di costo (segue)

153 153 L analisi degli scostamenti del centro di ricavo individua tre cause elementari di variazione: Volume venduto Mix di vendita Prezzo di vendita Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo

154 154 QUANTITA A BUDGET MIX A BUDGET PREZZO A BUDGET QUANTITA A CONSUNTIVO QUANTITA A CONSUNTIVO MIX A CONSUNTIVO PREZZO A CONSUNTIVO VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE MIX VARIAZIONE MIX VARIAZIONE PREZZO VARIAZIONE PREZZO Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo (segue)

155 155 BUDGET FLESSIBILE CONSUNTIVO A PREZZO DI BUDGET CONSUNTIVO Quantità a budget x Mix a budget x Prezzo a budget Quantità a cons.vo x Mix a budget x Prezzo a budget Quantità a cons.vo x Mix a cons.vo x Prezzo a budget Quantità a cons.vo x Mix a cons.vo x Prezzo a cons.vo VARIAZIONE VOLUME VARIAZIONE MIX VARIAZIONE PREZZO A titolo desempio si analizza la scomposizione in variazioni elementari di un centro di ricavo. Analisi degli scostamenti di un centro di ricavo (segue)

156 156 Il Piano Esecutivo di Gestione E una sottograndezza analitica del bilancio di previsione Ha una valenza organizzativa: assegnazione di budget ed obiettivi di gestione individuazione dei responsabili dei servizi (centri di costo)

157 157 Il Piano Esecutivo di Gestione Ai fini dellottima gestione del PEG occorrerà che siano determinati in fase preventiva, e contemporaneamente controllati e infine verificati in fase consuntiva idonei indicatori o parametri gestionale da individuarsi per i vari servizi; tali indicatori costituiranno una guida per loperatività ed efficacia del piano e consentiranno di seguire landamento della gestione per verificare che non ci si discosti da quanto previsto.

158 158 Decreto Legislativo 77/95 GIUNTA Responsabile risorse obiettivi APPROVAZIONE P.E.G. Responsabile risorse obiettivi Responsabile risorse obiettivi

159 159 Il Piano Esecutivo di Gestione Ai centri di responsabilità gestori del PEG sono assegnati: obiettivi autonomie operative responsabilità in termini di raggiungimento degli obiettivi e corretto impiego delle risorse

160 160 E obbligatorio per tutti gli enti locali con popolazione superiore ai abitanti E predisposto: dallesecutivo (su proposta del D.G.); entro il 31/12; sulla base del bilancio di previsione deliberato dal consiglio Copre tutta lattività dellente (comprende tutte le entrate e tutte le spese contenute nel bilancio di previsione annuale) Non ha struttura predefinita. Può essere adattato alle necessità della singola azienda Il Piano Esecutivo di Gestione

161 161 La componente monetaria: È collegata al bilancio di previsione annuale, ne dettaglia gli stanziamenti; Risorse, servizi ed interventi possono essere scomposti in capitoli in entrata, centri di costo e capitoli di spesa; Per ogni capitolo e/o centro di costo è definito uno stanziamento detto dotazione ed affidato ad un responsabile; La componente non monetaria: Definisce gli obiettivi attribuiti al responsabile Definisce le eventuali risorse non monetarie (umane, strumentali, tecnologiche) Il Piano Esecutivo di Gestione


Scaricare ppt "1 Il controllo della gestione. 2 D.Lgs. 29/93 Responsabilizzazione dei dirigenti per i risultati dellattività svolta Istituzione di nuclei di valutazione."

Presentazioni simili


Annunci Google