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©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Capitolo 13 La definizione e la misurazione della qualità del servizio.

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Presentazione sul tema: "©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Capitolo 13 La definizione e la misurazione della qualità del servizio."— Transcript della presentazione:

1 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Capitolo 13 La definizione e la misurazione della qualità del servizio

2 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Obiettivi del capitolo Esaminare la qualità del servizio in rapporto alla soddisfazione del cliente Identificare i vari gap che influenzano le percezioni dei consumatori in merito alla qualità del servizio e discutere i fattori che incidono sulle dimensioni di ciascuno di essi Comprendere i concetti fondamentali del modello SERVQUAL Descrivere le componenti del sistema informativo sulla qualità del servizio

3 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Occorre distinguere tra qualità del servizio offerto e soddisfazione del cliente Qualità del servizio: E il processo produttivo che genera lo stato di soddisfazione del cliente E una valutazione di lungo periodo sulla performance dellimpresa E indice di come dovrebbero performare le imprese (confronto con i concorrenti) E una misura di standard più elevati del servizio Le aspettative influenzano le future percezioni sulla qualità del servizio Soddisfazione del cliente: Specifica valutazione che il cliente dà della sua esperienza (breve periodo) Cosa si intende per qualità del servizio?

4 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Percezione del management sulle aspettative dei clienti Specifiche qualitative stabilite per lerogazione del servizio Servizio realmente offerto Aspettative dei clienti Comunicazioni sul servizio da parte dellimpresa Percezione del servizio da parte del cliente Source: Adapted from A. Parasuraman, Valerie Zeithaml, and Leonard Berry, A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Service Quality Research, Journal of Marketing 49 (Fall 1985), pp Gap della conoscenza Gap degli standard qualitativi Gap dellerogazione Gap della comunicazione Gap del servizio Figura 13.1: il modello concettuale della qualità del servizio

5 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Gap 1: Il gap della conoscenza E la differenza tra ciò che i clienti realmente vogliono e ciò che i manager credono di sapere che vogliano Fattori che ampliano o riducono il gap: Orientamento alla ricerca: tanto maggiore è la volontà di compiere indagini tanto minore sarà il gap Comunicazione verso lalto (bottom-up): più le informazioni raggiungeranno le alte sfere, minore sarà il gap Livelli della gerarchia manageriale: più sono i livelli gerarchici, più i livelli decisionali risulteranno isolati e lontani dal cliente Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio

6 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Gap 2: Il gap degli standard qualitativi Anche se le aspettative del cliente sono state determinate, vi può essere un gap tra tali aspettative e le reali specifiche di qualità del servizio (come i tempi di evasione ordini etc.) Fattori che ampliano o riducono il gap: Non sempre la qualità è la priorità del management: a volte vengono fissati obiettivi in conflitto con la qualità, come la riduzione dei costi per massimizzare i profitti di breve termine A volte manca la cultura della qualità o vi sono carenti metodi di misurazione di essa Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio (cont)

7 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Gap 3: Il gap dellerogazione Dipende dalla capacità dei dipendenti di fornire il servizio nel modo in cui esso è stato concepito Fattori che ampliano o riducono il gap: Disponibilità del dipendente ad eseguire la prestazione (varierà in base al giorno e alla persona, problema legato alleterogeneità della prestazione) Inadeguatezza del dipendente nella posizione ricoperta (possibili mancanze di idonee qualifiche o caratteristiche caratteriali non adatte alla posizione ricoperta) Continua… Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio (cont)

8 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio (cont) Fattori che ampliano o riducono il gap dellerogazione: Conflitti di ruolo: si hanno quando chi presta il servizio continua a pensare che vi siano incongruenze tra il servizio fornito e ciò che il cliente realmente desidera Ambiguità del ruolo: si hanno quando il dipendente non capisce lobiettivo del suo lavoro aumentando il gap Perdita di controllo: quando il dipendente perde il controllo decisionale riguardante il servizio che fornisce. Ciò crea frustrazione e alienazione nel dipendente Supporto inadeguato: quando i dipendenti non ricevono le giuste risorse per espletare i propri compiti al meglio (specie se a raffronto con la concorrenza)

9 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Gap 4: Il gap della comunicazione E la differenza tra il servizio che limpresa promette di fornire (nella pubblicità) e quello che fornisce realmente (viene fatto in una settimana ciò che si era promesso di fare i 3 giorni) Fattori che ampliano o riducono il gap: Propensione ad esagerare le promesse (tipicamente dovuta alleccesso della concorrenza) Mancanza di comunicazione orizzontale: spesso ciò che è stabilito dalla sede è ignoto o non realizzabile per le filiali Diagnosi dei componenti del gap nella qualità del servizio (cont)

10 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western E uno strumento diagnostico che mette in luce i punti di forza e di debolezza dellimpresa rispetto alla qualità del servizio Si basa sulla determinazione di punteggi differenziali Ci si basa su 5 dimensioni della qualità ottenute con lausilio di focus group: Aspetti tangibili, affidabilità, capacità di risposta, capacità di rassicurazione, ed empatia Consta di 2 sezioni da 22 domande ciascuna a cui si risponde con una scala Likert 1-7. Una sezione rileva le aspettative dei clienti sulle imprese di un certo settore, e una sezione sullimpresa in questione. Minore è la differenza di punteggio, maggiori sono le aspettative sulla qualità del servizio Migliorare la qualità del servizio: il sistema SERVQUAL

11 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Le 5 dimensioni che costituiscono lo scheletro della qualità del servizio La dimensione degli aspetti tangibili La dimensione dellaffidabilità La dimensione della capacità di risposta La dimensione della capacità di rassicurazione La dimensione dellempatia

12 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Esamina la capacità dellimpresa di gestire gli aspetti tangibili DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A1: Le imprese eccellenti dispongono di attrezzature moderne A2: Le loro infrastrutture si presentano bene da un punto di vista estetico A3: I loro impiegati avranno un aspetto ordinato A4: Gli oggetti associati alla prestazione del servizio (come gli opuscoli) hanno un aspetto piacevole SERVQUAL: la dimensione tangibile

13 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western DOMANDE INERENTI LE PERCEZIONI SULLIMPRESA OGGETTO DI VALUTAZIONE: P1: Limpresa XYZ possiede attrezzature moderne P2: Le infrastrutture dellimpresa XYZ hanno un aspetto piacevole P3: I dipendenti dellimpresa XYZ hanno un aspetto ordinato P4: Nellimpresa XYZ, gli oggetti associati alla prestazione del servizio hanno un aspetto piacevole SERVQUAL: la dimensione tangibile (cont)

14 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western E laspetto considerato più importante e riflette luniformità e attendibilità delle prestazioni dellimpresa DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A5: Quando una determinata impresa eccellente promette di fare un cosa in un determinato momento, la fa veramente. A6: Quando i clienti hanno un problema, le imprese eccellenti si dimostrano sinceramente interessate a risolverlo. A7: Le imprese eccellenti svolgono correttamente la prestazione del servizio al primo tentativo. A8: Le imprese eccellenti forniscono i loro servizi nel momento in cui avevano promesso di farlo. A9: Le imprese eccellenti insistono sulla prestazione di servizi privi di errori. SERVQUAL: la dimensione dellaffidabilità

15 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western E la prontezza dellimpresa nel fornire le sue prestazioni DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A10: I dipendenti delle imprese eccellenti comunicano con esattezza ai clienti quando verrà effettuata la prestazione del servizio. A11: I dipendenti delle imprese eccellenti forniscono prontamente il servizio ai clienti. A12: I dipendenti delle imprese eccellenti sono sempre disponibili ad aiutare i clienti. A13: I dipendenti delle imprese eccellenti non sono mai tanto occupati da non riuscire a rispondere alle richieste del cliente. SERVQUAL: la dimensione della capacità di risposta

16 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Riflette la competenza dellimpresa, la cortesia verso i clienti, e la sicurezza delle operazioni effettuate DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A14: Nelle imprese eccellenti, il comportamento dei dipendenti ispira fiducia nei clienti. A15: I clienti delle imprese eccellenti si sentono sicuri durante le loro transazioni. A16: I dipendenti delle imprese eccellenti sono veramente cortesi con i loro clienti. A17: I dipendenti delle imprese eccellenti hanno le conoscenze necessarie per rispondere alle domande dei clienti. SERVQUAL: la dimensione della capacità di rassicurazione

17 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Rappresenta la capacità dellimpresa di condividere le sensazioni provate dal cliente comprendendole e organizzandosi di conseguenza (es. orari di apertura) DOMANDE INERENTI LE ASPETTATIVE: A18: Le imprese eccellenti dedicano a ogni cliente attenzioni personalizzate. A19: Le imprese eccellenti hanno orari di apertura comodi per tutti i loro clienti. A20: I dipendenti delle imprese eccellenti dedicano ai clienti attenzioni specifiche. A21: Lo scopo principale delle imprese eccellenti è fare gli interessi del cliente nel miglior modo possibile. A22: I dipendenti delle imprese eccellenti comprendono le necessità specifiche dei loro clienti. SERVQUAL: la dimensione dellempatia

18 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western 1.Lunghezza del questionario: 1.Le domande sembrano troppo ripetitive 2.Includere la sezione di domande sulle imprese eccellenti sembra non avere valore 2.Validità delle 5 dimensioni utilizzate: 1.Le domande dovrebbero essere modulate a seconda del settore sotto esame 2.Tali misure non reggono ad unanalisi statistica più attenta, sebbene i sostenitori del modello dicano che i consumatori tendono a distinguere tra le 5 dimensioni riconoscendo, dunque, validità differenziale alle stesse 3.Potere di previsione: 1.Secondo i detrattori del modello è la soddisfazione ad avere un maggior impatto sulle future scelte dacquisto e, quindi, le imprese dovrebbero concentrarsi sui programmi di soddisfazione del cliente anziché su strategie per il miglioramento della qualità Le critiche al modello SERVQUAL

19 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Le aspettative dei clienti Le aspettative fungono da parametri rispetto a cui commisurare il servizio. Tuttavia, esistono tre tipologie di aspettative: Il servizio previsto che è quello che il cliente si aspetta gli verrà fornito Il servizio desiderato che è quello che il cliente auspica, ma sa che non gli verrà fornito (le aspettative qui sono superiori) –Se il servizio ricevuto si avvicina a quello desiderato, si ha una misura della superiorità del servizio percepito Il servizio minimo che rappresenta laspettativa minima tollerabile al di sotto del quale egli non sarà disposto ad andare –Dal confronto tra servizio adeguato e percepito nasce ladeguatezza del servizio percepito (vedi prossima slide)…

20 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Misure della qualità del servizio Adeguatezza del servizio percepito Superiorità del servizio percepito Servizio previsto Servizio percepito Servizio atteso Servizio desiderato Servizio adeguato Soddisfazione Fig. 13.4: Confronto tra la valutazione della qualità del servizio da parte del consumatore e sua soddisfazione

21 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Source: Valerie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, and A. Parasuraman, The Nature and Determinants of Customer Expectations of Service, Journal of the Academy of Marketing Science 21,1 (1993), pp Servizio atteso Servizio desiderato Zona di tolleranza Servizio adeguato Figura 12.5: la zona di tolleranza Definiamo zona di tolleranza il grado di accettazione della disomogeneità della prestazione da parte del consumatore e, cioè, la differenza tra il servizio desiderato e quello adeguato. Tale zona si espande e si restringe a seconda dei fattori che la influenzano, come il prezzo.

22 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Fattori che influenzano la formazione delle aspettative sul servizio desiderato 1.Gli intensificatori permanenti del servizio, che derivano da opinioni personali o influenzate da altri sulle modalità con cui dovrebbe essere erogato il servizio 2.I bisogni personali del consumatore, che varieranno da persona a persona 3.Le promesse esplicite di servizio, che si basano sulle promesse fatte dallimpresa (es. nella comunicazione pubblicitaria), e che sono di estremo rilievo per la formazione delle aspettative, specie se il servizio è particolarmente ambiguo e complesso da capire (es. i tempi di maturazione di un investimento finanziario) 4.Le promesse implicite di servizio, e che si basano o su elementi tangibili o sul prezzo (che è un frequentemente indicatore della qualità del servizio in assenza di maggiori informazioni) 5.Le comunicazioni passaparola, specie se da fonti personali 6.Le esperienze pregresse, che incidono su ciò che ci si deve aspettare per il futuro

23 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Fattori che influenzano la formazione di unopinione sul servizio ritenuto adeguato (accettabile) 1.Gli intensificatori transitori del servizio, cioè temporanei, come quando si è già avuto un problema in passato e quindi si pone maggior attenzione (riduzione della zona di tolleranza) 2.Le alternative di servizio percepite: tante più esse sono, tanto minore è la zona di tolleranza e più elevate sono le aspettative 3.Il ruolo di servizio auto-percepito, ossia consapevolezza di aver fatto la propria parte del copione durante lerogazione (ciò aumenta le aspettative e riduce la zona di tolleranza); viceversa, se si è consapevoli di aver eseguito male il proprio compito (es. una cura), la zona si espande 4.I fattori situazionali che sfuggono al controllo del fornitore come il brutto tempo che ritarda la consegna di una costruzione (qui, se ne è a conoscenza, il consumatore è più tollerante) 5.Il servizio previsto (quello che effettivamente ci si attende di ricevere), che dipende dalle promesse fatte dallimpresa, dal passaparola e dalle esperienze pregresse. Esso andrà a formare le aspettative in merito al servizio adeguato

24 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Source: Adapted from Valerie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, and A. Parasuraman, The Nature and Determinants of Customer Expectations of Service, Journal of the Academy of Marketing Science 21,1 (1993), pp Intensificatori permanenti del servizio Aspettative derivate Filosofie personali concernenti il servizio Bisogni personali Intensificatori transitori del servizio Problemi di servizio con lo stesso fornitore Alternative di servizio percepite Ruolo di servizio auto-percepito Fattori situazionali Brutto tempo Catastrofe Impennate impreviste della domanda Promesse esplicite di servizio Pubblicità Vendita personale Contratti Altre comunicazioni Promesse implicite di servizio Elementi tangibili Prezzo Passaparola Di amici e conoscenti Di esperti (Consumer Reports, recensioni, consulenti e simili) Esperienze pregresse Servizio previsto Servizio atteso Servizio desiderato Zona di tolleranza Servizio adeguato Servizio percepito Figura 13.6: Fattori che influenzano le aspettative sul servizio

25 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western E definito come un processo di ricerca continuativo che fornisce tempestivamente ai manager i dati principali relativi alla soddisfazione del cliente da utilizzare per lattività decisionale Si tratta di sollecitare lamentele nei clienti per: –Identificare quelli scontenti –Identificare i punti di debolezza nel sistema di erogazione dellimpresa Si tratta di indagini after-sale –E un approccio più attivo di quelli visti in precedenza (e cioè della misurazione diretta ed indiretta della soddisfazione) –Lindagine va portata a termine subito, quando lesperienza dacquisto è ancora fresca nella mente del cliente (Continua…) Sistemi informativi sulla qualità del servizio

26 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Tre sono gli strumenti che possono essere utilizzati a questo scopo: 1.Focus group 2.Analisi degli indicatori di qualità 3.Analisi delle situazioni critiche (diagramma causa-effetto)

27 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Focus group con i clienti Il principio è che linterazione tra individui (8-12 più un moderatore) è fonte di idee espresse con franchezza, e conduce a risultati migliori delle interviste individuali. Si tratta di uninterazione in cui gli individui si sentono più a loro agio nellesprimere opinioni E poi necessario ricorrere ad altri metodi di ricerca per ottenere la conferma di quanto riscontrato con i focus group Sistemi informativi sulla qualità del servizio (cont)

28 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Sistemi informativi sulla qualità del servizio (cont) Indicatori di qualità –Sono degli obiettivi che limpresa si prefigge di raggiungere relativamente alle prestazioni del servizio offerto –Tali obiettivi vanno continuamente monitorati –La lista degli indicatori deve quindi essere esaustiva e ognuno di essi deve possedere le seguenti quattro caratteristiche: 1.Misurabilità affidabile dellindicatore 2.Significatività: esso deve essere rappresentativo di una caratteristica rilevante del servizio 3.Univocità: deve essere definito senza generare confusione 4.Sensibilità: esso deve poter rilevare adeguatamente le dinamiche del fenomeno a cui si riferisce

29 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Gli indicatori obiettivo fissati da Trenitalia per il 2006 INDICATORI Puntualità: arrivo entro 15 minuti dallorario previsto Regolarità del servizio Comfort del viaggio: treni con aria condizionata Pulizia: interventi anche durante il viaggio Condizione dei treni: nuovi o con meno di 10 anni, completamente rinnovati o ri-arredati Affollamento dei treni: treni con posti a sedere disponibili Informazioni a bordo: treni con altoparlante per la diffusione di informazioni Servizi telefonici di informazione: meno di 20 secondi di attesa per avere informazioni quando si chiama al call center Servizi di biglietteria: biglietterie automatiche in funzione OBIETTIVI 90% 92,3% 190 (in media) 56% 98% 85% 90% 94%

30 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Sistemi informativi sulla qualità del servizio (cont) Analisi delle situazioni critiche (diagramma causa- effetto) –E uno strumento che permette di individuare in modo semplice linsieme delle cause potenziali di un qualsiasi effetto osservato, onde poterle rimuovere ove necessario –I dati vengono visualizzati attraverso un diagramma che aiuta a mettere in relazione cause ed effetti –Selezionate le possibili cause tramite attività di brainstorming, viene fatta una lista di priorità delle varie cause, a seconda dellimportanza che si vuole dare nel collegarle a quelleffetto –A questo punto vengono formulate delle possibili contromisure per eliminarle –Si tratta di uno strumento che offre anche il beneficio di motivare e responsabilizzare il personale nel fornire soluzioni ai problemi di ogni giorno (vedi diagramma nella slide seguente)

31 ©2006 Thomason Learning, Inc. South-Western Effetto problema Metodo Misura Materiale Macchinari Persone Causa Sotto causa Raggruppamento logico (cluster)


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