e le Organizzazioni Pubbliche in Rete

e le Organizzazioni Pubbliche in Rete
I Sistemi Informativi per le Aziende e le Organizzazioni Pubbliche in Rete

1. I Processi Gestionali DEFINIZIONE
I Processi (Business Process) rappresentano il modo di operare delle organizzazioni complesse. Le Tecnologie Informatiche e di Rete trasformano il loro modo di operare. Perciò è indispensabile l’integrazione fra i Processi e le Applicazioni Informatiche (Business Process Reengineering).

1.1 I Processi BP = (A,I,O,C) Fig. 1.1 2 I processi come flussi di attività interfunzionali OUTPUT INPUT MARKETING PRODUZIONE APPROVIGIONAMENTO

Catena del valore di Porter
1.1 I Processi Fig. 1.2 3 Catena del valore di Porter Gestione delle materie prime Marketing & vendite Trasformazione Distribuzione Post vendita Approvvigionamenti Sviluppo delle tecnologie Gestione delle risorse Infrastruttura Buy side ( B2B ) E- procur. Inside ( ERP ) Sell Side ( CRM )

1.1 I Processi Elenco dei processi di una generica impresa
Tab. 1.1 4 Elenco dei processi di una generica impresa (Classificazione intersettoriale) (American Productivity and quality) 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori 1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti. 1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti. 1.3 Controllo dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti. 2. Sviluppo vision e strategia 2.1 Controllo dell’ambiente esterno. 2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa. 2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit. 2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi.

Segue Tab. 1.1 5 Elenco dei processi di una generica impresa 3. Sviluppo prodotti e servizi 3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione. 3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi. 3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti. 3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi. 3.5 Ingegnerizzazione. 3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi.

Segue Tab. 1.1 6 Elenco dei processi di una generica impresa 4. Marketing e vendite 4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti. 4.2 Elaborazioni ordini. 5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere 5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie. 5.2 Conversione degli input in prodotti finiti. 5.3 Consegne prodotti. 5.4 Gestione processi produttivi e consegne.

Segue Tab. 1.1 7 Elenco dei processi di una generica impresa 6. Produzione e consegna per imprese di servizi 6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie. 6.2 Sviluppo delle capacità del personale. 6.3 Erogazione servizi. 6.4 Assicurare la qualità del servizio. 7. Fatturazione e servizi al cliente 7.1 Fatturazione ai clienti. 7.2 Fornitura servizi post vendita. 7.3 Gestione richieste/problemi clienti.

Segue Tab. 1.1 8 Elenco dei processi di una generica impresa 8. Gestione informazioni 8.1 Gestione sistema informativo. 8.2 Valutazione e controllo della soddisfazione delle esigenze informative. 9. Sviluppo/gestione risorse umane 9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane. 9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti.. 9.3 Gestione training. 9.4 Gestione dei sistemi di valutazione e incentivazione. 9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro. 9.6 Riallocazione del personale.

Segue Tab. 1.1 9 Elenco dei processi di una generica impresa 10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 10.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti. 10.2 Elaborazioni transazioni finanziarie e contabili. 10.3 Gestione informazioni. 10.4 Realizzazione verifiche interne. 10.5 Gestione tasse. 10.6 Gestione risorse fisiche.

Segue Tab. 1.1 10 Elenco dei processi di una generica impresa 11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale 11.1 Formulazione di strategie ambientali. 11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti. 11.3 Educazione del personale. 11.4 Realizzazione dei programmi di prevenzione dell’inquinamento 11.5 Gestione interventi di bonifica. 11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze. 11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica. 11.8 Gestione problemi ambientali. 11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali. 11.10 Controllo dell’avanzamento dei programmi ambientali.

Segue Tab. 1.1 11 Elenco dei processi di una generica impresa 12. Gestione relazioni esterne 12.1 Comunicazioni con gli stakeholder. 12.2 Gestione relazioni con il governo. 12.3 Gestione relazioni con i creditori. 12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni. 12.5 Gestione rapporti con gli amministratori. 12.6 Sviluppo relazioni con la comunità. 12.7 Gestione problemi legali.

Segue Tab. 1.1 12 Elenco dei processi di una generica impresa 13. Gestione miglioramento e cambiamento 13.1 Controllo delle prestazioni aziendali. 13.2 Realizzazione di test di qualità. 13.3 Benchmarking. 13.4 Realizzazione di process improvement. 13.5 Gestione cambiamenti. 13.6 Realizzazione TQM.

1.1 I Processi I processi primari del settore sanitario
Tab. 1.2 13 I processi primari del settore sanitario (Classificazione settoriale) 1. Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali o Enti Territoriali) a. Prevenzione (attività mirate a prevenire i fattori negativi per la salute o l’incolumità fisica dei cittadini. Gestione del contatto con il cliente (rilascio autorizzazioni, pareri, certificazioni). c. Assistenza socio-sanitaria (fornire assistenza socio-sanitaria sul territorio). 2. Gestione ospedaliera a. Pronto soccorso. b. Accoglimento (prenotazione visite e accettazione). c. Diagnosi (individuazione di stati patologici). d. Cura (finalizzata a riportare il paziente nelle condizioni di salute antecedenti alla patologia.

1.1 I Processi I processi di supporto del settore sanitario
Segue Tab. 1.2 14 I processi di supporto del settore sanitario 1. Supporto alla gestione generale e alla gestione ospedaliera a. Gestione delle convenzioni. b. Pianificazione operativa. Approviggionamenti generici. Gestione farmacia e materiale sanitario. Gestione del personale sanitario. Gestione del personale amministrativo. Amministrazione e controllo

1.1 I Processi I processi di supporto del settore sanitario
Segue Tab. 1.2 15 I processi di supporto del settore sanitario 2. Supporto collaterale alla gestione ospedaliera a. Servizi generali (energia, elaborazione dati, pulizia, altri).. b. Manutenzione (manutenzione impianti sanitari, manutenzione impianti generali, manutenzione civile). Servizi alberghieri (gestione delle camere, della mensa e simili). Gestione del patrimonio.

1.1 I Processi Classificazione aziendale
Tab. 1.3 16 Classificazione aziendale (Azienda che gestisce una extranet) 1. Gestione dell’offerta 1.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente. 1.2 Richiesta di visita da parte dell’agente di zona. 1.3 Raccolta delle specifiche da parte dell’agente e messa a punto dell’offerta. 2. Gestione dell’ordine 2.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente. 2.2 Messa a punto della proposta d’ordine da parte del cliente. 2.3 Analisi della proposta d’ordine del cliente da parte dell’agente e del product manager. 2.4 Analisi della proposta d’ordine da parte della Gestione Ordini, dell’Amministrazione e dell’Ufficio Tecnico.

1.1 I Processi Scomposizione dei processi in fasi
Segue Tab. 1.3 17 Scomposizione dei processi in fasi 3. Gestione dei servizi post-vendita 3.1 Assistenza tecnica. 3.2 Richiesta intervento. 3.3 Autorizzazione al reso. 3.4 Gestione reclami. 4. Gestione degli acquisti 4.1 Acquisizione di informazioni da parte dell’azienda. 4.2 Messa a punto ed emissione dell’ordine. 4.3 Verifica dello stato dell’ordine.

Scomposizione dei processi in fasi
Segue Tab. 1.3 18 Scomposizione dei processi in fasi 5. Gestione della relazione con la società di informazione sulla solvibilità dei clienti 5.1 Richiesta informazioni standard sui clienti. 5.2 Aggiornamento informazioni sui clienti con dati sull’andamento degli ordini recenti. SCOMPOSIZIONE DEI PROCESSI Macroprocesso-processo-fase-attivita’- operazione

1.2 La griglia metodologica
Fig. 1.3 19 Interdipendenza delle variabili organizzative (strategia integrata di progettazione dei processi) Organizzazione del processo Innovazione informatica Flusso di processo Risorse umane Sistema di misurazione

1.2 Variabile Flusso delle attivita’
Fig. 1.4 20 Flusso di processo rappresentato con diagramma di sequenza di attivita’ Ricevimento ordini clienti Evasione ordini da magazzino Spedizione Fatturazione

1.2 Flussi delle attivita’ Modellazioni piu’ complesse
Tab. 1.4 21 Modellazioni piu’ complesse Elemento Contenuto Attività Tipologia di attività (per esempio trasformazione, trasporto, ecc.). Durata. Volumi. Tecnologie. Sequenza attività Alternative nella sequenza. Natura del flusso (fisico, informativo o entrambi). Attori Tipologia attori. Azioni svolte sulle attività del flusso. Eventi Tipologia evento. Conseguenza dell’evento sull’attività ( avvia, ferma, modifica, ecc.) Oggetti Natura (fisico, informativo o entrambi). Profilo temporale (per esempio le informazioni possono essere permanenti o temporanee).

1.2 Variabile Organizzazione Modellazione dell’organizzazione
Tab. 1.5 22 Modellazione dell’organizzazione Elemento Contenuto Organi- gramma Gerarchia delle responsabilità a vari livelli di dettaglio. Tabella delle proprietà Descrizione del mandato. Elenco dei compiti assegnati. Elenco dei processi svolti. Organici. Volumi di lavoro. LRC (Linear Responsability Charting) Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi.

1.2 Variabile Organizzazione
Tab. 1.6 23 LRC (Linear Responsability Charting Filiale o rete di vendita Dire- zione comm. Dire- zione distrib. Magazzino Prod. Finiti Contab. clienti Sped. Ricezione ordine E D I I … A Evasione degli ordini da Magaz- zino I … D E I … Spedi- zione … … I A E I Fattura- zione … … I … … E D= decide/approva E = esegue I = è informato A = assiste

1.2 Variabile Risorse Umane
Fig. 1.5 24 Curva qualitativa della diffusione delle nuove tecnologie e dei corrispondenti costi delle competenze informatiche Diffusione di una Nuova tecnologia Curva di diffusione Curva dei costi Istante di minima disponibilità e massimo costo di competenze informatiche sulla nuova tecnologia Tempo

1.2 Variabile misurazione Componenti del sistema di misurazione
Fig. 1.6 25 Componenti del sistema di misurazione delle prestazioni Sistema dei valori Sistema di pianificazione e controllo Sistema di Promozione e di incentivazione

1.2 Le fasi della metodologia di analisi
26 Tab. 1.7 Griglia fasi-variabili dell’analisi dei processi organizzativi Fasi Variabili Rilevazione della situazione esistente Confronto e diagnosi Riproget- tazione Flussi di attività Macroprocessi, processi, attività, fasi e prestazioni. Benchmarking con best practice. Analisi delle possibilità di integrazione. Personalizza- zione delle best practice. Prototipazione e simulazione.

Griglia fasi-variabili dell’analisi dei processi organizzativi
Segue Tab. 1.7 27 Griglia fasi-variabili dell’analisi dei processi organizzativi Fasi Variabili Rilevazione della situazione esistente Confronto e diagnosi Riproget- tazione 2. Struttura aziendale Struttura organizzativa, meccanismi operativi e stile di direzione. Benchmarking; Analisi del ruolo delle diverse funzioni nella integrazione dei processi. Struttura organizzativa (cambiamento ruoli/nuova divi- sione delle attivi-tà). Meccanismi operativi e stile di direzione.

Segue Tab. 1.7 28 Griglia fasi-variabili dell’analisi dei processi organizzativi Fasi Variabili Rilevazione della situazione esistente Confronto e diagnosi Riproget- tazione 3. Risorse umane Esame disponibilità al cambiamento e inventario di professionalità e capacità esistenti. Confronto con concorrenti o best in class. Diagnosi. Definizione del nuovo sistema di valori, predisposizione programmi di training e di assunzioni.

Segue Tab. 1.7 29 Griglia fasi-variabili dell’analisi dei processi organizzativi Fasi Variabili Rilevazione della situazione esistente Confronto e diagnosi Riproget- tazione 4. Misura- zione delle prestazioni Identificazione prestazioni strategiche. Confronto con concorrenti o best in class. Diagnosi. Definizione dei nuovi obiettivi e nuovi indici di prestazione.

Fig. 1.7 30 Passi della fase di rilevazione dei processi PASSO 1 Identificazione dei processi Definizione e ricostruzione dei microprocessi Metodi e modelli Value chain di Porter Checklist Modelli normativi PASSO 2 Disaggregazione dei processi Definizione e ricostruzione di: Processi Fasi attività Modellazione e descrizione dei processi in termini di: Struttura dei processi (H) Attributi dei processi Flusso dei processi PASSO 3 Incrocio dei processi/ unità organizzative Definizione e descrizione di: Struttura della responsabilità Schema dei ruoli (LRC) Flusso delle attività nelle strutture Rilevazione e descrizione di: Risorse dedicate Durata dei processi KPI (Key Performance Indicators) del cliente del processo (utilità/valore, tempestività, qualità, livello di servizio) PASSO 4 Valutazione dei processi

Fig. 1.8 31 Scheda di documentazione input-output dei processi Utilizzo del modello Porter e identificazione dei macroprocessi IN OPS OUT MKTG AFTER Processi di supporto Processi primari Processi di supporto MN (Processo di Manage-ment) AFC (Ammini- strazione Finanza Controllo) VEN (Logistica in uscita e Vendita) PER (Gestione del Personale) IN (Logistica in entrata) SER (Servizi vari)

Fig. 1.9 32 Gerarchia e descrizione delle proprietà dei processi Vendite Macro processo Gestione depositi Gestione vendite Gestione sviluppo prodotti Processo Struttura (H) dei processi Pianifica- zione Evasione ordini Gestione agenti Fasi Ricezione ordini Prelievo materiale Spedizione Fatturazione Attività Pricing Confezione Carico Preparazione fattura Operazioni

Fig. 1.10 33 Organigramma aziendale ALFA Direzione acquisti Direzione commerciale Direzione tecnica Direzione AFC Direzione personale Acquisti ricambi Acquisti attrezzi Acquisti vari Gestione impianti Manutenzione impianti Gestione trasporti Bilancio C/Clienti Gestione banche Information Technology Relazioni industriali Sviluppo delle risorse umane Direzione agenti Direzione operativa MKTG prodotto Ven/ordini Ricambi Mag/Distr Attrezzi Sped Altre

1.2 La griglia metodologica attività/responsabilità
Fig. 1.11 34 Modulo 1.4 Attività/unità Flusso Incrocio attività/responsabilità con griglia LRC Attività Ruolo Note Ricezione Vendite/ Ordini: E AFC: D Prelievo Magaz-zino: E, C Spedizio-ne Vendite: E; AFC : E Magaz-zino: E Fattura-zione AFC: E Vendite: I Incrocio del Modulo 1.4 con il flusso Direzione commerciale AFC tecnica ALFA personale acquisti Acquisti ricambi Acquisti attrezzi Acquisti vari operativa MKTG prodotto agenti Relazioni industriali Sviluppo delle risorse umane Bilancio C/Clienti Gestione banche Information Technology Gestione impianti Manutenzione impianti Gestione trasporti Sped Ven/ordini Mag/Distr Altre Ricambi Attrezzi Modulo 1.5 Tabella LRC (Linear Responsability Charting) Dir. Acquisti Dir. Commerciale Dir.Tecnica Dir. AFC Evasione … E/D Pianificazione I Gestione E E/I

Fig. 1.12 35 Mappatura organizzativa del flusso di processo Ricezione ordine Prelievo Spedizione Ricezione Verifica amm.va Verifica scorte Prelievo Pricing Conf. Agg.to archivi Fatturazione Carico Prep. Fattura Spedizione Fattura

Segue Fig. 1.12 36 Mappatura organizzativa del flusso di processo Flusso attività/unità Vendite/ Ordini Magazzino Spedizioni AFC/cliente Ricezione Verifica Amm.va Verifica scorte Prelievo Pricing Confezione Carico Prefattu- razione Aggiorna- mento dati Fatturazione

Fig. 1.13 37 Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi PASSO 1 Identificazione dei processi PASSO 2 Disaggregazione dei processi PASSO 3 Incrocio dei processi/ unità organizzative Risorse Tempi Giudizio del cliente PASSO 4 Valutazione dei processi Utilità/valore Tempestività Qualità Livello di servizio

Segue Fig. 1.13 38 Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi Modulo 1.8 Risorse per processo Personale diviso – Professionale o unità Proces-so/ fase Tot. Magaz- zino Comm. le Impianti Amm. vo Altri Pianifi-cazione 5 … Evasio- ne 45 10 20 90 Gestione agenti 2 3 Totale 17 25 8 105

Segue Fig. 1.13 39 Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi Modulo 1.9 Tempi Processi Gestione vendita Fasi Pianificazione Evasione … Tempo 4 mesi Modulo 1.10 Giudizio Cliente …………………………………………………………… Fase: evasione ordini Utilità del servizio: …………………………………………………………... Qualità: pochi errori Livello del servizio: 3 no flessibilità Output: consegna merce

Tab. 1.8 40 Moduli per la valutazione dei prodotti dei processi Macroprocesso: ……….... Processo/fase: …………… Output : ………..………... Cliente: …………..……… Valutazioni: ……..………. Note: …..………………… Utilità/valore (prezzo atteso) ………….. (costo effettivo) ………….. Tempestività Qualità Livello servizio

Fig. 1.14 41 Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto 1. Parametrazione quantitativa Attività KPI 2. – Confronto Quantitativo 2. Confronto Quantitativo Selezione campione Omogeneizzazione Sensitività Attività Parametro Metrica Valore Azienda (A) Attività 1 produttività Formula con cui è calcolato il parametro 4 mesi … Valore totale processo

Segue Fig. 1.14 42 Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto 3. Confronto qualitativo Leve Flax Altri 3. – Confronto Qualitativo Leva Alfa Beta Flusso Struttura HR Prestazioni …

1.2 La griglia metodologica Parametrazione quantitativa delle attività
Tab. 1.9 43 Parametrazione quantitativa delle attività Attività Parametro Metrica Valore rilevato 1. Ricezione ordini Efficienza. Livello servizio e durata attività. Ordini annui/ addetto. Clienti/addetto. Tempo conferma ordine (giorni). Minuti. 400 5 1 75 2. Evasione da magazzino Efficienza. Kg/addetto. 100 3. Spedizione Efficienza. Kg/addetto. 200 4. Fattura- zione Efficienza. Fatturato/addetto (in migliaia di Euro). 400

1.2 La griglia metodologica Parametrazione quantitativa delle attività
Segue Tab. 1.9 44 Parametrazione quantitativa delle attività Valore rilevato Attività Parametro Metrica Totale processo aggregato Efficienza. Durata media. Durata minima teorica Ordini annui/addetto. Fatt/addetto (migliaia di Euro). Minuti. 400 150 1000 120

Tab. 1.10 45 Confronto quantitativo dei processi di gestione ordini Attività Metrica Azienda Alfa Azienda Beta 1. Ricezione ordini Ordini annui/addetto. 400 600 2a. Evasione da magazzino 2b. Evasione da stabilimento Kg/addetto. 100 80 Kg/addetto. Non presente. 60 3. Spedizione Kg/addetto. 200 100 4. Fattura- zione Fatturato/addetto (in migliaia di Euro) 400 1000 Totale Processo Aggregato Fatt/addetto (migl. Euro). Durata media (minuti). 150 1000 250 300

Tab. 1.11 46 Confronto qualitativo dei processi di gestione ordini Leva Alfa Beta 1. Flusso Attività Flusso parcellizzato e sequenziale. Sistemi informativi non integrati e informazione non condivisa. Flusso unificato. Sistemi informativi integrati e informazione condivisa. 2. Struttura Funzionale. Funzionale. Specializzati sulle attività. Competenze multifunzionali. 3. Risorse umane 4. Strategie e misure Minimizzare costi. Minimizzare durata media.

Fig. 1.15 47 Passi e moduli della fase di ri-progettazione Vision per ALFA Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale invece di flusso parcellizzato Tempi: 240 minuti Fatturato per addetto: Euro AFC/Cliente Spedizioni Magazzino Vendite/ Ordini Ricezione Verifica scorte Aggiorna- mento dati Confezione Pricing Prelievo Carico Fatturazione Prefattu- razione Amm.va As-is

Fig. 1.15 48 Passi e moduli della fase di ri-progettazione Vision per ALFA Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale invece di flusso parcellizzato Tempi: 240 minuti Fatturato per addetto: Euro Uff. commerciale Magazzino To-be Prelievo/ Spedizione/ Fatturazione Verifica Credito Lancio prelievo

1.2 La griglia metodologica Vision del nuovo processo
Tab. 1.12 49 Griglia as is – to be Gap e azioni da intraprendere Leve Processo esistente Vision del nuovo processo Flusso attività Flusso parcellizzato. SI non integrati. Flusso unificato e gestito in tempo reale. Unificare sistemi. Informativi e basi dati. Ridisegno flussi. Progettazione e realizzazione nuovo SI. Struttura Organizza- tiva Funzionale. Processiva Ridisegno organizzazione Risorse umane Efficienza. Competenze Multifunzionali Addestramento Misura prestazioni Nuovo sistema di monitoraggio Costi. Tempi.

1.3 La Progettazione dei Processi
Fig. 1.16 50 Struttura orientata ai compiti di una generica assicurazione Reparti strutturati per funzione Pratiche da liquidare Pratiche da valutare Protocollo Liquidazione Perizia danni Contenzioso Pratiche da liquidare Pratiche da valutare Pratiche da valutare Clienti

1.3 La Progettazione dei Processi
Fig. 1.17 51 Struttura orientata al cliente di una generica assicurazione Reparti autosufficienti strutturati per cliente Supporto per eccezione Cliente tipo A Cliente tipo B Cliente tipo C Contenzioso Cliente Cliente Cliente

1.3 La Progettazione dei Processi As is To be
Fig. 1.18 52 Organizzazione decentrata e organizzazione accentrata As is To be Cliente Call center Chiamata Intervento Chiamata Squadra Cliente Filiale 1 Cliente Cliente Chiamata Intervento Intervento Intervento Chiamata Intervento Chiamata Squadra Filiale 2 Cliente Filiale …

2. I Sistemi Operativi DEFINIZIONE
1 2. I Sistemi Operativi DEFINIZIONE I Sistemi operativi supportano gli scambi informatici all’interno dei singoli Processi, fra Processi della stessa Azienda o di Aziende diverse (Business to Business), fra Utente individuale e Azienda (Business to Consumer).

2.1 Architettura dei sistemi di supporto operativo
Fig. 2.1 2 Architettura generale dei sistemi di supporto operativo Funzione 1 Funzione 2 Funzione 3 Funzione … Base dati Scrive, aggiorna la base dati Legge, consulta la base dati Consulta, scrive la base dati

2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo ( sistemi di elaborazione delle transazioni ) Tab. 2.1 3 Esempi di transazione Macro-processo Classi di transazione 1. Progettazione e industrializzazione Aggiornamento delle anagrafi e dei processi produttivi. Transazioni relative ai laboratori. Transazioni relative alle commesse di progettazione e di sperimentazione. 2. Logistica in ingresso e approvigionamenti di materie prime Ordini ai fornitori di materiali diretti. Ordini ai fornitori di materiali ausiliari e indiretti. Movimenti dei materiali diretti. Movimenti dei materiali ausiliari e indiretti. 3. Produzione Ordini di lavoro. Trasformazioni. Movimenti dei semilavorati.

2.1 Architettura dei sistemi
di supporto operativo Segue Tab. 2.1 4 Esempi di transazione Macro-processo Classi di transazione 4. Logistica in uscita, marketing e vendite Ordini dei clienti via Web, telefono, posta, negozio, agente. Movimenti fisici dei prodotti finiti. Fatture ai clienti, pagamento, rimborsi. 5. Gestione del personale Presenze e assenze. Retribuzioni. Gestione dello sviluppo. 6. Amministrazione e attività infrastrutturali Prima nota contabile. Contabilità clienti, fornitori, banche.

Fig. 2.2 5 Tabelle di una generica base di dati di conti corrente Tabella CLIENTE Nominativo Cliente # Codice fiscale Indirizzo Altri attributi anagrafici Data ultimo aggiornamento Tabella CONTO Informazioni anagrafiche Conto # Cliente # Data apertura conto Data chiusura conto Informazioni di stato Stato del conto (bloccato, attivo …) Saldo conto Data ultimo aggiornamento Tabella OPERAZIONI Conto # Operazione # Documento # Data operazione Tipo operazione Attributi dell’operazione (importo) Tabella DOCUMENTI Conto # Documento # Data documento Tipo documento Attributi del documento # Lista operazioni Note Relazione 1 a n

Tab. 2.2 6 Esempi di informazioni operative utilizzate in processi gestionali Informazioni anagrafiche Informazioni sulle transazioni Processo di stato di evento 1. Prenota-zioni aeree Orario. Disponibilità posti Prenotazioni. 2. Ricambi Entrate/uscite. Richieste prelievo. Ordini prelievo. Catalogo prodotti. Scorte disponibili. 3. Produ-zione Bolle di versamento. Scarti. Prelievi magazzino. Movimenti interni. Prodotti. Impianti. Materie prime. Capacità disponibile. Scorte materie prime. Work in progress (WIP).

Segue Tab. 2.2 7 Esempi di informazioni operative utilizzate in processi gestionali Informazioni anagrafiche Informazioni sulle transazioni Processo di stato di evento 4. Gestione dei conti correnti Clienti. Tipologie C/C. Saldo C/C. Operazioni su C/C. 5. Vendite per corrispon- denza Prodotti. Listino. Scorte. Ordini.

2.1 Sistemi per la pianificazione delle operazioni
8 Tab. 2.3 Esempi di programma di produzione di un’officina Prodotto Quantità Macchinario Istruzioni Scadenza Collaudare tutto 16- mag-2010 A25 blu/red 14 Trasferta 1 122 Tornio 4 Collaudare un prodotto 18- mag-2010 E35 vanishing V18 green 36 Tornio 1 Collaudare 10% 19- mag-2010

2.1 Architettura dei sistemi di supporto operativo ( ERP )
Fig. 2.3 9 Schema dei sistemi di pianificazione e controllo delle operazioni Pianificazione Acquisizione degli obiettivi Analisi dei vincoli Elaborazione del programma Controllo avanzamento Acquisizione dati dai sistemi di elaborazione transazioni Elaborazione dei valori di avanzamento Analisi degli scostamenti fra obiettivi e risultati Previsioni a finire e ripianificazioni

2.2 Il portafoglio applicativo
Fig. 2.4 10 Schema generale del portafoglio applicativo aziendale Portafoglio direzionale ( ° 1,2 ) (orizzontale) Pianificazione e controllo strategico ( °1 ) Pianificazione e controllo direzionale ( °2 ) (controllo budgettario, reporting, altri) Portafoglio istituzionale (orizzontale) Portafoglio operativo (verticale) Elaborazioni a supporto dei processi primari caratteristici di ciascun settore industriale RisorseUmane Gestione Altri processi di sviluppo Amministrazione

2.2 Il portafoglio ISTITUZIONALE
Fig. 2.5 11 Articolazione funzionale dei processi amministrativi Amministrazione e finanza Amministrazione Finanza Libro giornale Autorizzazione Contabilità generale Finanza Liquidazione Bilancio Verifica fatture Casse aziendali Fatture passive Banche Imputazione Tesoreria Rapporti con banche Emissione Fatture attive Imputazione Pratiche finanziarie Finanziamenti Sollecito Crediti clienti Programmazione liquidità Gestione incasso

2.3 Il portafoglio OPERATIVO delle imprese manifatturiere
Tab. 2.4 12 La griglia del portafoglio applicativo in un’azienda manifatturiera Progettaz. & Industrializz. Approvvi- gionamento Fabbri- cazione Distribuzione e vendita 1. Analisi strategica e ambientale Osservatorio tecnologico. Marketing acquisti. (irrilevante). Marketing. 2. Pianifica-zione Piano dei progetti. Piano degli acquisti. Piano della produzione. Previsioni vendita. 3. Gestione dei dati tecnici Archivio disegni. Distinta base di progettazione. Anagrafe dei fornitori. Distinta base di produzione. Anagrafe impianti. Cicli di lavorazione. Anagrafe dei clienti. Catalogo dei prodotti.

2.3 Il portafoglio operativo delle imprese manifatturiere
Segue Tab. 2.4 13 La griglia del portafoglio applicativo in un’azienda manifatturiera Progettaz. & Industrializz. Approvvi- gionamento Fabbri- cazione Distribuzione e vendita 4. Program-mazione operativa Pianificazione dei progetti. Programmazio- ne forniture. Programma- zione stabilimenti. Programma- zione trasporti e consegne. 5. Schedula-zione Schedulazione dei progetti e dei reparti Schedulazione delle consegne e solleciti (expediting). Schedulazione dei reparti. Schedulazione dei trasportatori.

Segue Tab. 2.4 14 La griglia del portafoglio applicativo in un’azienda manifatturiera Progettaz. & Industrializz. Approvvi- gionamento Fabbri- cazione Distribuzione e vendita 6. Flusso degli ordini Schede di lavoro. Gestione ordini ai fornitori Gestione ordini alla produzione. Gestione ordini dei clienti. 7. Flusso dei materiali & operazioni Gestione laboratori. Ricezione e collaudo Magazzini materie prime Conto lavorazione Movimenta- zione delle scorte in Fabbrica. Controllo avanzamento produzione. Spedizioni e trasporto Magazzini prodotti finiti.

2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere
Tab. 2.5 15 Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Pianificazione delle operazioni 1. Analisi Strategica (analisi ambiente e mercato) Previsioni di mercato: evoluzione, struttura. Monitoraggio dei trend di mercato, della innovazione tecnologica, ecc. Consultazione individuale di banche dati Internet. Informazioni esterne, asincrone rispetto alle operazioni (per esempio, ricerche di mercato, studi, banche dati). Complessità elevata. Volumi limitati. Informazioni diver- sificate (numeriche, grafiche, testuali). 2. Pianifica- zione annuale Dimensionamento dei volumi di attività. Coordinamento delle operazioni. Innovazione dei prodotti e dei processi. Informazioni interne e strutturate. Processo aziendale interfunzionale (riflette il ciclo e non i confini dei reparti). Modelli di calcolo complessi. Volumi contenuti. Dati sintetici.

Segue Tab. 2.5 16 Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Pianificazione delle operazioni 3. Program- mazione operativa Calcolo dei programmi di attività e controllo del loro avanzamento. Sincronismo delle operazioni. Ottimizzazione delle capacità produttive. Informazioni interne e strutturate. Processo interfunzionale. Modelli di ottimizzazione. Sistemi a supporto di processi complessi che possono comprendere molti livelli. Dati di analiticità pari a quella dei sistemi esecutivi.

Segue Tab. 2.5 17 Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Elaborazione delle transazioni Flusso degli ordini Elaborazione “leggi/scrivi”. Grandi volumi di transazioni. Basi dati grandi e complesse. Critico il traccia- mento dell’ordine. Elaborazione transazioni. Automazione della manualità e/o guida operativa. Flusso interfunzionale. Input a pianificazione operativa. 2. Flusso dei materiali Registrazione eventi. Guida alla movimentazione scorte. Flusso interfunzionale e locale (stratificato su più livelli). Feedback a pianificazione operativa. Dati interni (scorte pro- prie) ed esterni (scorte fornitori e scorte clienti). Elaborazione “leggi/scrivi”. Medi volumi di transazioni. Basi dati grandi . Critico il traccia- mento dell’ordine.

Segue Tab. 2.5 18 Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Elaborazione delle transazioni 3. Flusso delle operazioni Registrazione eventi. Guida all’esecuzione delle operazioni. Flusso locale (stratificato su più livelli). Feedback a pianificazione operativa. Dati interni. Elaborazione “leggi/scrivi”. Grandi volumi di transazioni. Basi dati grandi e complesse. Critica la raccolta dei dati in tempo reale.

Segue Tab. 2.5 19 Profilo dei livelli d’elaborazione di un’azienda manifatturiera Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Gestione dei dati tecnici 1. Gestione dei dati tecnici Definire e normalizzare la configurazione dei prodotti e dei processi. Gestire l’evoluzione di prodotti e Informazioni interne e strutturate, integrabili con informazioni complesse (testi, grafici) e con informazioni esterne, per esempio, su forniture e fornitori. Processo interfunzionale (riflette il ciclo di sviluppo del prodotto). Grandi banche dati. Vari livelli di aggregazione dei dati. Problematica la coerenza cross-company di codifiche e aggiornamenti.

Tab. 2.6 20 Profilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera Dettaglio prodotto tipico Dettaglio Unità produttive Livello Piano Orizzonte temporale Obiettivo Input Commenti 1. Piano annuale Pianifica- zione degli obiettivi di produzione segmentati per mese. Annuale. Obiettivi di vendita, capacità produttiva disponibile. Classi di prodotto (aggrega- zioni massi- me). Stabili- mento. 1. Piano operativo Program- mare gli ordini dei clienti a fronte dei vincoli produttivi e della ottimizzazione degli Impianti. Mese corrente + mese di riserva. Ordini dei clienti e/o della rete di vendita. Prodotti Completa- mente defi- niti. Stabili- mento o Reparto. Stabilisce le priori- tà di esecuzione degli ordini dei clienti e li assegna ai vari stabilimenti.

Segue Tab. 2.6 21 Profilo dei livelli di pianificazione di un’azienda manifatturiera Dettaglio prodotto tipico Dettaglio Unità produttive Livello Piano Orizzonte temporale Obiettivo Input Commenti Settimana corrente + settimana di riserva. Ordini Clienti pro- grammati. Componenti dei prodotti, singola lavorazione, singolo reparto. Reparto. La programma- zione può essere af- finata fi- no a definire la sequenza di lavorazione dei singoli pezzi da lavorare (sequencing) 3. Pro- gramma- zione Calendariz- zare le atti- vità dei reparti in ragione degli ordini dei clienti che sono stati pro- grammati.

( gestione dati tecnici ) Fig. 2.6 22 Schema orientativo di una distinta base di prodotto Prodotto (A) 3 7 1 Parte (1) Parte (2) Parte (3) 2 4 16 6 2 Parte (1,1) Parte (1,2) Parte (1,3) Parte (3,1) Parte (3,2)

Fig. 2.7 23 Informatizzazione del portafoglio applicativo di un’impresa manifatturiera: uno schema di riferimento Portafoglio direzionale Portafoglio istituzionale Portafoglio operativo CRM E-procurement ERP MRP Progettazione e industrializzazione risorse umane Gestione Altri processi di supporto Approvvigio- namento Distribuzione e vendita Post-vendita e altri processi primari Fabbricazione Amministrazione CIM

Soluzione Procedure singole: progetti custom dal 1960 al 1990 2. MRP
Tab. 2.7 24 Caratteristiche di alcune soluzioni per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere Soluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali Procedure singole: progetti custom dal 1960 al 1990 Soluzione ad hoc (custom). Linguaggi di programmazione classici (per esempio, COBOL e C++). Architetture di elaborazione prevalentemente centralizzate. Benefici da sostituzione: maggiore efficienza nella elaborazione dei dati. Ottimizzazione locale delle risorse per esempio, minori scorte a magazzino, minore organico per le paghe ecc. 2. MRP Manufacturing Resource Planning dal 1970 al 1995 Pacchetti integrati. Database. Architetture di elaborazione prevalentemente centralizzate. Integrazione orizzontale e verticale dei processi intra-organizzativi (ma ancora parziale). Bilanciamento dei fattori produttivi (macchinari, scorte, manodopera) ed efficienza del processo di produzione.

Soluzione 3. CIM Computer Integrated Manufacturing dal 1980 circa
Segue Tab. 2.7 25 Caratteristiche di alcune soluzioni per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere Soluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali 3. CIM Computer Integrated Manufacturing dal 1980 circa Integrazione fra informatica di processo e informatica gestionale. Elaborazione in tempo reale. Reti di fabbrica composte da microprocessori (PLC) e server di vario tipo. Integrazione orizzontale della fabbrica. Integrazione verticale fra fasi di esecuzione e fasi di programmazione delle operazioni nella fabbrica. Eliminazione di tempi mor- ti e risorse tampone, efficienza del processo di fabbricazione, qualità dei prodotti. 4. ERP Enterprise Resource Planning dal 1990 circa Pacchetti integrati con un unico modello di dati. Architetture client-server (rete dal ). Integrazione orizzontale e verticale dei processi intra- organizzativi (completa, in- clude anche processi amministrativi, finanziari e di pianificazione strategica). Trasformazione dei processi interni all’azienda. Efficienza dei fattori produttivi (vedi MRP). Indicatori di processo (qualità, servizio-tempest., efficienza).

Soluzione 5. CRM Customer Relationship Management dal 1995 circa
Segue Tab. 2.7 26 Caratteristiche di alcune soluzioni per l’informatizzazione delle imprese manifatturiere Soluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali 5. CRM Customer Relationship Management dal 1995 circa Pacchetti integrati per l’intero ciclo su cliente: vendite via agenti, Web e call center, marketing, customer care, fatturazioni e simili. Architetture client-server e Web. Abbattimento dei costi di transazione per il cliente. Integrazione orizzontale e verticale dei processi di gestione dei clienti (interorganizzativi). 6. E-Procurement dal 1995 circa Pacchetto per l’intero ciclo di acquisto: ricerca e catalogo, gestione del processo via workflow, asta (auctioning), creazione di un mercato elet- tronico (electronic market place). Architetture basate su tecnologie Internet. Integrazione orizzontale e verticale dei processi di gestione dei fornitori (inter-organizzativi). Abbattimento dei costi di transazione: - per il compratore (sem- plificazione dei flussi). - per il venditore (accesso al mercato).

2.4 L’architettura CIM Livelli di elaborazione dell’architettura CIM
(Computer Integrated Manufacturing) Tab. 2.8 27 Livelli di elaborazione dell’architettura CIM Esempi di contenuti applicativi Esempi di tecnologie Livello Macchina Esecuzione del processo fisico. PLC (Programmable Local Control) basati su microprocessori. Cella Successione dei flussi fra gruppi di macchine. Microprocessori governati da personal computer o elaborati ad hoc. Area Programmazione esecutiva di reparto. Movimentazione fisica dei materiali. Reti locali con server di me- die dimensioni e posti di lavoro interattivi. Stabilimento Programmazione della produzione. Server di stabilimento. Azienda Acquisti di materie prime. Sistemi inter-stabilimento. Server con basi dati aziendali.

2.4 L’architettura CIM Tab. 2.9 28 Funzionalità del sistema di Melfi ( Stabilimento multiprodotto ) Principali funzionalità ed elaborazioni Area gestita Note 1. Processo di fabbricazione Ordini alla fabbricazione. Programmazione delle unità tecnologiche dello stabilimento. Gestione della struttura del prodotto (distinta base di produzione). Gestione dei traguardi di impostazione vetture. Monitoraggio scorte in fabbricazione (Work in progress). Controllo lead-time (tempo di servizio degli ordini clienti. Il sistema copre in sostanza quasi tutti i cinque livelli dello schema CIM, inclusa la gestione dei dati tecnici di base. 2. Gestione materiali Programmazione ai fornitori. Ricevimento merci. Avanzamento consegne. Distribuzione alle linee. Il sistema copre i segmenti bassi dello schema ERP della gestione dei materiali.

2.4 L’architettura CIM (Computer Integrated Manufacturing) Segue Tab. 2.9 29 Funzionalità del sistema di stabilimento di Melfi Principali funzionalità ed elaborazioni Area gestita Note 3. Gestione manodopera Rilevazione manodopera disponibile (rilevazione presenze). Gestione delle specializzazioni e quali- fiche per assegnazione. Verifica dei fabbisogni. Bilanciamento delle risorse. Valutazione utilizzo della manodopera. La gestione della manodopera è finalizzata alla verifica e al bilanciamento del programma di produzione. 4. Gestione impianti Rilevazione degli stati funzionali. Analisi fermate e interventi manutentivi. Esecuzione interventi di manutenzione. Indicatori per “gestione a vista”. L’automazione ha annulla- to la tradizionale distinzio- ne fra produzione e manutenzione. 5. Gestione qualità Acquisizione dati dai sistemi controllo qualità. Feedback sulle operazioni critiche. Analisi dei dati rilevati. Il sistema consolida i dati raccolti da sistemi specializzati.

Schema di un sistema MRP: il caso COPICS
(Common Production Information Comunication System) fine anni ‘70 Fig. 2.8 30 Gestione distinta base Piano principale produzione Gestione cicli produzione Gestione magazzino Pianificazione fabbisogni Pianificazione capacità produttiva Gestione scorte (parametri) Rilascio ordini officina (shop order) Gestione acquisti Controllo produzione Gestione ricevimento materie prime

2.5 I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)
Fig. 2.9 31 Funzionalità di un sistema ERP ( SAP R3 ) Human Resource Management Personnel management. Organization management. Payroll accounting. Time management. Personnel development. Logistics ( MRP ) Product data management. Production planning & control. Materials management. Plant maintenance. Quality management. Sales & distribution. Service management. Financial Management Treasury. Controlling. Documento #. Enterprise controlling. Investment management.

Fig. 2.10 32 Ambiente tecnologico SAP R/3 (SAP 1999) Unix Systems Bull IBM Digital SNI HP SUN Bull/Zenit Digital NCR Compaq HP Sequent Data General IBM SNI IBM AS/400 IBM S/390 H AIX Reliant Digital UNIX UNIX HP-UX Solaris Windows NT OS/400 OS/390 S.O. ADABAS D DB2 for AIX INFORMIX-Online ORACLE ADABAS D MS SQL Server INFORMIX-OnLine ORACLE DB2/400 DB2/390 DB Windows 3.1, Windows 95, Windows NT, OSF/motif, OS/2 Presentation Manager (PM), Java S.G. ABAP/4, C, C++, HTML, JAVA, ActiveX-Controls L H=Hardware S.O.=Sistemi Operativi D.B.=Database S.G.=SAP-GUI L=Linguaggi

33 Un esempio di modello di riferimento del processo di gestione del magazzino (manuali SAP) Fig. 2.11 Arrivo materiali Ordine acquisto Verifica materiali Ricevimento merci Delivery note Risultati verifica Materiali accettati Materiali bloccati Materiali rifiutati Produzione Controllo qualità Legenda Control flow Evento Attività Processo Informazioni e materiali Operatori logici Unità org. Input/output

Benefici dei sistemi ERP
Fig. 2.12 34 Benefici dei sistemi ERP % Benefici effettivi % Benefici attesi

2.6 Il portafoglio applicativo delle società di servizi ( ES. Banche )
Fig. 2.13 35 Catena del valore di una società di servizi e processi di produzione, distribuzione e erogazione dei servizi Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Processi di sviluppo della tecnologia Margine Comunicazione interna ed esterna Predisposizione delle condizioni produttive Attività di Back Office Attività di Front Office Attività di procacciamento della clientela Produzione dei servizi Distribuzione dei servizi Margine Erogazione dei servizi

2.6 Il portafoglio applicativo delle società di servizi
Fig. 2.14 36 Schema delle attività di gestione della conoscenza ( Vero capitale dell’azienda ) e pianificazione dei servizi Analisi di mercato e web Obiettivi di vendita Progettazione dei servizi DB aziendale Personalizzazione dei servizi Servizi post-vendita Valutazione del livello di servizio

L’approccio alla comunicazione a due livelli Gestione della conoscenza
Fig. 2.15 37 L’approccio alla comunicazione a due livelli Redattori Livello 2 Gestione della conoscenza Dati non strutturati Livello 1 Knowledge worker Mainframe Dati strutturati

Automazione front office – internet banking
38 Fig. 2.16 Classificazione di canali e tecnologie per l’interazione banca-cliente Clienti Corporate banking Retail (personal) banking Canali Remote banking (livello logico) Electronic banking Canali Telephone banking (livello fisico) (telefono GSM smartphone) Pc banking TV banking Tecnologie (livello logico) Connessione diretta Internet Interattiva Teletext (+ telefono) Commutata Dedicata Tecnologie (livello fisico) Satellite (+ telefono) Cavo digitale Analogica Digitale (modem) (ISDN, DSL)

Costi e diffusione delle alternative tecnologiche per la
Fig. 2.17 39 Costi e diffusione delle alternative tecnologiche per la realizzazione di un canale di distribuzione virtuale Costi PC/Internet PC/Connessione diretta Screen-phone ( Telefono a tastiera + schermo esteso ) TV interattiva Internet TV Telefonia mobile Teletext Telefonia fissa Diffusione

AUTOMAZIONE DEL FRONT END e BANCHE VIRTUALI
Fig. 2.18 40 AUTOMAZIONE DEL FRONT END e BANCHE VIRTUALI Modello organizzativo per le banche virtuali Presidenza e Direzione generale Direttore amministrativo Direttore marketing Direttore operativo Direttore sistemi informativi Direttore Customer center Responsabile prestiti Amministrazio- ne e controllo di gestione Funzione marketing Funzione sistemi operativi Call Center Help desk telefonico Funzione prestiti Attività spesso affidate in outsourcing Direttore di filiale Eventuali filiali leggere Personale di Front office Responsabile Credito al consumo

Internet 41 Internet banking: architettura hardware di riferimento
Fig. 2.19 41 Internet banking: architettura hardware di riferimento Cliente IB Internet Firewall Web server Web server Web server Web server Mainframe (server dati) Firewall Server applicativo SQL Server SNA TCP/IP LAN interna della banca

architettura hardware di riferimento
Fig. 2.20 42 NT server Sistema di help desk: architettura hardware di riferimento Rete pubblica Call management system ISDN Callvisor PC PBX/ACD TCP/IP TCP/IP Router Gestore del flusso telefonico e dei dati ISDN ISDN SNA TCP/IP Gestore delle call list Interactive voice response IRV (Telemarketing) Mainframe

2.7 I sistemi di Customer Relationship
Management (CRM) e le aziende di utility Fig. 2.21 43 Schema della correlazione inversa fra valore del cliente e numero di clienti con quel valore: approccio tradizionale e approccio CRM Numero dei clienti Marketing di massa (mass marketing) Marketing uno-a-uno (one-to-one marketing) Valore dei clienti

Management (CRM) e le aziende di utility Fig. 2.22 44 Applicazioni di un Sistema CRM Automazione delle forze di vendita nel settore farmaceu- tico, nei produttori di beni strumentali e complessi ecc. Configuratori di prodotti e generatori di proposte tecnico-commerciali Numeri verdi, centri telefoni- ci di prenotazione e assistenza al pubblico ecc. Interfacce telefoniche computer per la gestione del cliente Tecnologia Web Presentazione del catalogo prodotti e personalizzazione dell’offerta (Amazon) Gestione di vendite complesse Tele-assistenza al cliente CC Sistemi front end di self service Web Order management ( primo passo ) Sistemi classici di informatizzazione del ciclo dell’ordine Tecnologia classica di elaborazione degli ordini

Management (CRM) e le aziende di utility Fig. 2.23 45 CRM di una generica società telefonica: architettura di riferimento Gestione dei canali Dati cliente Automazione marketing e pianificazione delle campagne Dati prodotto Altri data base SFA Call center Web Dati su investimenti Feed- back Ordini da eseguire Biling Avanzamento ordini situazione richieste Business intelligence Gestione ordini e controllo avanzamento (order management) Gestione richieste d’intervento (trouble ticket) Gestione Ordini Speciali (logica DSS) Incassi e crediti Gestione ordini Gestione amministrativa Ordini da eseguire DW cliente Feed- back DW prodotto Dati sui consumi del cliente Altri DW e Data mart Sistemi di evasione degli ordini e di erogazione del servizio

46 GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA
Fig. 2.24 46 GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA Integrazione fra sistemi di gestione delle campagne di promozione e sistemi CRM Contatti. Adesioni. Comportamento rispetto al canale/contatto. Sistemi di Business Intelligence Profili Altre informazioni: reclami, comport- amenti … Indici per scheda cliente. Gestione campagne Liste contatti. Offerta. Contatti. Adesioni. Comporta- mento rispetto al canale/ contatto. Liste contatti. Offerta. Informazio- ni al cliente. Call Center Contatti. Adesioni. Comporta- mento rispetto al canale/ contatto. Canali cliente , Web, Sms, Portali …

GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA
Fig. 2.25 47 Gestione delle opportunita’ e Sales Force Automation Creazione e identificazione delle opportunità (lead) Pipeline Aggiornamento budget Contatto Richiesta d’offerta Presentazione dimostrativa Modello econo- mico d’offerta Proposta No Specifica requisiti Negoziazione contratto Base cliente visite Ok Gestione delle opportunità Si Gestione del cliente No Sviluppo configurazione Analisi Post mortem Ok Assistenza post vendita Si Ordine da evadere Installazione Spedizione Libri contabili

GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA
Fig. 2.26 48 Supporto GIS ( Geographical Information System) per la pianificazione delle vendite Zona secondo la richiesta di informazioni da tracciare Gruppo di lavoro SC Commission Territory Management Territory Management SC Commission Driving sales with precision Show Hierarchy Sales Team Newburgh Danbury New Haven Middletown Organization FAIRFIELD Peekskill America Monroe Bridgeportetown North East ORANGE New York Mt. Kiset US County Boundarie by CompLosses 1 Dot = 0.5 Johnson, Steve Simmer, Lise Warwick WESTCHESTER Campbell, Stan SUSSEX Harington, Glenn New Jersey Franklin US County Boundarie by Gross Profit 0,57 to 0,71 0,45 to 0,57 0,21 to 0,45 0.03 to 0,21 Connecticut Yonkers South East BERGEN Central BRONX West Coast MASSAU Regional Managers NEW YORK Europe Summary Transaction Historical Projected Research Analysis Asia Data Source: Information To Plot: Sales Revenue New Product Initiatives New Customers Competitive Losses Data Start Date: 09 December 97 Tipo di informazioni da tracciare Data End Date: 13 September 98 Clear

Management (CRM) e le aziende di utility Tab. 2.10 49 Interdipendenza informativa fra le diverse funzionalità CRM (indicativa) Dati sul prodotto e servizio Dati su ordine e trouble ticket Dati clienti SFA CRUD CRUD - Web CRUD R CRUD Call center CRUD CRUD CRUD Gestione ordini R RU RU Trouble Ticketing R R RU Bollettazione RU R - Gestione incassi RU - - C = Creazione dei Dati R = Lettura U = Aggiornamento D = Cancellazione

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