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I Sistemi Informativi per le Aziende e le Organizzazioni Pubbliche in Rete.

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Presentazione sul tema: "I Sistemi Informativi per le Aziende e le Organizzazioni Pubbliche in Rete."— Transcript della presentazione:

1 I Sistemi Informativi per le Aziende e le Organizzazioni Pubbliche in Rete

2 1. I Processi Gestionali DEFINIZIONE I Processi (Business Process) rappresentano il modo di operare delle organizzazioni complesse. Le Tecnologie Informatiche e di Rete trasformano il loro modo di operare. Perciò è indispensabile lintegrazione fra i Processi e le Applicazioni Informatiche (Business Process Reengineering). 1

3 I processi come flussi di attività interfunzionali INPUTINPUT MARKETING PRODUZIONE APPROVIGIONAMENTO OUTPUTOUTPUT 1.1 I Processi BP = (A,I,O,C) Fig

4 Catena del valore di Porter Buy side ( B2B ) E- procur. Inside ( ERP ) Sell Side ( CRM ) Trasformazione Marketing & vendite Gestione delle materie prime Approvvigionamenti Sviluppo delle tecnologie Gestione delle risorse Infrastruttura DistribuzionePost vendita 1.1 I Processi Fig

5 Elenco dei processi di una generica impresa (Classificazione intersettoriale) (American Productivity and quality) 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori 1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti. 1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti. 1.3 Controllo dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei clienti. 2. Sviluppo vision e strategia 2.1 Controllo dellambiente esterno. 2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa. 2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le business unit. 2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi. 1.1 I Processi Tab

6 1.1 I Processi Elenco dei processi di una generica impresa 3. Sviluppo prodotti e servizi 3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione. 3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi prodotti/servizi. 3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti. 3.4 Test sullefficacia dei nuovi prodotti/servizi. 3.5 Ingegnerizzazione. 3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi. Segue Tab

7 Elenco dei processi di una generica impresa 4. Marketing e vendite 4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti. 4.2 Elaborazioni ordini. 5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere 5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie. 5.2 Conversione degli input in prodotti finiti. 5.3 Consegne prodotti. 5.4 Gestione processi produttivi e consegne. 1.1 I Processi Segue Tab

8 Elenco dei processi di una generica impresa 6. Produzione e consegna per imprese di servizi 6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie. 6.2 Sviluppo delle capacità del personale. 6.3 Erogazione servizi. 6.4 Assicurare la qualità del servizio. 7. Fatturazione e servizi al cliente 7.1 Fatturazione ai clienti. 7.2 Fornitura servizi post vendita. 7.3 Gestione richieste/problemi clienti. Segue Tab I Processi 7

9 Elenco dei processi di una generica impresa 8. Gestione informazioni 8.1 Gestione sistema informativo. 8.2 Valutazione e controllo della soddisfazione delle esigenze informative. 9. Sviluppo/gestione risorse umane 9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane. 9.2 Gestione dellinserimento dei dipendenti Gestione training. 9.4 Gestione dei sistemi di valutazione e incentivazione. 9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro. 9.6 Riallocazione del personale. 1.1 I Processi Segue Tab

10 Elenco dei processi di una generica impresa 10. Gestione risorse fisiche e finanziarie 10.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti Elaborazioni transazioni finanziarie e contabili Gestione informazioni Realizzazione verifiche interne Gestione tasse Gestione risorse fisiche. Segue Tab I Processi 9

11 11.1 Formulazione di strategie ambientali Assicurazione del rispetto dei regolamenti Educazione del personale Realizzazione dei programmi di prevenzione dellinquinamento 11.5 Gestione interventi di bonifica Predisposizione di programmi per le emergenze Gestione dei rapporti con il governo e lopinione pubblica Gestione problemi ambientali Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali Controllo dellavanzamento dei programmi ambientali. Elenco dei processi di una generica impresa Segue Tab I Processi 11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale 10

12 Elenco dei processi di una generica impresa 12. Gestione relazioni esterne 12.1 Comunicazioni con gli stakeholder Gestione relazioni con il governo Gestione relazioni con i creditori Sviluppo programmi di pubbliche relazioni Gestione rapporti con gli amministratori Sviluppo relazioni con la comunità Gestione problemi legali. Segue Tab I Processi 11

13 Elenco dei processi di una generica impresa 13. Gestione miglioramento e cambiamento 13.1 Controllo delle prestazioni aziendali Realizzazione di test di qualità Benchmarking Realizzazione di process improvement Gestione cambiamenti Realizzazione TQM. 1.1 I Processi Segue Tab

14 I processi primari del settore sanitario (Classificazione settoriale) 1. Gestione generale (Aziende Sanitarie Locali o Enti Territoriali) a. Prevenzione (attività mirate a prevenire i fattori negativi per la salute o lincolumità fisica dei cittadini. b.Gestione del contatto con il cliente (rilascio autorizzazioni, pareri, certificazioni). c. Assistenza socio-sanitaria (fornire assistenza socio-sanitaria sul territorio). 2. Gestione ospedaliera a. Pronto soccorso. b. Accoglimento (prenotazione visite e accettazione). c. Diagnosi (individuazione di stati patologici). d. Cura (finalizzata a riportare il paziente nelle condizioni di salute antecedenti alla patologia. 1.1 I Processi Tab

15 I processi di supporto del settore sanitario 1. Supporto alla gestione generale e alla gestione ospedaliera a. Gestione delle convenzioni. b. Pianificazione operativa. c.Approviggionamenti generici. d.Gestione farmacia e materiale sanitario. e.Gestione del personale sanitario. f.Gestione del personale amministrativo. g.Amministrazione e controllo 1.1 I Processi Segue Tab

16 2. Supporto collaterale alla gestione ospedaliera a. Servizi generali (energia, elaborazione dati, pulizia, altri).. b. Manutenzione (manutenzione impianti sanitari, manutenzione impianti generali, manutenzione civile). c.Servizi alberghieri (gestione delle camere, della mensa e simili). d.Gestione del patrimonio. Segue Tab. 1.2 I processi di supporto del settore sanitario 1.1 I Processi 15

17 Classificazione aziendale (Azienda che gestisce una extranet) 1. Gestione dellofferta 1.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente. 1.2 Richiesta di visita da parte dellagente di zona. 1.3 Raccolta delle specifiche da parte dellagente e messa a punto dellofferta. 2. Gestione dellordine 2.1 Acquisizione di informazioni da parte del cliente. 2.2 Messa a punto della proposta dordine da parte del cliente. 2.3 Analisi della proposta dordine del cliente da parte dellagente e del product manager. 2.4 Analisi della proposta dordine da parte della Gestione Ordini, dellAmministrazione e dellUfficio Tecnico. 1.1 I Processi Tab

18 Scomposizione dei processi in fasi 3. Gestione dei servizi post-vendita 3.1 Assistenza tecnica. 3.2 Richiesta intervento. 3.3 Autorizzazione al reso. 3.4 Gestione reclami. 4. Gestione degli acquisti 4.1 Acquisizione di informazioni da parte dellazienda. 4.2 Messa a punto ed emissione dellordine. 4.3 Verifica dello stato dellordine. 1.1 I Processi Segue Tab

19 Scomposizione dei processi in fasi 5. Gestione della relazione con la società di informazione sulla solvibilità dei clienti 5.1 Richiesta informazioni standard sui clienti. 5.2 Aggiornamento informazioni sui clienti con dati sullandamento degli ordini recenti. SCOMPOSIZIONE DEI PROCESSI Macroprocesso-processo-fase-attivita- operazione Segue Tab I Processi 18

20 1.2 La griglia metodologica Interdipendenza delle variabili organizzative (strategia integrata di progettazione dei processi) Organizzazione del processo Sistema di misurazione Risorse umane Flusso di processo Innovazione informatica Fig

21 1.2 Variabile Flusso delle attivita Flusso di processo rappresentato con diagramma di sequenza di attivita Ricevimento ordini clienti Evasione ordini da magazzino SpedizioneFatturazione Fig

22 1.2 Flussi delle attivita Modellazioni piu complesse Tipologia di attività (per esempio trasformazione, trasporto, ecc.). Durata. Volumi. Tecnologie. Attività ElementoContenuto Alternative nella sequenza. Natura del flusso (fisico, informativo o entrambi). Sequenza attività Attori Tipologia attori. Azioni svolte sulle attività del flusso. Tipologia evento. Conseguenza dellevento sullattività ( avvia, ferma, modifica, ecc.) Eventi Natura (fisico, informativo o entrambi). Profilo temporale (per esempio le informazioni possono essere permanenti o temporanee). Oggetti Tab

23 1.2 Variabile Organizzazione Modellazione dellorganizzazione Gerarchia delle responsabilità a vari livelli di dettaglio. Organi- gramma ElementoContenuto Descrizione del mandato. Elenco dei compiti assegnati. Elenco dei processi svolti. Organici. Volumi di lavoro. Tabella delle proprietà Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi. LRC (Linear Responsability Charting) Tab

24 1.2 Variabile Organizzazione LRC (Linear Responsability Charting Ricezione ordine Filiale o rete di vendita Evasione degli ordini da Magaz- zino Spedi- zione Fattura- zione D= decide/approva E = esegue I = è informato A = assiste Dire- zione comm. Dire- zione distrib. Magazzino Prod. Finiti Sped. Contab. clienti E I A E I I I D ID I EI E A Tab. 1.6 … … … … … … … … … 23

25 1.2 Variabile Risorse Umane Curva qualitativa della diffusione delle nuove tecnologie e dei corrispondenti costi delle competenze informatiche Diffusione di una Nuova tecnologia Curva di diffusione Curva dei costi Istante di minima disponibilità e massimo costo di competenze informatiche sulla nuova tecnologia Tempo Fig

26 1.2 Variabile misurazione Componenti del sistema di misurazione delle prestazioni Sistema dei valori Sistema di pianificazione e controllo Sistema di Promozione e di incentivazione Fig

27 Griglia fasi-variabili dellanalisi dei processi organizzativi Variabili Rilevazione della situazione esistente Fasi Confronto e diagnosi Riproget- tazione 1. Flussi di attività Macroprocessi, processi, attività, fasi e prestazioni. Benchmarking con best practice. Analisi delle possibilità di integrazione. Personalizza- zione delle best practice. Prototipazione e simulazione. 1.2 Le fasi della metodologia di analisi Tab

28 Griglia fasi-variabili dellanalisi dei processi organizzativi Variabili Rilevazione della situazione esistente Fasi Confronto e diagnosi Riproget- tazione 2. Struttura aziendale Struttura organizzativa, meccanismi operativi e stile di direzione. Benchmarking; Analisi del ruolo delle diverse funzioni nella integrazione dei processi. Struttura organizzativa (cambiamento ruoli/nuova divi- sione delle attivi- tà). Meccanismi operativi e stile di direzione. Segue Tab

29 Griglia fasi-variabili dellanalisi dei processi organizzativi Variabili Rilevazione della situazione esistente Fasi Confronto e diagnosi Riproget- tazione 3. Risorse umane Esame disponibilità al cambiamento e inventario di professionalità e capacità esistenti. Confronto con concorrenti o best in class. Diagnosi. Definizione del nuovo sistema di valori, predisposizione programmi di training e di assunzioni. Segue Tab

30 Griglia fasi-variabili dellanalisi dei processi organizzativi Variabili Rilevazione della situazione esistente Fasi Confronto e diagnosi Riproget- tazione 4. Misura- zione delle prestazio- ni Identificazione prestazioni strategiche. Confronto con concorrenti o best in class. Diagnosi. Definizione dei nuovi obiettivi e nuovi indici di prestazione. Segue Tab

31 Passi della fase di rilevazione dei processi PASSO 1 Identificazione dei processi PASSO 2 Disaggregazione dei processi PASSO 3 Incrocio dei processi/ unità organizzative PASSO 4 Valutazione dei processi Definizione e ricostruzione dei microprocessi Definizione e ricostruzione di: Processi Fasi attività Definizione e descrizione di: Struttura della responsabilità Schema dei ruoli (LRC) Flusso delle attività nelle strutture Metodi e modelli Value chain di Porter Checklist Modelli normativi Rilevazione e descrizione di: Risorse dedicate Durata dei processi KPI ( Key Performance Indicators ) del cliente del processo (utilità/valore, tempestività, qualità, livello di servizio) Modellazione e descrizione dei processi in termini di: Struttura dei processi (H) Attributi dei processi Flusso dei processi 1.2 La griglia metodologica Fig

32 Scheda di documentazione input-output dei processi INOPSOUT MKTGAFTER Processi di supporto MN (Processo di Manage- ment) Processi primariProcessi di supporto IN (Logistica in entrata) VEN (Logistica in uscita e Vendita) AFC (Ammini- strazione Finanza Controllo) PER (Gestione del Personale) SER (Servizi vari) Utilizzo del modello Porter e identificazione dei macroprocessi 1.2 La griglia metodologica Fig

33 Fatturazione Ricezione ordini Spedizione Evasione ordini Gestione depositi Gestione agenti Pianifica- zione Prelievo materiale Pricing Confezione Preparazione fattura Carico Vendite Gerarchia e descrizione delle proprietà dei processi Gestione vendite Gestione sviluppo prodotti Processo Fasi Attività Operazioni Struttura (H) dei processi Macro processo Fig La griglia metodologica 32

34 Direzione commerciale Direzione AFC Direzione tecnica ALFA Organigramma aziendale Direzione personale Direzione acquisti Acquisti ricambi Acquisti attrezzi Acquisti vari Direzione operativa MKTG prodotto Direzione agenti Relazioni industriali Sviluppo delle risorse umane Bilancio C/Clienti Gestione banche Information Technology Gestione impianti Manutenzione impianti Gestione trasporti Sped Ven/ordini Mag/Distr Altre Ricambi Attrezzi 1.2 La griglia metodologica Fig

35 Direzione commerciale Direzione AFC Direzione tecnica ALFA Direzione personale Direzione acquisti Acquisti ricambi Acquisti attrezzi Acquisti vari Direzione operativa MKTG prodotto Direzione agenti Relazioni industriali Sviluppo delle risorse umane Bilancio C/Clienti Gestione banche Information Technology Gestione impianti Manutenzione impianti Gestione trasporti Sped Ven/ordini Mag/Distr Altre Ricambi Attrezzi Incrocio attività/responsabilità con griglia LRC AttivitàRuoloNote RicezioneVendite/ Ordini: E AFC: D PrelievoMagaz- zino: E, C Spedizio- ne Vendite: E; AFC : E Magaz- zino: E Fattura- zione AFC: E Vendite: I Dir. Acquisti Dir. Commerciale Dir.TecnicaDir. AFC Evasione …E/D… Pianificazione …E/DII Gestione IE…E/I Modulo 1.4 Attività/unità Flusso Modulo 1.5 Tabella LRC (Linear Responsability Charting) Incrocio del Modulo 1.4 con il flusso Fig La griglia metodologica 34

36 Mappatura organizzativa del flusso di processo Verifica amm.va Conf.Pricing Ricezione Verifica scorte Prelievo Ricezione ordinePrelievoSpedizione Carico Prep. Fattura Spedizione Agg.to archivi Fatturazione Fattura 1.2 La griglia metodologica Fig

37 AFC/clienteSpedizioniMagazzino Vendite/ Ordini Mappatura organizzativa del flusso di processo Ricezione Verifica scorte Aggiorna- mento dati ConfezionePricing Prelievo Carico Fatturazione Prefattu- razione Verifica Amm.va 1.2 La griglia metodologica Flusso attività/unitàFlusso attività/unità Segue Fig

38 PASSO 1 Identificazione dei processi PASSO 2 Disaggregazione dei processi PASSO 3 Incrocio dei processi/ unità organizzative PASSO 4 Valutazione dei processi Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi Risorse Tempi Giudizio del cliente Utilità/valore Tempestività Qualità Livello di servizio 1.2 La griglia metodologica Fig

39 Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi Modulo 1.8 Risorse per processo Pianifi- cazione 05………5 Evasio- ne Gestione agenti Totale Proces- so/ fase Personale diviso – Professionale o unità Tot. Magaz- zino Comm. le ImpiantiAmm. vo Altri 1.2 La griglia metodologica Segue Fig

40 Moduli e punti fondamentali della valutazione dei processi Modulo 1.9 Tempi Modulo 1.10 Giudizio Processi Gestione vendita Fasi PianificazioneEvasione… Tempo 4 mesi…… Cliente …………………………………………………………… Fase: evasione ordini Utilità del servizio: …………………………………………………………... Qualità: 4 pochi errori Livello del servizio: 3 no flessibilità Output: consegna merce 1.2 La griglia metodologica Segue Fig

41 Macroprocesso: ……….... Processo/fase: …………… Output : ………..………... Cliente: …………..……… Valutazioni: ……..………. Note: …..………………… Utilità/valore (prezzo atteso) ………….. (costo effettivo) ………….. Tempestività Qualità Livello servizio Moduli per la valutazione dei prodotti dei processi 1.2 La griglia metodologica Tab

42 Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto AttivitàParametroMetricaValore Azienda (A) Attività 1 Parametro produttività Formula con cui è calcolato il parametro 4 mesi … Valore totale processo ……… 1. Parametrazione quantitativa AttivitàKPI 2. Confronto Quantitativo Selezione campione Omogeneizzazione Sensitività 2. – Confronto Quantitativo 1.2 La griglia metodologica Fig

43 Passi e moduli della fase di diagnosi a confronto 3. Confronto qualitativo Leve Flax Altri 3. – Confronto Qualitativo LevaAlfaBeta Flusso Struttura HR Prestazioni …………………… …………………… 1.2 La griglia metodologica Segue Fig

44 Parametrazione quantitativa delle attività AttivitàParametroMetrica Valore rilevato 1. Ricezione ordini Efficienza. Livello servizio e durata attività. Ordini annui/ addetto. Clienti/addetto. Tempo conferma ordine (giorni). Minuti Evasione da magazzino Efficienza.Kg/addetto Spedizione 4. Fattura- zione Efficienza. Kg/addetto. Fatturato/addetto (in migliaia di Euro) La griglia metodologica Tab

45 Parametrazione quantitativa delle attività AttivitàParametroMetrica Valore rilevato Totale processo aggregato Efficienza. Durata media. Durata minima teorica Ordini annui/addetto. Fatt/addetto (migliaia di Euro). Minuti. 1.2 La griglia metodologica Segue Tab

46 Confronto quantitativo dei processi di gestione ordini AttivitàMetrica 1. Ricezione ordini Ordini annui/addetto a. Evasione da magazzino 2b. Evasione da stabili- mento Kg/addetto Spedizione 4. Fattura- zione Fatt/addetto (migl. Euro). Durata media (minuti). Kg/addetto. Fatturato/addetto (in migliaia di Euro) Azienda AlfaAzienda Beta Non presente Kg/addetto Totale Processo Aggregato La griglia metodologica Tab

47 Confronto qualitativo dei processi di gestione ordini LevaAlfa 1. Flusso Attività Flusso parcellizzato e sequenziale. Sistemi informativi non integrati e informazione non condivisa. Flusso unificato. Sistemi informativi integrati e informazione condivisa. Beta 2. Struttura Funzionale. 3. Risorse umane Specializzati sulle attività. Competenze multifunzionali. 4. Strategie e misure Minimizzare costi. Tab La griglia metodologica Minimizzare durata media. 46

48 As-isAs-is AFC/ClienteSpedizioniMagazzino Vendite/ Ordini Ricezione Verifica scorte Aggiorna- mento dati ConfezionePricing Prelievo Carico Fatturazione Prefattu- razione Verifica Amm.va Passi e moduli della fase di ri-progettazione Vision per ALFA Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale invece di flusso parcellizzato Tempi: 240 minuti Fatturato per addetto: Euro 1.2 La griglia metodologica Fig

49 Passi e moduli della fase di ri-progettazione Vision per ALFA Vision: gestione ordini (in tempo reale) con addetto universale invece di flusso parcellizzato Tempi: 240 minuti Fatturato per addetto: Euro Uff. commercialeMagazzino To-beTo-be Verifica Credito Lancio prelievo Prelievo/ Spedizione/ Fatturazione 1.2 La griglia metodologica Fig

50 Griglia as is – to be Leve Processo esistente Vision del nuovo processo Gap e azioni da intraprendere Flusso attività Flusso parcelliz- zato. SI non integrati. Flusso unificato e gestito in tempo reale. Unificare sistemi. Informativi e basi dati. Struttura Organizza- tiva Funzionale.ProcessivaRidisegno organizzazione Risorse umane Misura prestazioni Costi. Efficienza.Competenze Multifunzionali Tempi. Addestramento Nuovo sistema di monitoraggio Ridisegno flussi. Progettazione e realizzazione nuovo SI. 1.2 La griglia metodologica Tab

51 Struttura orientata ai compiti di una generica assicurazione Reparti strutturati per funzione Protocollo Clienti Liquidazione Perizia danni Contenzioso Pratiche da liquidare Pratiche da liquidare Pratiche da valutare Pratiche da valutare Pratiche da valutare Fig La Progettazione dei Processi 50

52 Struttura orientata al cliente di una generica assicurazione Cliente tipo A Cliente tipo C Cliente tipo B Contenzioso Reparti autosufficienti strutturati per cliente Supporto per eccezione 1.3 La Progettazione dei Processi Fig

53 Organizzazione decentrata e organizzazione accentrata As isTo be Filiale … Cliente Intervento Chiamata Filiale 2 Cliente Intervento Chiamata Filiale 1 Cliente Intervento Chiamata Call center Squadra Cliente Squadra Chiamata Intervento Chiamata 1.3 La Progettazione dei Processi Fig

54 2. I Sistemi Operativi DEFINIZIONE I Sistemi operativi supportano gli scambi informatici allinterno dei singoli Processi, fra Processi della stessa Azienda o di Aziende diverse (Business to Business), fra Utente individuale e Azienda (Business to Consumer). 1

55 Base dati Funzione 2Funzione 1Funzione 3Funzione … Architettura generale dei sistemi di supporto operativo 2.1 Architettura dei sistemi di supporto operativo Scrive, aggiorna la base dati Legge, consulta la base dati Consulta, scrive la base dati Fig

56 Esempi di transazione Aggiornamento delle anagrafi e dei processi produttivi. Transazioni relative ai laboratori. Transazioni relative alle commesse di progettazione e di sperimentazione. 1. Progettazione e industrializzazione Macro-processoClassi di transazione Ordini ai fornitori di materiali diretti. Ordini ai fornitori di materiali ausiliari e indiretti. Movimenti dei materiali diretti. Movimenti dei materiali ausiliari e indiretti. 2. Logistica in ingresso e approvigionamenti di materie prime 3. Produzione Ordini di lavoro. Trasformazioni. Movimenti dei semilavorati. Tab Architettura dei sistemi di supporto operativo ( sistemi di elaborazione delle transazioni ) 3

57 Esempi di transazione Ordini dei clienti via Web, telefono, posta, negozio, agente. Movimenti fisici dei prodotti finiti. Fatture ai clienti, pagamento, rimborsi. 4. Logistica in uscita, marketing e vendite Macro-processoClassi di transazione Presenze e assenze. Retribuzioni. Gestione dello sviluppo. 5. Gestione del personale 6. Amministrazione e attività infrastrutturali Prima nota contabile. Contabilità clienti, fornitori, banche. 2.1 Architettura dei sistemi di supporto operativo Segue Tab

58 Tabelle di una generica base di dati di conti corrente Relazione 1 a n Tabella OPERAZIONI Conto # Operazione # Documento # Data operazione Tipo operazione Attributi delloperazione (importo) Tabella DOCUMENTI Conto # Documento # Data documento Tipo documento Attributi del documento # Lista operazioni Note Tabella CONTO Informazioni anagrafiche Conto # Cliente # Data apertura conto Data chiusura conto Informazioni di stato Stato del conto (bloccato, attivo …) Saldo conto Data ultimo aggiornamento Tabella CLIENTE Nominativo Cliente # Codice fiscale Indirizzo Altri attributi anagrafici Data ultimo aggiornamento Fig Architettura dei sistemi di supporto operativo 5

59 Esempi di informazioni operative utilizzate in processi gestionali Processo Informazioni anagrafiche di statodi evento 1. Prenota- zioni aeree Orario.Disponibilità posti 2. Ricambi Catalogo prodotti.Scorte disponibili. Entrate/uscite. Richieste prelievo. Ordini prelievo. 3. Produ- zione Prodotti. Impianti. Materie prime. Capacità disponibile. Scorte materie prime. Work in progress (WIP). Prenotazioni. Informazioni sulle transazioni Bolle di versamento. Scarti. Prelievi magazzino. Movimenti interni. 2.1 Architettura dei sistemi di supporto operativo Tab

60 Esempi di informazioni operative utilizzate in processi gestionali Processo Informazioni anagrafiche di statodi evento 4. Gestione dei conti correnti Clienti. Tipologie C/C. Saldo C/C. 5. Vendite per corrispon- denza Prodotti. Listino. Scorte.Ordini. Operazioni su C/C. Informazioni sulle transazioni Segue Tab Architettura dei sistemi di supporto operativo 7

61 Esempi di programma di produzione di unofficina Prodotto QuantitàIstruzioniScadenza A25 blu/red 14 Trasferta 1 E35 vanishing Macchinario Collaudare tutto 16- mag mag-2010 Tornio 4Collaudare un prodotto 122 V18 green 36 Tornio 1Collaudare 10% 19- mag Sistemi per la pianificazione delle operazioni Tab

62 Schema dei sistemi di pianificazione e controllo delle operazioni Pianificazione Acquisizione degli obiettivi Analisi dei vincoli Elaborazione del programma Acquisizione dati dai sistemi di elaborazione transazioni Elaborazione dei valori di avanzamento Analisi degli scostamenti fra obiettivi e risultati Previsioni a finire e ripianificazioni Controllo avanzamento Fig Architettura dei sistemi di supporto operativo ( ERP ) 9

63 Schema generale del portafoglio applicativo aziendale 2.2 Il portafoglio applicativo Portafoglio direzionale ( ° 1,2 ) (orizzontale) Pianificazione e controllo strategico ( °1 ) Pianificazione e controllo direzionale ( °2 ) (controllo budgettario, reporting, altri) Portafoglio operativo (verticale) Portafoglio istituzionale (orizzontale) Elaborazioni a supporto dei processi primari caratteristici di ciascun settore industriale Amministrazione Gestione RisorseUmane Altri processi di sviluppo Fig

64 Articolazione funzionale dei processi amministrativi 2.2 Il portafoglio ISTITUZIONALE Amministrazione e finanza FinanzaAmministrazione Contabilità generale Crediti clienti Fatture attive Fatture passive Finanziamenti Banche Finanza Autorizzazione Liquidazione Libro giornale Bilancio Verifica fatture Imputazione Emissione Sollecito Gestione incasso Imputazione Casse aziendali Tesoreria Rapporti con banche Pratiche finanziarie Programmazione liquidità Fig

65 La griglia del portafoglio applicativo in unazienda manifatturiera 2.3 Il portafoglio OPERATIVO delle imprese manifatturiere Progettaz. & Industrializz. Fabbri- cazione Distribuzione e vendita 1. Analisi strategica e ambientale Osservatorio tecnologico. Marketing acquisti. 2. Pianifica- zione Approvvi- gionamento Marketing. 3. Gestione dei dati tecnici (irrilevante). Piano della produzione. Previsioni vendita. Piano degli acquisti. Piano dei progetti. Anagrafe dei clienti. Catalogo dei prodotti. Anagrafe impianti. Cicli di lavorazione. Anagrafe dei fornitori. Distinta base di produzione. Archivio disegni. Distinta base di progetta- zione. Tab

66 La griglia del portafoglio applicativo in unazienda manifatturiera 2.3 Il portafoglio operativo delle imprese manifatturiere Progettaz. & Industrializz. Fabbri- cazione Distribuzione e vendita 4. Program- mazione operativa Pianificazione dei progetti. Programmazio- ne forniture. 5. Schedula- zione Approvvi- gionamento Programma- zione trasporti e consegne. Programma- zione stabilimenti. Schedulazione dei reparti. Schedulazione dei trasportatori. Schedulazione delle consegne e solleciti (expediting). Schedulazione dei progetti e dei reparti Segue Tab

67 La griglia del portafoglio applicativo in unazienda manifatturiera 2.3 Il portafoglio operativo delle imprese manifatturiere Progettaz. & Industrializz. Fabbri- cazione Distribuzione e vendita 6. Flusso degli ordini Schede di lavoro. Gestione ordini ai fornitori 7. Flusso dei materiali & operazioni Approvvi- gionamento Gestione ordini dei clienti. Gestione ordini alla produzione. Movimenta- zione delle scorte in Fabbrica. Controllo avanzamento produzione. Spedizioni e trasporto Magazzini prodotti finiti. Ricezione e collaudo Magazzini materie prime Conto lavorazione Gestione laboratori. Segue Tab

68 2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere Tab Analisi Strategica (analisi ambiente e mercato) Previsioni di mercato: evoluzione, struttura. Monitoraggio dei trend di mercato, della innovazione tecnologica, ecc. Complessità elevata. Volumi limitati. Informazioni diver- sificate (numeriche, grafiche, testuali). 2. Pianifica- zione annuale Dimensionamento dei volumi di attività. Coordinamento delle operazioni. Innovazione dei pro- dotti e dei processi. Informazioni interne e strutturate. Processo aziendale interfunzionale (ri- flette il ciclo e non i confini dei reparti). Modelli di calcolo complessi. Volumi contenuti. Dati sintetici. Profilo dei livelli delaborazione di unazienda manifatturiera Consultazione individuale di banche dati Internet. Informazioni esterne, asincrone rispetto alle operazioni (per esempio, ricerche di mercato, studi, ban- che dati). Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Pianificazione delle operazioni 15

69 2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere Segue Tab Program- mazione operativa Calcolo dei program- mi di attività e controllo del loro avanzamento. Sincronismo delle operazioni. Ottimizzazione delle capacità produttive. Modelli di ottimizzazione. Sistemi a supporto di processi com- plessi che possono comprendere molti livelli. Dati di analiticità pari a quella dei sistemi esecutivi. Profilo dei livelli delaborazione di unazienda manifatturiera Informazioni interne e strutturate. Processo interfunzionale. Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Pianificazione delle operazioni 16

70 2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere Segue Tab Flusso degli ordini Elaborazione transazioni. Automazione della manualità e/o guida operativa. Profilo dei livelli delaborazione di unazienda manifatturiera Flusso interfunzionale. Input a pianificazione operativa. Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Elaborazione delle transazioni Elaborazione leggi/scrivi. Grandi volumi di transazioni. Basi dati grandi e complesse. Critico il traccia- mento dellordine. 2. Flusso dei materiali Registrazione eventi. Guida alla movimen- tazione scorte. Flusso interfunzionale e locale (stratificato su più livelli). Feedback a pianificazione operativa. Dati interni (scorte pro- prie) ed esterni (scorte fornitori e scorte clienti). Elaborazione leggi/scrivi. Medi volumi di transazioni. Basi dati grandi. Critico il traccia- mento dellordine. 17

71 2.3 Il portafoglio operativo delle imprese manifatturiere Segue Tab Flusso delle operazioni Registrazione eventi. Guida allesecuzione delle operazioni. Flusso locale (stratificato su più livelli). Feedback a pianificazione operativa. Dati interni. Elaborazione leggi/scrivi. Grandi volumi di transazioni. Basi dati grandi e complesse. Critica la raccolta dei dati in tempo reale. Profilo dei livelli delaborazione di unazienda manifatturiera Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Elaborazione delle transazioni 18

72 2.3 Il portafoglio operativo delle imprese manifatturiere Segue Tab Gestione dei dati tecnici Definire e normalizzare la configurazione dei prodotti e dei processi. Gestire levoluzione di prodotti e processi. Informazioni interne e strutturate, integrabili con informazioni complesse (testi, grafici) e con informazioni esterne, per esempio, su forniture e fornitori. Processo interfunzionale (riflette il ciclo di svilup- po del prodotto). Grandi banche dati. Vari livelli di aggregazione dei dati. Problematica la coerenza cross-company di codifiche e aggiornamenti. Profilo dei livelli delaborazione di unazienda manifatturiera Obiettivo Flusso Informativo Complessità e volumi Gestione dei dati tecnici 19

73 2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere Profilo dei livelli di pianificazione di unazienda manifatturiera 1. Piano annuale Obiettivo 1. Piano operativo Orizzonte temporale Input Dettaglio prodotto tipico Dettaglio Unità produttive Commenti Pianifica- zione degli obiettivi di produzione segmentati per mese. Livello Piano Annuale.Obiettivi di vendita, capacità produttiva disponibile. Prodotti Completa- mente defi- niti. Stabili- mento o Reparto Program- mare gli ordini dei clienti a fronte dei vincoli pro- duttivi e della ottimiz- zazione degli Impianti. Ordini dei clienti e/o della rete di vendita. Mese corrente + mese di riserva. Classi di prodotto (aggrega- zioni massi- me). Stabili- mento. Stabilisce le priori- tà di ese- cuzione degli ordi- ni dei clienti e li assegna ai vari stabi- limenti. Tab

74 2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere Profilo dei livelli di pianificazione di unazienda manifatturiera Obiettivo Orizzonte temporale Input Dettaglio prodotto tipico Dettaglio Unità produttive Commenti Livello Piano Settimana corrente + settimana di riserva. Ordini Clienti pro- grammati. La pro- gramma- zione può essere af- finata fi- no a defi- nire la sequenza di lavora- zione dei singoli pezzi da lavorare (sequencing) Reparto. Segue Tab Pro- gramma- zione Componenti dei prodotti, singola la- vorazione, singolo reparto. Calendariz- zare le atti- vità dei reparti in ragione degli ordini dei clienti che sono stati pro- grammati. 21

75 2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere ( gestione dati tecnici ) Fig. 2.6 Schema orientativo di una distinta base di prodotto Prodotto (A) Parte (2)Parte (1)Parte (3) Parte (3,2)Parte (1,1)Parte (1,3)Parte (1,2)Parte (3,1)

76 2.3 Il portafoglio applicativo delle imprese manifatturiere Fig. 2.7 Informatizzazione del portafoglio applicativo di unimpresa manifatturiera: uno schema di riferimento Portafoglio direzionale CIM Portafoglio operativoPortafoglio istituzionale ERP CRM Amministrazione Gestione risorse umane Altri processi di supporto MRP Progettazione e industrializzazione Approvvigio- namento Fabbricazione Distribuzione e vendita Post-vendita e altri processi primari E-procurement 23

77 Tab. 2.7 Caratteristiche di alcune soluzioni per linformatizzazione delle imprese manifatturiere Soluzione Tecnologie chiave 1.Procedure singole: progetti custom dal 1960 al 1990 Soluzione ad hoc (custom). Linguaggi di programma- zione classici (per esempio, COBOL e C++). Architetture di elaborazione prevalentemente centralizzate. Benefici da sostituzione: maggiore efficienza nella elaborazione dei dati. Ottimizzazione locale delle risorse per esempio, minori scorte a magazzino, minore organico per le paghe ecc. Benefici potenziali 2. MRP Manufacturing Resource Planning dal 1970 al 1995 Integrazione orizzontale e verticale dei processi intra-organizzativi (ma ancora parziale). Bilanciamento dei fattori produttivi (macchinari, scorte, manodopera) ed efficienza del processo di produzione. Pacchetti integrati. Database. Architetture di elaborazione prevalentemente centralizzate. 24

78 Integrazione fra informatica di processo e informatica gestionale. Elaborazione in tempo reale. Reti di fabbrica composte da microprocessori (PLC) e server di vario tipo. Integrazione orizzontale della fabbrica. Integrazione verticale fra fasi di esecuzione e fasi di programmazione delle ope- razioni nella fabbrica. Eliminazione di tempi mor- 4. ERP Enterprise Resource Planning dal 1990 circa Integrazione orizzontale e verticale dei processi intra- organizzativi (completa, in- clude anche processi ammi- Pacchetti integrati con un unico modello di dati. Architetture client-server (rete dal ). Segue Tab CIM Computer Integrated Manufacturing dal 1980 circa ti e risorse tampone, efficienza del processo di fabbricazio- ne, qualità dei prodotti. nistrativi, finanziari e di pianificazione strategica). Trasformazione dei processi interni allazienda. Efficienza dei fattori produttivi (vedi MRP). Indicatori di processo (qualità, servizio-tempest., efficienza). 25 Caratteristiche di alcune soluzioni per linformatizzazione delle imprese manifatturiere Soluzione Tecnologie chiave Benefici potenziali

79 5. CRM Customer Relationship Management dal 1995 circa Pacchetti integrati per lintero ciclo su cliente: vendite via agenti, Web e call center, marketing, customer care, fatturazioni e simili. Architetture client-server e Web. Abbattimento dei costi di transazione per il cliente. Integrazione orizzontale e verticale dei processi di gestione dei clienti (interorganizzativi). 6. E-Procurement dal 1995 circa Integrazione orizzontale e verticale dei processi di gestione dei fornitori (inter-organizzativi). Abbattimento dei costi di transazione: - per il compratore (sem- plificazione dei flussi). - per il venditore (accesso al mercato). Pacchetto per lintero ciclo di acquisto: ricerca e catalogo, gestione del processo via workflow, asta (auctioning), creazione di un mercato elet- tronico (electronic market place). Architetture basate su tecnologie Internet. Segue Tab Caratteristiche di alcune soluzioni per linformatizzazione delle imprese manifatturiere Soluzione Tecnologie chiaveBenefici potenziali

80 Livelli di elaborazione dellarchitettura CIM Livello Esempi di contenuti applicativi Macchina PLC (Programmable Local Control) basati su micro- processori. Esempi di tecnologie Cella Microprocessori governati da personal computer o elaborati ad hoc. Successione dei flussi fra gruppi di macchine. Tab. 2.8 Esecuzione del processo fisico. Area Reti locali con server di me- die dimensioni e posti di lavoro interattivi. Programmazione esecutiva di reparto. Movimentazione fisica dei materiali. Server con basi dati aziendali. Acquisti di materie prime. Sistemi inter-stabilimento. Server di stabilimento.Programmazione della produzione. Azienda Stabilimento Larchitettura CIM (Computer Integrated Manufacturing)

81 Funzionalità del sistema di Melfi ( Stabilimento multiprodotto ) Area gestita Principali funzionalità ed elaborazioni 1. Processo di fabbricazione Il sistema copre in sostanza quasi tutti i cinque livelli dello schema CIM, inclusa la gestione dei dati tecnici di base. Note Tab. 2.9 Ordini alla fabbricazione. Programmazione delle unità tecnologiche dello stabilimento. Gestione della struttura del prodotto (distinta base di produzione). Gestione dei traguardi di impostazione vetture. Monitoraggio scorte in fabbri- cazione (Work in progress). Controllo lead-time (tempo di servizio degli ordini clienti. 2. Gestione materiali Programmazione ai fornitori. Ricevimento merci. Avanzamento consegne. Distribuzione alle linee. Il sistema copre i segmenti bassi dello schema ERP della gestione dei materiali Larchitettura CIM

82 Funzionalità del sistema di stabilimento di Melfi Area gestita Principali funzionalità ed elaborazioni 3. Gestione manodopera La gestione della manodo- pera è finalizzata alla veri- fica e al bilanciamento del programma di produzione. Note Rilevazione manodopera disponibile (rilevazione presenze). Gestione delle specializzazioni e quali- fiche per assegnazione. Verifica dei fabbisogni. Bilanciamento delle risorse. Valutazione utilizzo della manodopera. 4. Gestione impianti Rilevazione degli stati funzionali. Analisi fermate e interventi manutentivi. Esecuzione interventi di manutenzione. Indicatori per gestione a vista. Lautomazione ha annulla- to la tradizionale distinzio- ne fra produzione e manu- tenzione. Segue Tab Gestione qualità Acquisizione dati dai sistemi controllo qualità. Feedback sulle operazioni critiche. Analisi dei dati rilevati. Il sistema consolida i dati raccolti da sistemi specia- lizzati Larchitettura CIM (Computer Integrated Manufacturing)

83 Schema di un sistema MRP: il caso COPICS (Common Production Information Comunication System) fine anni 70 Fig. 2.8 Gestione distinta base Piano principale produzione Gestione cicli produzione Pianificazione fabbisogni Rilascio ordini offi- cina (shop order) Controllo produzione Gestione acquisti Pianificazione capacità produttiva Gestione scorte (parametri) Gestione magazzino Gestione ricevimento materie prime 30

84 Funzionalità di un sistema ERP ( SAP R3 ) Fig. 2.9 Human Resource Management Personnel management. Organization management. Payroll accounting. Time management. Personnel development. Financial Management Treasury. Controlling. Documento #. Enterprise controlling. Investment management. Logistics ( MRP ) Product data management. Production planning & control. Materials management. Plant maintenance. Quality management. Sales & distribution. Service management I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)

85 Ambiente tecnologico SAP R/3 (SAP 1999) Fig ABAP/4, C, C++, HTML, JAVA, ActiveX-Controls Windows 3.1, Windows 95, Windows NT, OSF/motif, OS/2 Presentation Manager (PM), Java ADABAS D DB2 for AIX INFORMIX-Online ORACLE ADABAS D MS SQL Server INFORMIX-OnLine ORACLE DB2/400DB2/390 AIX Reliant Digital UNIX UNIX HP-UX Solaris Windows NT OS/400OS/390 Unix Systems Bull IBM Digital SNI HP SUN Bull/Zenit Digital NCR Compaq HP Sequent Data General IBM SNI IBM AS/400 IBM S/390 H S.O. L DB S.G. H=Hardware S.O.=Sistemi Operativi D.B.=Database S.G.=SAP-GUI L=Linguaggi I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)

86 Un esempio di modello di riferimento del processo di gestione del magazzino (manuali SAP) Fig Arrivo materiali Verifica materiali Ordine acquisto Ricevimento merci Delivery note Risultati verifica Materiali rifiutati Materiali bloccati Materiali accettati Legenda Evento Input/output Unità org. Controllo qualità Produzione AttivitàProcesso Operatori logici Control flow Informazioni e materiali I sistemi ERP (Enterprise Resource Planning)

87 Benefici dei sistemi ERP Fig % Benefici effettivi % Benefici attesi 34

88 2.6 Il portafoglio applicativo delle società di servizi ( ES. Banche ) Catena del valore di una società di servizi e processi di produzione, distribuzione e erogazione dei servizi Fig Margine Attività infrastrutturali Gestione delle risorse umane Processi di sviluppo della tecnologia Comunicazione interna ed esterna Predisposizione delle condizioni produttive Attività di Back Office Attività di Front Office Attività di procacciamento della clientela Distribuzione dei servizi Erogazione dei servizi Produzione dei servizi 35

89 2.6 Il portafoglio applicativo delle società di servizi Schema delle attività di gestione della conoscenza ( Vero capitale dellazienda ) e pianificazione dei servizi Fig Obiettivi di vendita Progettazione dei servizi Personalizzazione dei servizi Servizi post-vendita Valutazione del livello di servizio Analisi di mercato e web DB aziendale 36

90 Lapproccio alla comunicazione a due livelli Fig Gestione della conoscenza Dati non strutturati Mainframe Dati strutturati Knowledge worker Redattori Livello 1 Livello 2 37

91 Automazione front office – internet banking Classificazione di canali e tecnologie per linterazione banca-cliente Fig Clienti Corporate banking Retail (personal) banking Canali Remote banking (livello logico) Electronic banking Canali Telephone banking (livello fisico) (telefono GSM smartphone) Pc banking TV banking Tecnologie (livello logico) Connessione diretta Internet Interattiva Teletext (+ telefono) Tecnologie (livello fisico) Satellite (+ telefono) Cavo digitale Commutata Dedicata Analogica Digitale (modem) (ISDN, DSL) 38

92 Costi e diffusione delle alternative tecnologiche per la realizzazione di un canale di distribuzione virtuale Fig Costi Diffusione Internet TV TV interattiva Screen-phone ( Telefono a tastiera + schermo esteso ) Telefonia fissa Telefonia mobile PC/Internet Teletext PC/Connessione diretta 39

93 AUTOMAZIONE DEL FRONT END e BANCHE VIRTUALI Modello organizzativo per le banche virtuali Fig Direttore sistemi informativi Direttore operativo Direttore Customer center Direttore marketing Responsabile prestiti Direttore amministrativo Funzione sistemi operativi Presidenza e Direzione generale Call Center Help desk telefonico Funzione marketing Funzione prestiti Amministrazio- ne e controllo di gestione Direttore di filiale Personale di Front office Responsabile Credito al consumo Attività spesso affidate in outsourcing Eventuali filiali leggere 40

94 Internet Internet banking: architettura hardware di riferimento Fig Web server Web server Web server LAN interna della banca Firewall Cliente IB Web server SQL Server SNA TCP/IP Server applicativo Mainframe (server dati) 41

95 Sistema di help desk: architettura hardware di riferimento Fig Rete pubblica SNA NT server (Telemarketing) Gestore delle call list Gestore del flusso telefonico e dei dati Router Interactive voice response IRV TCP/IP ISDN TCP/IP Call management system PBX/ACD Callvisor PC TCP/IP Mainframe 42

96 2.7 I sistemi di Customer Relationship Management (CRM) e le aziende di utility Schema della correlazione inversa fra valore del cliente e numero di clienti con quel valore: approccio tradizionale e approccio CRM Fig Numero dei clienti Valore dei clienti Marketing uno-a-uno (one-to-one marketing) Marketing di massa (mass marketing) 43

97 2.7 I sistemi di Customer Relationship Management (CRM) e le aziende di utility Applicazioni di un Sistema CRM Fig Sistemi classici di informatizzazione del ciclo dellordine Tecnologia classica di elaborazione degli ordini Order management ( primo passo ) Gestione di vendite complesse Tele-assistenza al cliente CC Sistemi front end di self service Web Automazione delle forze di vendita nel settore farmaceu- tico, nei produttori di beni strumentali e complessi ecc. Configuratori di prodotti e generatori di proposte tecnico-commerciali Numeri verdi, centri telefoni- ci di prenotazione e assisten- za al pubblico ecc. Interfacce telefoniche computer per la gestione del cliente Tecnologia Web Presentazione del catalogo prodotti e personalizzazione dellofferta (Amazon) 44

98 DW cliente 2.7 I sistemi di Customer Relationship Management (CRM) e le aziende di utility CRM di una generica società telefonica: architettura di riferimento Fig DW prodotto Altri DW e Data mart Sistemi di evasione degli ordini e di erogazione del servizio Incassi e crediti Biling Gestione Ordini Speciali (logica DSS) Business intelligence Gestione ordi- ni e controllo avanzamento (order management) Gestione richieste dintervento (trouble ticket) Dati cliente Dati prodotto Altri data base Automazione marketing e pianificazione delle campagne SFACall centerWeb Gestione dei canali Dati su investimenti Feed- back Avanzamento ordini situazione richieste Ordini da eseguire Dati sui consumi del cliente Gestione amministrativa Gestione ordini Feed- back Ordini da eseguire 45

99 GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA Integrazione fra sistemi di gestione delle campagne di promozione e sistemi CRM Fig Sistemi di Business Intelligence Canali cliente , Web, Sms, Portali … Call Center Gestione campagne Altre infor- mazioni: reclami, comport- amenti … Profili Indici per scheda cliente. Contatti. Adesioni. Comporta- mento ris- petto al canale/ contatto. Liste con- tatti. Offerta. Informazio- ni al cliente. Contatti. Adesioni. Comporta- mento ris- petto al canale/ contatto. Liste contatti. Offerta. Contatti. Adesioni. Comportamento rispetto al canale/contatto. 46

100 GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA Gestione delle opportunita e Sales Force Automation Fig Creazione e identifica- zione delle opportunità (lead) PipelineAggiornamento budget Contatto Analisi Post mortem Sviluppo configurazione Gestione delle opportunità visite Installazione Gestione del cliente Base cliente Specifica requisiti Richiesta dofferta Presentazione dimostrativa Assistenza post vendita Modello econo- mico dofferta Negoziazione contratto Proposta Ok Spedizione Ordine da evadere Libri contabili Si No 47

101 GESTIONE DEI CANALI DI VENDITA Supporto GIS ( Geographical Information System) per la pianificazione delle vendite Fig SC Commission Driving sales with precision Sales TeamShow Hierarchy 13 September December 97 Information To Plot: Data Start Date: Organization America South East West Coast Central Regional Managers Europe Asia Harington, Glenn New Jersey Connecticut New York Johnson, Steve Simmer, Lise Campbell, Stan North East Summary Transaction HistoricalProjectedResearchAnalysis Clear Data End Date: Data Source: Sales Revenue New Product Initiatives New Customers Competitive Losses Tipo di informazioni da tracciare Gruppo di lavoro Zona secondo la richiesta di informazioni da tracciare Territory Management Middletown ORANGE New Haven Danbury Warwick Monroe Yonkers Newburgh FAIRFIELD Bridgeportetown WESTCHESTER SUSSEX BRONX MASSAU Franklin NEW YORK US County Boundarie by CompLosses 1 Dot = 0.5 US County Boundarie by Gross Profit 0,57 to 0,71 0,45 to 0,57 0,21 to 0, to 0,21 BERGEN Mt. Kiset Peekskill SC Commission Territory Management 48

102 2.7 I sistemi di Customer Relationship Management (CRM) e le aziende di utility Interdipendenza informativa fra le diverse funzionalità CRM (indicativa) Tab Dati clienti Dati sul prodotto e servizio Dati su ordine e trouble ticket SFA CRUD Web -CRUD RU - - R R R R Call center Gestione ordini Trouble Ticketing Bollettazione Gestione incassi 49 R - C = Creazione dei Dati R = Lettura U = Aggiornamento D = Cancellazione


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