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1 1 Aspetti introduttivi: i controlli interni. 2 o La definizione di controllo o Livelli di controllo: operativo, direzionale e strategico o Corporate.

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1 1 1 Aspetti introduttivi: i controlli interni

2 2 o La definizione di controllo o Livelli di controllo: operativo, direzionale e strategico o Corporate e control governance o Le differenze tra controllo direzionale e controllo interno o Levoluzione delle tematiche di controllo interno Parole e concetti chiave

3 3 …. definisce comportamenti fondamentali da parte di chi è chiamato al suo esercizio, quali: la sorveglianza degli eventi, lesercizio del potere, la verifica accurata dellesattezza e della validità dei fatti

4 4 Lamministrazione e il controllo come «funzioni presenti nella conduzione di tutte le aziende, di cui ne qualificano il sistema di produzione delle informazioni» [Brusa]

5 5 Lo stretto legame tra amministrazione e controllo si manifesta: nello svolgimento del processo di pianificazione, programmazione e controllo; nella definizione dei modelli di governo aziendale.

6 6 Il processo di pianificazione, programmazione e controllo

7 7 Il processo di pianificazione, programmazione e controllo è inteso come linsieme delle attività aziendali che consente, in un dinamico divenire, di: definire gli obiettivi strategici della gestione; individuare le linee dazione da intraprendere per raggiungere quegli obiettivi; redigere i programmi operativi di riferimento; verificare il raggiungimento dei risultati intermedi e la costanza degli obiettivi strategici; attivare le azioni correttive in caso di scostamenti dai programmi operativi o di riformulazione delle scelte strategiche.

8 8 Queste attività, tra loro strettamente connesse, costituiscono un processo unico che coinvolge tutti i responsabili ai vari livelli organizzativi, ma che trova nel vertice aziendale il responsabile unico della sua costruzione, implementazione e correzione. Nellambito di tale processo il controllo si sviluppa nei tre tradizionali livelli (strategico, direzionale e operativo) e da corpo ad una serie di attività, processi e meccanismi, che, nel quotidiano, si ordinano, sovrappongono e confondono, disegnando lefficacia e lefficienza della gestione aziendale.

9 9 controllo operativo : riguarda compiti individuali ed ha lo scopo di garantire che tali attività siano svolte con la prevista efficacia ed efficienza. controllo direzionale o controllo di gestione : è finalizzato ad orientare i comportamenti individuali ed organizzativi verso il raggiungimento degli obiettivi aziendali. controllo strategico : è finalizzato a verificare lefficacia di attuazione delle strategie aziendali adottate ai vari livelli ed a fornire informazioni necessarie al loro rafforzamento o alla loro modificazione. Il termine controllo negli studi aziendali

10 10 …. può essere realizzato mediante: la definizione procedure: consente di valutare il grado di efficienza realizzato dai vari operatori nello svolgimento della loro attività, verificando se esse sono osservate; la supervisione preventiva: rappresenta una forma di controllo ex-ante che realizza mediante la definizione di meccanismi di autorizzazione e di verifica da rispettare prima dello svolgimento di particolari attività; la responsabilizzazione delle azioni: consiste nellattribuire ai dipendenti la piena responsabilità nello svolgimento di determinati compiti; le limitazioni del comportamento individuale: si estrinsecano in restrizioni e vincoli posti allattività dei singoli, volti ad evitare che essi possano compiere azioni dannose allimpresa. Il termine controllo negli studi aziendali

11 11 Il controllo direzionale può essere svolto attraverso strumenti amministrativo contabili tipici Il termine controllo negli studi aziendali

12 12 Si realizza attraverso il confronto tra gli obiettivi e le strategie definite nei piani e gli andamenti delle variabili interne ed esterne rilevanti per il loro raggiungimento. Lattività di controllo strategico non si limita a valutare i risultati conseguiti nel breve periodo, ma è diretto a sorvegliare l'andamento complessivo dei fattori interni ed esterni da cui dipende il successo delle strategie aziendali. Il termine controllo negli studi aziendali

13 13 I modelli di governo aziendale.

14 14 Il legame che unisce lamministrazione e il controllo aziendale si estende anche alla definizione dei modelli di governo aziendale. Il modello di governo (o di amministrazione e controllo) di un azienda si riferisce alla identificazione dei ruoli, delle relazioni e delle responsabilità dei diversi soggetti coinvolti nella vita aziendale. In particolare, se riferito alle imprese costituite in forma di società di capitali, il modello di governo richiama le attribuzioni dei manager, del consiglio di amministrazione, degli organi di controllo, dellassemblea dei soci e degli organi di vigilanza del mercato e degli altri soggetti pubblici o privati interessati alle sorti dellazienda.

15 15 In questo ambito il controllo è inteso come un insieme di poteri/doveri di vigilanza e reazione in capo a diversi soggetti da contrapporre ai poteri/doveri degli amministratori. I poteri/doveri di controllo mirano, in questo ambito, ad assicurare la trasparenza, la correttezza e limparzialità dellattività di gestione svolta dagli amministratori.

16 16 I modelli di amministrazione e controllo devono ispirarsi a regole di governo societario (cosiddette regole di corporate governance) che garantiscano un modello organizzativo chiaro e ben definito, con adeguate ripartizioni di responsabilità e con un corretto equilibrio dei poteri. Le tipologie di controllo in questo senso individuabili trovano il loro fondamento, nella disciplina dettata dal diritto societario e dalle norme comportamentali (best practice) che definiscono e ordinano i rapporti interni tra gli organi societari e quelli esterni con i soggetti portatori di interessi.

17 17 Si parla, in questo ambito, di diverse tipologie di controlli: di legittimità : svolto dallorgano di controllo sullamministrazione; contabile : svolto dallorgano di controllo contabile ; sulladeguatezza del sistema amministrativo contabile e sul suo concreto funzionamento : svolto dallorgano di controllo sullamministrazione; di merito sulle scelte di gestione : in capo agli amministratori.

18 18 Non sfugge, così, come le disposizioni inerenti i modelli di amministrazione e controllo, e quindi la distribuzione dei poteri di controllo sopra citati, costituisca il principale aspetto su cui ruotano le tematiche della corporate governance. Tematiche che recentemente hanno trovato, anche in Italia, preziosi arricchimenti con la complessiva riforma del diritto societario. La presenza ed il corretto funzionamento di tali controlli costituisce una inderogabile garanzia di tutela per gli interessi di cui sono portatori i soci di unazienda, in particolare quelli non coinvolti nellamministrazione, ed i terzi.

19 19 Da quanto sinora descritto si può allora affermare che il sistema di controllo di unorganizzazione si basa, da un lato sullefficienza degli strumenti del controllo della gestione, dallaltro sullefficacia delle regole di governo aziendale. Tali aspetti costituiscono le basi su cui è edificato il sistema di controllo interno di unimpresa, che, appunto, si identifica nel funzionamento dei meccanismi operativi di controllo e trova fonte di energia e impulso nel modello di governo aziendale adottato.

20 20 È un concetto che si è sviluppato anche in Italia, (seppur in ritardo rispetto ad altri paesi), insieme alle tematiche della corporate governance

21 21 Sistema di controllo interno Sistema di controllo di gestione Control governance

22 22 Per corporate governance si intende linsieme di regole alla base della gestione e del controllo delle società. Attraverso la composizione ed il funzionamento degli organi societari interni (CdA, Assemblea soci, Collegio Sindacale) ed esterni (CONSOB e società di revisione) la struttura della CG definisce la distribuzione dei diritti e delle responsabilità tra i partecipanti alla vita di una società, in riferimento alla ripartizione dei compiti, allassunzione di responsabilità e al potere decisionale. La definizione di corporate e di control governance control governance

23 23 Per control governance, invece, si fa riferimento a linsieme dei processi, mezzi e risorse, presenti a tutti i livelli dellorganizzazione, che danno ragionevole garanzia sul raggiungimento degli obiettivi aziendali e che qualificano il sistema di responsabilità degli organi della governance aziendale La definizione di corporate e di control governance control governance

24 24 …ha come obiettivo prioritario quello di aiutare i vertici aziendali a guidare limpresa verso i propri obiettivi strategici e, in particolare, a compiere scelte funzionali alla creazione del valore economico. Guida al sistema di controllo di gestione, Borsa Italiana SpA, 2003 Una definizione di sistema di controllo di gestione

25 CDGSCI Sono fenomeni distinti ma con forti punti di contatto Le differenze tra sistema di controllo di gestione e sistema di controllo interno Finalità Fornire informazioni a supporto alle decisioni Fornire ragionevole sicurezza sulladeguatezza dellinformazione Attori Responsabili CDGTutto il personale Strumenti Tipici del controllo direzionale: COAN, budgeting, reporting, balance scorecard, …. Tipici della pianificazione strategica: Benchmarking, BPR, analisi di portafoglio,…. Sistematica analisi dei processi aziendali attraverso principi e tecniche tipicamente audit ( compliance, financial, operational, management ) Focus Fornisce informazioni per la gestione dei rischi aziendali Fornisce informazioni su lidentificazione e la valutazione dei rischi aziendali

26 CDGSCI Sono fenomeni distinti ma con forti punti di contatto Le differenze tra sistema di controllo di gestione e sistema di controllo interno Finalità Fornire informazioni a supporto alle decisioni Fornire ragionevole sicurezza sulladeguatezza dellinformazione Attori Responsabili CDGTutto il personale Strumenti Tipici del controllo direzionale: COAN, budgeting, reporting, balance scorecard, …. Tipici della pianificazione strategica: Benchmarking, BPR, analisi di portafoglio,…. Sistematica analisi dei processi aziendali attraverso principi e tecniche tipicamente audit ( compliance, financial, operational, management ) Focus Fornisce informazioni per la gestione dei rischi aziendali Fornisce informazioni su lidentificazione e la valutazione dei rischi aziendali

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28 28 Levoluzione e la qualificazione dei controlli interni nelle aziende è stata ed è legata a due percorsi principali: Le esigenza gestionali legati al controllo della struttura Lapplicazione di regole di governance societaria.

29 29 I controlli interni hanno assunto unimportanza crescente nel tessuto organizzativo delle aziende, per effetto della crescente sensibilità del management verso il monitoraggio e la gestione dei fattori interni ed esterni che pregiudicano o rischiano di compromettere gli obiettivi di economicità e il perseguimento della mission aziendale. Una prima lettura …. gestionale

30 30 Levoluzione del concetto di controllo interno appare, pertanto, legata allaffermazione di fattori un tempo non rilevanti per il management e che hanno assunto progressivamente un ruolo strategico per il successo dellorganizzazione, quali: il tempo, la qualità dei prodotti/servizi erogati e utilizzati, la qualità delle procedure aziendali ladeguatezza (EEE) dei processi gestionali, la flessibilità dellorganizzazione, i rapporti con lambiente esterno (competitivo, istituzionale sociale)., ……. Una prima lettura …. gestionale

31 31 Levoluzione dei sistemi di controllo si pone, infatti, come conseguenza dellallargamento degli obiettivi generali dellazienda non più legati solo alla redditività dellesercizio o ai suoi indicatori, ma allargati alla creazione del valore, al monitoraggio del vantaggio competitivo, al controllo strategico. Parlare di sistema di controllo interno significa, allora, riconoscere, analizzare e valutare attività, comportamenti, meccanismi, regole e procedure che regolano la vita dellorganizzazione, al fine di favorire il raggiungimento degli obiettivi aziendali predefiniti. Una prima lettura …. gestionale

32 32 Una prima lettura …. gestionale Acquisiscono così valore le azioni relative a:

33 33 …… è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in sede di pianificazione se questa è presente. Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di entrambi. Una prima lettura …. gestionale

34 34 Una prima lettura …. gestionale

35 Fatto (o evento) di origine interna o esterna che può influire sul conseguimento degli obiettivi aziendali. Gli eventi che possono avere un impatto NEGATIVO sul conseguimento degli obiettivi aziendali vengono definiti Gli eventi che possono avere un impatto POSITIVO sul conseguimento degli obiettivi aziendali vengono definiti Una prima lettura …. gestionale

36 Le tematiche proprie del controllo interno (o Internal Control) si sono sviluppate globalmente come elemento inscindibile di una buona corporate governance. Ciò significa che gli organi deputati allamministrazione e il controllo della aziende sono stati investiti progressivamente di specifiche responsabilità (poteri e doveri) in merito a: la costruzione, il mantenimento e il potenziamento di un adeguato sistema di controllo interno; la vigilanza e il controllo sulleffettivo funzionamento dei controlli interni aziendali Lo sviluppo delle tematiche di Controllo interno nellambito della Corporate Governace

37 Elementi essenziali di una buona CG sono: un sistema di responsabilità che garantisca unadeguata trasparenza nelle scelte strategiche e delle operazioni in potenziale conflitto di interessi l effettivo funzionamento di un efficace sistema di controllo societario la tutela degli azionisti di minoranza

38 38 MANAGEMENT RESPONSABILI AMMINISTRATIVI CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE REVISORI INTERNI ALTRO PERSONALE REVISORI ESTERNI

39 39 CEO (Chief Executive Officer) Si identifica nellamministratore delegato. È posto al vertice del management aziendale. COO (Chief operating officer) Figura assimilabile al direttore generale delle società italiane. Dirigenti superiori responsabili delle maggiori aree funzionali (vendite, marketing, produzione, approvvigionamento, finanza, personale, …)

40 40 CFO (chief financial officer) Direttore amministrativo o responsabile di bilancio Controller

41 41 Audit committee Compensation commitee Nominating committee Employee Benefit Committee …….

42 42 Valutano lefficacia del sistema dei controlli interni, contribuendo a renderlo funzionale in via continuativa e durevole. Collaborano con gli organi di amministrazione e controllo.

43 43 Chiunque operi in unazienda è responsabile del controllo interno. È necessario che questa responsabilità sia menzionata in modo esplicito nella descrizione delle mansioni di ciascun dipendente.

44 44 Il revisore interno è responsabile, attraverso lespressione di appositi giudizi, del controllo: dellattendibilità delle informazioni di bilancio dellaffidabilità dei sistemi di controllo interno esistenti in relazione al processo di informativa finanziaria

45 Aspetti normativi: le norme che disciplinano la responsabilità degli organi di governance sul sistema di controlli interni. I modelli di riferimento per la comprensione del sistema dei controlli interni: le componenti da analizzare in azienda. Aspetti metodologici di analisi dei controlli interni: struttura organizzativa, meccanismi operativi, obiettivi. Per approcciare la tematica dei controlli interni seguiremo tre diverse direttrici


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