CFO e Risk Management: Soluzioni a confronto

Presentazione sul tema: "CFO e Risk Management: Soluzioni a confronto"— Transcript della presentazione:

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2 CFO e Risk Management: Soluzioni a confronto
Alessandro Cencioni - Managing Director Protiviti

3 Capitolo 01 Introduzione

4 Il contesto di riferimento
Principi Contabili IFRS Direttive europea Transparency e Modernizzazione Codici di autodisciplina La gestione dei rischi Standard & Poor’s Compliance Prospetto informativo (IPO) Rischi di business

5 A partire dal 2008 le società italiane hanno pertanto
Il contesto di riferimento - Direttive europee transparency e modernizzazione Il recepimento delle Direttive nell’ordinamento italiano ha comportato: SOCIETA’ QUOTATE la definizione di obblighi di trasparenza riguardanti le informazioni sugli emittenti i cui valori mobiliari sono ammessi alla negoziazione in un mercato regolamentato, prevedendo che il canonico flusso informativo previsto per le Società quotate sia ampliato con una “descrizione dei principali rischi e incertezze a cui sono confrontati” gli emittenti (Direttiva Transparency - DT); tale innovazione ha inoltre modificato l’art 154-bis del TUF, prevedendo, di conseguenza, che l’attestazione del Dirigente Preposto (prevista da tale articolo) verta anche sulla presenza, all’interno della Relazione sulla Gestione, di una “descrizione dei principali rischi ed incertezze”; SOCIETA’ NON QUOTATE l’ampliamento del raggio d’azione dell’art CC prevedendo che la Relazione sulla Gestione, oltre a fornire un quadro descrittivo sulla situazione e sull’andamento della gestione della società, fornisca anche “una descrizione dei principali rischi e incertezze cui la società e‘ esposta” (Direttiva Modernizzazione - DM). A partire dal 2008 le società italiane hanno pertanto dovuto allineare i propri bilanci

6 Il contesto di riferimento - Standard & Poor’s
In May 2008, Standard & Poor's Ratings Services announced its intention to include Enterprise Risk Management (ERM) assessments in ratings of non financial companies (see "Standard & Poor’s To Apply Enterprise Risk Analysis To Corporate Ratings" published May 7, 2008). Since late 2008, Standard & Poor's analysts have conducted more than 300 ERM discussions with rated issuers, principally in the U.S. and Europe, equating to about 10% of our global coverage of non financial companies. We use seven primary questions as the basis for these discussions: 1. What are the company's top risks, how big are they, and how often are they likely to occur? How often is the list of top risks updated? 2. What is management doing about top risks? 3. What size quarterly operating or cash loss has management and the board agreed is tolerable? 4. Describe the staff responsible for Risk Management programs and their place in the organization chart. How do you measure the success of Risk Management activities? 5. How would a loss from a key risk affect incentive compensation of top management and planning/budgeting? 6. What discussions about Risk Management have taken place at the board level or among Top Management when strategic decisions were made in the past? 7. Give an example of how your company responded to a recent "surprise" in your industry. How did the surprise end up affecting your company differently than others?

7 Il contesto di riferimento - L’agenda dei CFO
“Gli impegni nell’agenda del CFO sembrano infittirsi sempre più: pur mantenendo saldamente la gestione delle dimensioni quantitative a supporto del decision making, l’azienda gli richiede sempre maggiore coinvolgimento per presidiare l’efficienza dei principali processi aziendali nonché per contribuire allo sviluppo della strategia e al monitoraggio dei rischi” Source: Chief Financial Officer - Una professione in continua evoluzione - Ricerca realizzata da Robert Half & Protiviti

8 Il contesto di riferimento - Le prime risposte organizzative
The Company has created the role of Risk Officer, who – in possession of adequate professional qualifications, independence and authority – is charged with collecting and analysing information on the existing and prospective, internal and external risks to which the Group is exposed, submitting them to the Management Risk Committee for consideration. The latter Committee, a further new body: participates in defining the methods used to measure risks; participates in defining the operating limits assigned to business structures, and defines the procedures for the timely monitoring of these limits; examines information on the existing and prospective, internal and external risks to which the Group is exposed; supports the executive Director responsible for supervising the operation of the internal control system in its execution of the tasks assigned to it in accordance with the recommendations of the Self Regulatory Code; monitors the application of the risk management policy so as to ensure that risk is reduced to “acceptable” levels; checks that the nature and level of insurance cover is adequate. Source: Pirelli Half-year Report on Corporate Governance, June In order to enhance risk management at Group level, a Group Risk Management function has been created, reporting directly to the CEO with the mission of ensuring the implementation and management of the risk management for the Group as concerns all financial, operational, business and other risks. As a result, the related activities previously handled by the Finance Unit have been reorganized and placed under Administration, Planning and Control Unit, which has been renamed Administration, Finance and Control. Source: Enel Half-year Financial Report, June

9 Il contesto di riferimento - Modelli organizzativi a confronto
CEO … CRO Staff functions Business units CEO … RM Group Risk Mngt Committee Business units RM Office Group Risk Mngt CEO … CFO CRO Staff functions Business units The EXECUTIVE model: CRO directly reports to the CEO Ensures the implementation and management of Enterprise Risk Management processed for the Group, covering all types of risks (financial, operational, reputation, business and other risks) The INTEGRATED model: No dedicated organisational unit dedicated to Risk Management Risk Management is integrated into the existing business processes by set responsibilities and instruments The Group Risk Management Committee, assisted by a RM Office, evaluates the importance of risk information received from business and defines high priority risks for the Group The FINANCIAL model: CRO reports to the CFO Strong emphasis on financial and hazard risks and related Risk Management instruments (i.e.: financial instruments, hedging/derivatives, insurance)

10 Capitolo 02 Focus: Il Risk Reporting

11 Comitato tecnico ANDAF Financial Reporting Standards
Reporting sui rischi: Il contributo Protiviti Comitato tecnico ANDAF Financial Reporting Standards Rivista Andaf n° 3 - Luglio 2008 Rivista Andaf n° 1 - Gennaio 2010

12 La numerosità dei rischi per settore
“L’analisi, che ha preso in considerazione i bilanci di esercizio/consolidati relativi agli anni 2007 e 2008, per un campione di 150 società quotate presso Borsa Italiana appartenenti ai segmenti Blue Chip e Standard, ha permesso di evidenziare come, in seguito all’introduzione delle citate novità normative, il grado di disclosure sui rischi sia migliorato. In particolare, come rappresentato nel grafico a fianco, dall’analisi dei bilanci emerge un incremento medio percentuale (2008 vs 2007) del numero complessivo di rischi comunicati al mercato pari al 34% (da oltre 900 a circa 1.300). L’incremento registrato è sostanzialmente uniforme per il settore industriale e quello dei servizi e leggermente inferiore per il settore finanziario (dove la tematica della gestione dei rischi ha sicuramente un diverso grado di maturità e consapevolezza).” Source: Rivista Andaf n°1 - Gennaio 2010

13 lo scarso confronto dovuto alla relativa novità delle norma;
I rischi per categorie “La sintesi proposta evidenzia un significativo cambiamento di rotta nella disclosure delle società in campione. Tutte le categorie di rischio “non finanziarie” hanno infatti rilevato significativi incrementi in termini di numerosità dei rischi riportati (con punte di oltre il 130%). Nel complesso, la prevalenza dei rischi espressi dalle società è relativa a quelli c.d. di contesto macroambientale e di processi/finanziario. Inoltre dal 2007 al 2008 raddoppia il peso dei rischi relativi allo scenario competitivo (+137%), di quelli operativi (+130%) ed organizzativi (+129%). Nonostante l’evidente miglioramento riscontrato, l’analisi di dettaglio dei singoli rischi/incertezze riportati fa emergere significative disomogeneità. Il confronto dell’inventario dei rischi di ciascuna società analizzata evidenzia, infatti, differenze non sempre giustificabili dal diverso modello di business delle società. Tali disomogeneità è attribuibile a tre fenomeni principali: l’incertezza legata alla mancanza di riferimenti normativi/regolamentari; lo scarso confronto dovuto alla relativa novità delle norma; il diverso grado di maturità dei processi di Risk Management implementati.” Source: Rivista Andaf n°1 - Gennaio 2010

14 Un esempio di come stanno cambiando le informazioni di bilancio
Source: Rivista Andaf n° 3 - Luglio 2008

15 ITALIA - CONSOB - Comunicazione n. DEM/7105108 del 29 novembre 2007;
Risk reporting: I riferimenti tecnici ITALIA - CONSOB - Comunicazione n. DEM/ del 29 novembre 2007; USA - I form 10-K e 20-F: “Risk Factors”; GERMANIA - Il GAS 5; IOSCO - Disclosure Standards for cross border offerings and initial listings by foreign issuers. Source: Rivista Andaf n° 3 - Luglio 2008

16 “Costituisce una sezione separata dell’Annual Report
Risk reporting: Le Caratteristiche “Costituisce una sezione separata dell’Annual Report Copre un arco temporale prospettico adeguato alla tipologia di business Classifica i rischi in base alle caratteristiche rilevanti, ad esempio: Rischi di ambiente/contesto Rischi strategici Rischi operativi Rischi finanziari Rischi di compliance Fornisce informazioni quantitative e qualitative circa la probabilità di manifestazione e l’impatto potenziale sulla situazione economico-patrimoniale e finanziaria Fornisce evidenza delle azioni di mitigazione in atto Prevede la descrizione del sistema di Risk Management in essere, sia con riferimento alle politiche perseguite, sia con riguardo agli aspetti e soluzioni organizzative implementate.” Source: Rivista Andaf n° 3 - Luglio 2008

17 Come si descrive un rischio?
Rischi connessi alla dipendenza da alcuni eventi rilevanti (propri o di organizzatori terzi) Il Gruppo Fiera Milano ha avuto in calendario, mediamente negli ultimi tre anni, oltre 60 manifestazioni fieristiche l'anno; una parte consistente dei ricavi di Fiera Milano S.p.A. è legata ad una decina circa di specifici eventi, sia organizzati direttamente dalle società controllate, sia ospitati all’interno dei quartieri fieristici di Rho e Milano. Nonostante l’esistenza di vincoli contrattuali e logistici a tutela del Gruppo, non si può escludere che (i) la perdita di alcuni tra i principali eventi o (ii) la perdita di alcuni tra i principali clienti o (iii) la diversa incidenza che taluni eventi hanno in funzione della cadenza del calendario fieristico tra un anno e l'altro, potrebbero avere impatti negativi sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria di Fiera Milano S.p.A. Si segnala altresì che mediamente il 70% delle manifestazioni, in termini di metri quadrati occupati, é gestito da organizzatori terzi, cioè soggetti non riconducibili al Gruppo Fiera Milano. Il successo di tali manifestazioni nel medio-lungo termine dipende dalla capacità di tali organizzatori di mantenere e sviluppare nel tempo le necessarie competenze, ivi incluse le capacità relazionali e di osservazione dei mutamenti di mercato. Nonostante il Gruppo stia perseguendo una strategia di sviluppo e consolidamento degli eventi direttamente organizzati e stia sviluppando rapporti sempre più stretti con gli organizzatori terzi, non si può escludere che la perdita/decadenza di alcune di queste manifestazioni generi impatti negativi sulla situazione economica, patrimoniale e finanziaria di Fiera Milano S.p.A. Source: Fiera Milano - Relazione finanziaria annuale esercizio 2009

18 Risk Reporting: Approccio
Sviluppare un Risk Model di riferimento, avente l’obiettivo di facilitare l’identificazione dei principali fattori di rischio, da costruire partendo dai Risk Model desumibili dalla letteratura e dall’informativa sui rischi comunicata a livello internazionale da altri concorrenti e da altre fonti esterne di riferimento per l’analisi dei rischi di settore. Implementare il processo di analisi, valutazione e raccolta delle informazioni sui rischi definendo ruoli e responsabilità delle diverse funzioni aziendali. Definire, condividendoli con il Management aziendale, il portafoglio dei rischi aziendali. Definire uno schema di informativa di riferimento, basato sulle best practice internazionali derivanti dall’analisi delle esperienze estere. Probing Questions Esiste un linguaggio unico per l’identificazione e valutazione dei rischi? Esiste un flusso strutturato per la raccolta analisi e valutazione dei rischi? Esiste una chiara attribuzione di ruoli e responsabilità circa la gestione dei rischi e l’aggiornamento sulle modalità di presidio/gestione? Esiste un processo per la condivisione dell’informativa sui rischi in bilancio? Source: Rivista Andaf n° 3 - Luglio 2008

19 Capitolo 03 Focus: I sistemi di Risk Management

20 Enterprise Performance Management
Strategie - Rischi - Performance “Although it's too early to count the ultimate survivors, or make conclusions about whether (or to what extent) investment in ERM may have contributed to some companies' ability to endure stress, we have noted anecdotally that effective or ineffective Risk Management is often cited as the root of success or failure.” S&P - 22 July 2009 Strategy Setting Risk Management Enterprise Performance Management PRIM2 provides an integrated approach and discipline to deploy strategy and manage the associated risks. It places risk, risk management and performance management in a broader strategic context by: Creating real-time transparency into the operations of the enterprise to measure current performance and predict future trends in order to facilitate the alignment of strategy, risk management capabilities and performance management continuously over time, Proactively identifying, sourcing and mitigating the risks inherent in the strategy; Communicating and deploying strategy effectively in a consistent manner across the enterprise, and Ensuring the seamless integration of strategic plans, risk management and performance management in the execution of the strategyPRIM2 provides an integrated approach and discipline to deploy strategy and manage the associated risks. It places risk, risk management and performance management in a broader strategic context by: Ensuring the seamless integration of strategic plans, risk management and performance management in the execution of the strategy “Research suggests that companies on average deliver only 63% of the financial performance their strategies promise.” Harvard Business Review - “Turning Great Strategy into Great Performance” 20

21 Il modello integrato di Risk Management

22 Sistematizzazione delle iniziative di risk management
I Benefici attesi Sistematizzazione delle iniziative di risk management Considerazione esplicita di rischi ed opportunità nella pianificazione strategica Analisi proattiva e valutazione dell’impatto dei fattori di rischio esogeni Evoluzione degli indicatori di performance Obiettivi chiari e condivisi con il management Riduzione varianze e maggior affidabilità dei processi previsionali Completezza e coerenza dell’ informativa al mercato Continuità del processo di gestione dei rischi

23 Survival in the Age of Risk
There is danger all around, judging by companies’ heightened focus on managing risk. In the midst of the maelstrom: the CFO. CFO.com | US “We've seen the nature of the CFO profile move. Today, CFOs tend to be more focused on strategy, innovation, and performance management. They need to build organizations that are flexible enough to deal with business model changes and innovation. For companies that don't already have comprehensive Risk-Management programs, the biggest obstacle to developing one is simply not recognizing its value. Organizations that pursue risk in narrow, legalistic terms will probably never get the discussion started (…) he recommended that CFOs, in proposing an enterprise-wide Risk Management program to board members and other senior managers, connect the dots of Risk Management and performance management. In other words, a comprehensive evaluation of risk provides critical insight into ways that companies can improve their performance.”