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Le politiche retributive. Le politiche e le scelte retributive Costituiscono il cuore della politica delle risorse umane l’aspetto che interagisce con.

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Presentazione sul tema: "Le politiche retributive. Le politiche e le scelte retributive Costituiscono il cuore della politica delle risorse umane l’aspetto che interagisce con."— Transcript della presentazione:

1 Le politiche retributive

2 Le politiche e le scelte retributive Costituiscono il cuore della politica delle risorse umane l’aspetto che interagisce con tutte le altre scelte e le collega con la strategia aziendale la fonte dei messaggi più diretti e chiari verso tutto il personale (e che trascendono l’aspetto strettamente economico)

3 Alta direzione Persone Team/gruppi Funzioni Divisioni L’allineamento degli scopi nell’organizzazione aziendale ha i suoi presupposti nel riconoscimento dei contributi apportati ai diversi livelli e nella attenta gestione del sistema di ricompense

4 Strategia aziendale Competenze organizzative Competenze organizzative Politica delle risorse umane Politica delle risorse umane Strategia premiante e retributiva Strategia premiante e retributiva Obiettivi retributivi Esigenze/motivazioni del personale Programmi e sistemi retributivi Piano ben impostato per raggiungere specifici obiettivi economici e competitivi Traccia di riferimento per le scelte retributive a sostegno della politica delle risorse umane Capacità e qualità professionali critiche per la realizzazione della strategia Piano per sviluppare le competenze aziendali attraverso investimenti nelle persone

5 Team di servizioTeam di vendita Personale amministrativo Personale di vendita tecnico Personale con compiti tecnici e amministrativi Premi collettivi di sede Premi di team Premi individuali Nessi tra organizzazione e ricompense

6 Tendenze delle politiche retributive (studio Towers Perrin sulle imprese europee) Da: focus sull’equità interna sistemi totalmente basati sul job incentivi puramente individuali predominanza dello stipendio fisso riferimento a performance economico finanziarie sistemi gestiti da capi e direzione del personale Verso: retribuzioni orientate dal mercato esterno sistemi più orienati alle persone più varietà di incentivi individuali, di team e di azienda più spazio per la retribuzione variabile considerazione di competenza, qualità e servizio sistemi con partecipazione più diffusa in orizzontale

7 La retribuzione per competenze Le ragioni: l’importanza riconosciuta delle qualità del personale come base del successo aziendale il diffondersi di riorganizzazioni incentrate su ruoli complessi e orizzontalità il tentativo di superare i limiti della tradizionale pay for performance I problemi: complessità dei sistemi difficile da governare difficoltà di misura rischio di identificare qualità utili in astratto ma non connesse con il successo aziendale

8 Un’alternativa: retribuire il contributo L’approccio di “pagare le competenze” è stato in genere integrato con gli approcci più tradizionali di retribuzione in base alla performance, non li ha sostituiti ciò ha prodotto un approccio nuovo e più efficace che consiste nel retribuire il contributo retribuire il contributo = retribuire la performance del passato (i risultati) + retribuire le premesse del successo futuro (le competenze) In questo modo : l’azienda retribuisce i risultati e il modo in cui sono conseguiti paga la performance passata e futura insieme evita una parte dei problemi di misura evita l’eccessiva focalizzazione sull’individuo

9 Retribuzione in base al contributo Pagare come i risultati sono raggiunti, oltre che per i risultati in sé, per la competenza come per la performance pagare per abilità e comportamenti che sostengono il successo futuro dell’azienda e dell’individuo, non solo per i risultati dell’immediato passato ricompensare una combinazione di performance individuale, di gruppo e organizzativa, anziché concentrarsi solo sulla prima usare un’ampia varietà di strumenti retributivi approccio evolutivo a lungo termine, che incorpora una varietà di sistemi e processi di gestione delle risorse umane, piuttosto che accontentarsi di semplici ricette indirizzare tutti gli aspetti della strategia retributiva:obiettivi e scopi, progettazione e sistemi, implementazione e operazioni, anziché concentrarsi solo sul disegno dei meccanismi

10 AZIENDA TEAM OUTPUT: risultati INPUT: requisiti base del job PROCESSI: competenze Premi aziendali e partecipazione agli utili Riconoscimenti pubblici Premi individuali Incrementi di stipendio base Stipendio base Esempio di strategia retributiva

11 CLIENTE soddisfazione mix di clienti ECONOMICO obiettivi economici controllo dei costi PROCESSI INTERNI contributo al team soluzione di pro- blemi interfunzionali SVILUPPO crescita compe- tenze personali innovazione VA L U T A Z I O N E STIPENDIO BASE (INCRE- MENTI) PREMI Risultati conseguiti (passato) Competenze (futuro) Esempio di utilizzo della balanced scorecard in un sistema retributivo orientato ai contributi

12 Scorecard Processo di allineamento del team Attività Cosa Come bene Performance management Competenze dei membri Obiettivi

13 Competenze attuali Requisiti del ruolo Aspirazioni di carriera Fabbisogno di sviluppo Le competenze in chiave di sviluppo

14 COLLETTIVO INDIVIDUALE ECONOMICO (tangibile) RELAZIONALE (intangibile) RETRIBUZIONE stipendio base premi annuali incentivi quote azionarie partecipazione agli utili... BENEFITS AZIENDALI assicurazioni e previdenza integrativa servizi e facilitazioni... APPRENDIMENTO E SVILUPPO formazione sviluppo sul lavoro prospettive di carriera pubblici riconoscimenti... AMBIENTE DI LAVORO leadership comunicazione coinvolgimento pubblici riconoscimenti... MODELLO DI RETRIBUZIONE GLOBALE

15 PERSONE PROCESSI FOCALIZZAZIONE SUL FUTURO, SULLE STRATEGIE FOCALIZZAZIONE SUL QUOTI- DIANO, SULL’OPERATIVITA’ PARTNER STRATEGICO AGENTE DEL CAMBIAMENTO GESTORE DI SERVIZI PROMOZIONE DEL PERSONALE RUOLI DELLA DIREZIONE DEL PERSONALE

16 Ruoli multipli nella direzione del personale Gestore di servizi: assicura il funzionamento efficiente dei fondamentali sistemi operativi del personale Promotore delle risorse umane: stimola contributi elevati di impegno e competenza Partner strategico: allinea i meccanismi operativi del personale con le politiche generali Agente di cambiamento: accompagna la trasformazione organizzativa Si tratta quindi di un’attività professionale organicamente inserita nell’organizzazione (a responsabilità diffusa) e rivolta a promuovere efficacia ed efficienza nell’utilizzo delle risorse umane


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