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Prof. Leocata Angelo "P. Branchina Adrano" CT a.s. 2013- '14 11 GESTIONE IMPRESE INDUSTRIALI 1 Caratteristiche Caratteristiche 2 Strategie Strategie 3.

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1 Prof. Leocata Angelo "P. Branchina Adrano" CT a.s '14 11 GESTIONE IMPRESE INDUSTRIALI 1 Caratteristiche Caratteristiche 2 Strategie Strategie 3 Modelli Organizzativ i Modelli Organizzativ i

2 22 Produzione Diretta Indiretta Attività umana che accresce l’utilità di beni preesistenti o fornisce servizi o rende disponibili nuovi beni, Mediante la combinazione di beni e di energie IMPRESE SETTORI PRODUTTIVI Primario Secondario Terziario Quaternario  Agricoltura  Estrazione  Caccia-pesca  Costruzioni  Industriali  Commerciali  Servizi  Servizi Specializzati Soggetti Aziendali Controllo Dell’Impresa Vantaggio Competitivo La Gestione

3 33 TIPOLOGIE DI IMPRESE Produzione Flusso continuo Produzione Differenziata o Multiprodotto Produzione job-shop  Prod. Verticalizzata  Prod. Deverticalizzata-outsourcing  Dimensione Aziendale D.M. 2005Dimensione Aziendale D.M Produzione Congiunta Produzione su Commessa e per il Mercato  Localizzazione  Delocalizzazione

4 44 Classificazione Imprese per Dimensione Aziendale Categoria D’Impresa Numero Dipendenti FatturatoTot.Attivo di Bilancio Imprese Medie dimens. Inferiori a 250Non superiore a € Non superiore a € Imprese Piccole dimens Inferiori a 50Non superiore a € MicroimpreseInferiori a 10Non superiore a €

5 55 Soggetto Giuridico Soggetto Economico Pubblico Privato Imprese Individuali Imprese Collettive Soggetto a cui fanno capo i diritti e le obbligazioni che derivano dallo svolgimento dell’attività economica Soggetto che esprime gli interessi interni; ad esso spetta il governo, la strategia e la destinazione degli utili Il Controllo nei paesi più industrializzati

6 66 Germania Italia USA Giappone COOGESTIONE Lavoratori - imprenditori Equilibrio degli azionisti: privati-strutture pubbliche- banche-fondi investim. + autofinanziamento Public Companies Imprese a conduzione Manageriali che tendono a massimizzare i dividendi Management interno è stabile ed è scelto tra i dipendenti dell’Impresa affiancato da rappresentanti delle banche e da altre aziende CAPITALISMO FAMILIARE Ricorso principale al credito bancario per finanz. Meno al mercato finanz. Conflitto tra proprietari e sindacati dei lavoratori

7 77 Vantaggio Competitivo Valore che un’impresa è capace di creare per gli acquirernti dei propri prodotti Prezzo che i clienti sono disposti a pagare per i prodotti che l’impresa fornisce, relativamente ai benefici che si attendono di ottenere Tipi di Vantaggio Competitivo

8 88 VANTAGGIO COMPETITIVO Leadership di Costo Differenziazione È capace di fornire prodotti o servizi con caratteristiche qualitative tali da distinguerla dalle concorrenti e da determinare la preferenza e la fedeltà dei clienti (insensibilità ad aumenti eventuali di prezzo) È capace di fornire prodotti o servizi equivalenti a quelli delle imprese concorrenti, ma a prezzi più bassi Per ottenerlo? Il valore che un’impresa è capace di creare per gli acquirenti dei propri prodotti

9 99 Svolgere Attività generatrici di valore FUNZIONI PRIMARIEFUNZIONI DI SUPPORTO Realizzazione del ciclo di trasformazione e vendita dei prodotti LOGISTICA MARKETING PRODUZIONE VENDITE Strumentali allo svolgimento delle funzioni primarie GESTIONE DEL PERSONALE RICERCA E SVILUPPO GEST. APPROVVIGIONAM. FUNZ. INFRASTRUTTURALI MARGINE DI UTILE COLLEGAMENTO EFFICIENTE

10 10 STRATEGIE MISSIONE Immagine che l’impresa intende offrire sul mercato di se e dei suoi prodotti. EVOLUZIONE DELL’ORIENTAMENTO STRATEGICO Anni ‘60 Produzione e Prodotto (Econ. di scala) Anni ‘70 Vendite (Part. Attenz. Marketing) Anni ’80 Mercato (Fidelizzare i clienti) Anni ’90 Cliente (Soddisf. Il cliente) Attualmente (Creazione di valore per Azionisti) Orientamento Strategico Che cosa fare (mercati da penetrare, prodotti da offrire) Perché fare ( specificazione dei fini e degli obiettivi generali) Come fare (con quale struttura organizzativa e produttiva operare)

11 11 COME SI EFFETTUA LA GESTIONE STRATEGICA ? Analisi dell’ambiente Esterno Interno Definizione degli obiettivi strategici Individuazione delle aree strategiche Individuazione delle risorse Individuazione delle strategie SCELTE STRATEGICHE DIFFERENTI Strategie di Consolidamento Strategie di Sviluppo Non si cambia l’Orientamento, solo lievi modifiche o aggiustamenti: modifica di metodi – sistemi di vendita – di distribuzione (es. Benetton frequenza nella distrib. dei prodotti per tutta la stag.) Ristrutturazione delle attività aziendali. Es. Honda anni ’50 “moto come mezzo di svago più che come mezzo di trasporto e ingresso negli anni ‘’60 anche nel settore automobilistico”

12 12 STRATEGIE DELL’ IMPRESA LEADERSHIP DI COSTO  Ottimizzare lo Sfruttamento delle Capacita’ Produttive  Efficienza della struttura organizzativa (Crescita Dimensionale) Just in Time ( produrre solo quanto e quando effettivamente richiesto) Lay-out (creazione di unità tecnologiche elementari Flessibilità Produttiva (automazione processi produttivi per la fabbricazione di prodotti diversi e per minimizzare i costi) Crescita Dimensionale ( produzione su larga scala per realizzare economie di scala LE STRATEGIE DI DIFFERENZIAZIONE  Ottenere Prodotti e Servizi facilmente Distinguibili da quelli delle imprese concorrenti Realizzazione di nuove tipologie di prodotti che incorporano un maggior contenuto tecnologico Az. Automobilist Az. Farmaceutiche Miglioramento delle caratteristiche qualitative di prodotti già esistenti e/o dotarlo di servizi particolari

13 13 LE MODERNE IMPRESE INDUSTRIALI ADOTTANO SOLUZIONI IMPRENDITORIALI CHE MINIMIZZANO I COSTI E AL CONTEMPO RENDONO LE PRODUZIONI DIFFERENZIATE Lean Production-si lavora in team ( usa meno di tutto per ottenere di più) Time to market ( riduzione tempo tra decisione di fabbricare nuovo prodotto e il suo lancio sul mercato) I MODELLI IMPRENDITORIALI MODERNI SONO ORIENTATI ALLA “QUALITA’ TOTALE” La Pianificazione strategica è un processo con il quale si formalizzano le strategie, può essere settoriale o globale Si determinano gli obiettivi primari Si scelgono le politiche più idonee Si valuta l’idoneità della struttura organizzativa a realizzare quanto pianificato Si elaborano programmi di breve periodo Si controllano i risultati nei prodotti e nei servizi nel sistema di produzione commercializzazione del prodotto (ottimizzazione di risposte dell’impresa alle esigenze dei consumatori in termini di qualità)

14 14 LA GESTIONE Insieme di operazioni tra loro coordinate e svolte in funzione del raggiungimento degli obiettivi aziendali Finanziamenti Capitale Proprio Capitale di Terzi Accensione Estinzione DISPONIBILI LIQUIDE Disinvestimenti Investimenti Processo Produttivo Tecnico Ciclo Economico Ciclo Tecnico Ciclo Finanziario Ciclo Monetario Analisi Economica per funzioni aziendali Analisi Patrimoniale

15 15 Acquisto dei fattori produttivi Costi pluriennali Costi di competenza dell’esercizio Ricavi di competenza dell’esercizio – Costi di competenza dell’esercizio Risultato Economico Gestione caratteristica Ma come si forma il risultato economico ? Analizziamo i costi e i ricavi Per funzione Aziendale Gestione accessoria Gestione finanziaria Gestione Ordinaria Gestione Straordinaria

16 16 Gestione accessoria Gestione finanziaria Gestione caratteristica Ricavi tipici di vendita e costi relativi all’ottenimento dei prodotti Costi relativi alla funzione commerciale Costi relativi alla funzione amministrativa Oneri diversi (costi di gestione e manutenzione di immobili non strumentali – amort. Di immobili non strumentali ecc.) Proventi diversi (Fitti attivi di immobili non strumentali, sopravv. E plusvalenze, ecc.) Oneri diversi (Interessi passivi v/banche,fornitori,so cietà, ecc.) Proventi diversi (Interessi attivi, v/banche,clienti,soci età, ecc.) Gestione Ordinaria

17 17 Gestione Straordinaria Ha origine da eventi casuali e accidentali Minusvalenze straord., sopravv e insuss. – plusvalenze straord., sopravv. E insuss. Formazione del risultato economico d’esercizio Risultato della gestione caratteristica Risultato della gestione Finanziaria Risultato della gestione ordinaria Risultato della gestione straordinaria Risultato d’esercizio al lordo delle imposte Imposte dirette Risultato netto d’esercizio Risultato della gestione accessoria

18 18 ORIENTAMENTO STRATEGICO Pianificazione di medio-lungo periodo Formulazione di Politiche specifiche Programmazione di Breve Periodo Attuazione Concreta dei Piani e delle Politiche Controllo dei Risultati

19 19 Aspetto Qualitativo e Quantitativo del Patrimonio Patrimonio Insieme dei beni economici a disposizione del soggetto aziendale in un dato momento Attivo immobilizzato Aspetto Qualitativo del Patrimonio Attivo circolante Costituisce la struttura dell’impresa Beni a breve ciclo di utilizzo – investimenti finanziari a breve – crediti a breve Aspetto Quantitativo del Patrimonio 1 2

20 20 Attivo immobilizzato Immobilizzazioni Materiali Immobilizzazioni Immateriali Immobilizzazioni Finanziarie Terreni e fabbricati Impianti e macchinari Attrezzature industriali e commerciali Arredamenti – automezzi ecc. Oneri pluriennali (costi di Impianto – Ricerca e sviluppo – pubblicità patrimonializzata) Beni Immateriali (Diritti di brevetto – di utilizzazione di opere dell’ingegno – concessioni - licenze – marchi) Avviamento Crediti di natura finanziaria (a medio e lungo termine) Partecipazioni (in imprese collegate – controllate ecc.) Altri titoli (azioni proprie)

21 21 Attivo circolante Rimanenze Materiali e contabili Crediti a breve (scadenza < anno) Attività finanziarie non immobilizzate Scorte di materie prime – sussidiarie – prodotti ecc. Risconti attivi (costi sospesi) Verso clienti – società controllate, collegate, crediti tributari Azioni – Obbligazioni (a condizione che non costituiscano immobilizzazioni) Valori in cassa Assegni c/c bancari e postali Disponibilità liquide

22 22 Valori Finanziari (sono espressi in moneta) Valori in cassa Crediti e debiti Ratei – fondi rischi e oneri futuri Aspetto Quantitativo del Patrimonio Insieme di valori espressi nella stessa moneta di conto Valori Economici (non sono espressi in moneta devono essere valutati) Costi di competenza e Pluriennali Ricavi pluriennali (contributi e aggio su prestiti) Ricavi e costi sospesi

23 23 Struttura Elementare IMPRENDITORE Impiegati e Operai Nucleo Operativo Adottata da imprese che operano in un solo mercato e producono un solo prodotto Impiegati e Operai Nucleo Operativo Impiegati e Operai Nucleo Operativo

24 24 Struttura per Funzioni Adottata da imprese che non presentano una gamma di prodotti eccessivamente differenziati, ma attuano una produzione sostanzialmente standardizzata DIREZIONE GENERALE Servizio Segreteria Servizio Legale Pubbliche Relazioni Pianificazione Strategica Servizio Organizzazione e Sistema Informativo DIREZ. PERS. DIREZ. RICERCA E SVILUPPO DIREZ. PRODUZ. DIREZ. MARK. E COMMERC. DIREZ. LOGIST. DIREZ. AMMIN. FINAN. E CONTR. Gestione del Personale Amministra zione del Personale Formazione del Personale Relazioni Industriali Ricerca di Base Ricerca Applicata Studi e Progetti Investimen. e nuove Tecnologie Produzione Prototipi Manutenzione Impianti Programmazione della Produzione Reparti Produzione Controllo Qualità Acquisti Magazzino Materiali Magazzino Prodotti Depositi decentrati Trasporti e spedizioni Vendite Assistenza clienti Rete commerciale Pubblicità e promozioni Analisi di mercato Finanziamenti Tesoreria Controllo di gestione Contabilità fornitori e clienti Contabilità generale e bilancio Rapporti con il fisco

25 25 Struttura per Divisioni Adottata da imprese di grandi dimensioni che operano su più mercati servendo talvolta alcuni segmenti, ovvero offrendo un Mix qualitativamente e quantitativamente differenziato di prodotti Pro- decentramento e specializzazione Contro-Duplicazione uffici con funzioni uguali DIREZIONE GENERALE Affari Legali Segreteria Centro elaborazione dati Direzione Organizzazione Direzione Ricerca e Sviluppo Direzione Amministrativa Direzione Finanziaria DIVISIONE FARMACEUTICA DIVISIONE DIETETICA DIVISIONE COSMETICA Personale Produzione Marketink Vendite Investimenti Impiantistica Pubbliche relazioni Logistica Personale Produzione Marketink Vendite Investimenti Impiantistica Pubbliche relazioni Logistica Personale Produzione Marketink Vendite Investimenti Impiantistica Pubbliche relazioni Logistica

26 26 Struttura a Matrice Mix Struttura per Funz-Divis. Adottata poco dalle imprese per la sua complessità. È utilizzata solo da grandi imprese che hanno carattere internazionale o tecnologia avanzata  Industrie Telematiche-Aeronautiche-Ricerca Scientifica- Grandi Costruzioni che realizzano contemporaneamente più Progetti DIREZIONE GENERALE Affari Legali Segreteria Organizzazione e sistema Informativo Direzione Finanziaria Direzione Ricerca e Sviluppo Direzione Progetto A Direzione Progetto B Direzione Progetto C AAAA Direzione Produzione Direzione Personale Direzione Commerciale Direzione Amministrativa A BBBBB C C C C C Strategia anni ‘90

27 27 Strategia anni ‘90 Aumento della Flessibilità Aziendale Ridimensionamento produttivo orientato al Core Business (attività dove si ottengono risultati di eccellenza) Decentramento produttivo Outsourcing (esternalizzazione) Fornitura Concentrarsi sull’area strategica Subfornitura Di Specialità (permanente) Di Capacità (occasionale)

28 28 Lavori di Gruppo UTE CIRCOLI DI QUALITA’ Organizzazione a Rete Alleanze strategiche basate sulla fiducia  rapporti permanenti  continuo scambio di informazioni con imprese sub fornitrici altamente specializzati Lavori di Gruppo interni Formata da oper. Gen. E spec. Responsabili della produzione di parti compiute del prodotto finale. Segnalano ai vertici aziendali eventuali errori e\o migliorie da effettuare Stessa comp. UTE Analizzano i problemi inerenti al loro lavoro e presentano proposte di migl. o camb. alla direz. Snellimento procedure Riduz. Costi Maggiore rapidità di realizzaz. del prodotto Oggi Imprese in “Squadra”


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