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Strategia di Impresa Introduzione all’analisi strategica Strumenti dell’analisi strategica Anno Accademico 2011/2012.

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1 Strategia di Impresa Introduzione all’analisi strategica Strumenti dell’analisi strategica Anno Accademico 2011/2012

2 Agenda 1Elementi introduttivi 2Strategia di corporate 3 Approccio Porteriano 3.1 Analisi del settore 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici 3.3 Analisi delle attività 5Strumenti di base dell’analisi strategica 4Approccio Risorse e competenze

3 1. Elementi introduttivi Approccio porteriano e RBV: complementarietà nell’analisi strategica Impresa Obiettivi e valori Risorse e competenze Struttura e sistemi organizzativi Ambiente settoriale Concorrenti Clienti Fornitori Strategia

4 1. Elementi introduttivi L’analisi strategica Tasso di profitto superiore al livello competitivo In quali settori dovremmo operare? Attrattività del settore Come facciamo i soldi? Vantaggio competitivo Come dobbiamo competere? Strategia di gruppo Strategia di business

5 La redditività di un’impresa dipende da due fattori: - La redditività del settore in cui opera - La sua posizione competitiva rispetto ai concorrenti La strategia deve definire: - In quale settore operare (strategia di corporate) - Come competere nel settore (strategia di business) 1. Elementi introduttivi L’analisi strategica

6 Il vantaggio competitivo è il risultato di una strategia che conduce l’impresa ad occupare e mantenere una posizione favorevole nel mercato in cui opera Tale posizione le consente di ottenere una redditività stabilmente maggiore rispetto alla media dei suoi competitor Posizione di eccellenza rispetto ai fattori critici di successo del mercato 1. Elementi introduttivi Cos’è il vantaggio competitivo

7 1. Elementi introduttivi L’analisi strategica Tasso di redditività più elevato rispetto al livello della concorrenza Attrattività del settore Vantaggio competitivo Barriere all’entrata Monopolio Forza contrattuale verticale Vantaggio di costo Vantaggio della differenziazione Brevetti Marchi Capacità di ritorsione Quota di mercato Dimensioni dell’impresa Risorse finanziarie Tecnologie di processo Dimensioni degli impianti Accesso a materie prime di basso costo Marchi Tecnologia di prodotto Competenze relative a Marketing, Distribuzione e Servizi

8 1. Elementi introduttivi L’origine del vantaggio competitivo Come nasce il vantaggio competitivo? Fonti esterne di cambiamento Domanda del consumatore Prezzi Tecnologia Fonti interne di cambiamento Alcune imprese sono capaci di rispondere più rapidamente al cambiamento L’eterogeneità delle risorse tra le imprese conduce a risultati differenti Alcune imprese hanno capacità creative e innovative superiori

9 1. Elementi introduttivi L’origine del vantaggio competitivo Risorse e competenze critiche Strategic, organizative and environmental fit Strategia volta a creare il vantaggio competitivo Capacità di individuare e sfruttare opportunità innovative migliori dei concorrenti Capacità di attribuire ai clienti un valore superiore di quello fornito dai concorrenti Posizionamento strategico distintivo Eccellenza operativa Vantaggio competitivo inteso come redditività superiore alla media dei concorrenti

10 1. Elementi introduttivi La sostenibilità del vantaggio competitivo La stabilità del vantaggio competitivo di un’impresa dipende da: - durata delle risorse/competenze distintive - variabili strutturali dimensione accesso privilegiato alle risorse o al mercato limiti alle strategie dei concorrenti - strategie di difesa nascondere la performance superiore moral suasion (minaccia di rappresaglia) occupazione anticipata di una nicchia casual ambiguity

11 2. Strategia di corporate La strategia a livello corporate La strategia a livello aziendale è la via lungo la quale un’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività multimercato Fine ultimo dell’impresa Ambito competitivo multimercato Gestione attività e business

12 2. Strategia di corporate La strategia a livello corporate Visione Finalità Obiettivi Risorse ASA Struttura, sistemi e processi Vantaggio aziendale

13 2. Strategia di corporate La strategia a livello corporate Visione - È il senso dello scopo ultimo dell’impresa - Si concretizza in un progetto ambizioso a lungo termine e non perfettamente delineato nei dettagli - Ford (anni ‘20) → un’automobile a ogni famiglia - Apple → un computer in ogni famiglia - Microsoft → un computer con programmi Microsoft su ogni scrivania di ogni famiglia

14 2. Strategia di corporate La strategia a livello corporate Finalità e obiettivi - Sono di breve termine - Sono maggiormente stimolanti - Rendono concreta la vision - Finalità → traguardi qualitativi Mettere a punto nuove tecniche per il miglioramento dei prodotti Diventare un’azienda a carattere globale - Obiettivi → traguardi quantitativi Mantenere il rapporto debito/capitale netto al 40% Incrementare di un certo livello un indice di produttività

15 2. Strategia di corporate La strategia a livello corporate Risorse - Attività, capacità e potenzialità dell’azienda ASA - Segmenti di settori industriali in cui l’impresa opera

16 2. Strategia di corporate La strategia a livello corporate Struttura, sistemi e processi - Determinano il modo in cui l’impresa controlla e coordina le attività delle diverse aree strategiche d’affari e degli organi di staff - Struttura →organizzazione formale per la suddivisione dei compiti e dei poteri - Sistemi → insieme delle politiche formali e delle routine che guidano le scelte organizzative - Processi → elementi informali delle attività di un’azienda

17 Visione Finalità Obiettivi Risorse ASA Struttura, sistemi e processi 2. Strategia di corporate Espansione dimensionale Integrazione Verticale Integrazione Orizzontale Espansione geografica Espansione settoriale

18 2. Strategia di corporate La strategia di corporate 1.Scelta del settore (o settori) in cui operare (o rimanere) 2.Definizione della missionaziendale 3.Strategie di integrazione verticale ed orizzontale 4.Strategie di diversificazione 5.Strategia di espansione internazionale 6.Gestione dell’impresa multibusiness 7.Disinvestimento

19 La gestione del portafoglio strategico - Interdipendenze tra i business - Strategia orizzontale - Matrici di portafoglio 2. Strategia di corporate

20 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici 3.3 Analisi sulle attività

21 3. Approccio porteriano Caratteristiche dell’approccio porteriano A differenza dell’IO classica, Porter ammette la diversità tra le imprese nel settore attraverso l’implementazione di differenti strategie competitive Analisi dell’ambiente esterno Analisi della concorrenza Analisi dell’ambiente interno approfondimenti Modello delle 5 forze competitive Raggruppamenti strategici Catena del valore

22 3. Approccio porteriano L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che possono influenzare le decisioni aziendali ed il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Definiamo il settore come un gruppo di imprese che produce beni intercambiabili l’uno rispetto all’altro. Per la scelta del settore occorre individuare la sua attrattività, in termini di probabile redditività futura La redditività del settore dipende dalla sua struttura, ovvero dall’ambito competitivo dell’impresa Ambito competitivo: comprende tutte quelle influenze esterne che incidono sul comportamento e sui risultati dell’impresa, che sono riconducibili all’azione dei fornitori, dei consumatori e dei concorrenti Ambiente esterno

23 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore SETTORE Economia nazionale ed internazionale Ambiente naturale Struttura demografica Assetto della Società Tecnologia Attori istituzionali

24 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto a quello dei produttori sono uguali a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto a quello dei produttori sono uguali a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti MINACCIA DI NUOVE ENTRATE Economie di scala Vantaggio di costo assoluto Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Canali di accesso alla distribuzione Barriere governative e legali Rappresaglia tra i produttori consolidati MINACCIA DI NUOVE ENTRATE Economie di scala Vantaggio di costo assoluto Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Canali di accesso alla distribuzione Barriere governative e legali Rappresaglia tra i produttori consolidati INTENSITÀ DELLA CONCORRENZA Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso Rapporto costi fissi/costi variabili Aumento della domanda Fluttuazioni cicliche della domanda Barriere all’entrata INTENSITÀ DELLA CONCORRENZA Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso Rapporto costi fissi/costi variabili Aumento della domanda Fluttuazioni cicliche della domanda Barriere all’entrata MINACCIA DI SURROGATI Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi MINACCIA DI SURROGATI Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi Caratteristiche andamento dei prezzi dei prodotti sostitutivi POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI Sensibilità al prezzo Costo degli acquisti rispetto ai costi totali Redditività degli acquirenti Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente Potere contrattuale Dimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori Costi di spostamento per gli acquirenti Capacità degli acquirenti di integrazione a monte POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI Sensibilità al prezzo Costo degli acquisti rispetto ai costi totali Redditività degli acquirenti Importanza del prodotto rispetto alla qualità del prodotto dell’acquirente Potere contrattuale Dimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori Costi di spostamento per gli acquirenti Capacità degli acquirenti di integrazione a monte Ulteriori forze competitive: intensità e segno dell’intervento di alcuni stakeholders esterni grado di integrazione con le imprese complementari rispetto alla domanda finale

25 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore Il modello delle 5 forze competitive L’analisi del settore viene condotta nella prospettiva dell’impresa che vi opera La comprensione del settore è il punto di partenza dell’analisi strategica La competitività nel settore collega l’impresa con il suo ambiente pertinente Il grado di competizione in un settore è funzione dell’interazione di cinque forze competitive La competizione in un settore spinge continuamente il tasso di rendimento del capitale verso un livello limite,cioè quello che si otterrebbe in un mercato perfettamente concorrenziale

26 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore È funzione di: Tasso di concentrazione del settore più elevata è la concentrazione e minore è la concorrenza sui prezzi non è un indicatore univoco perché tante imprese potrebbero essere incentivate a cooperare Livello della domanda e dell’offerta tasso di crescita della domanda e dell’offerta esistenza di capacità produttiva in eccesso ed elevate barriere all’uscita (segue) Livello dei costi fissi Può costringere l’impresa a ridurre i prezzi per evitare di perdere QM se la leva operativa è molto elevata Forti aumenti di capacità produttiva per sfruttare le economie di scala Differenziazione del prodotto più elevata è la differenziazione, minore sarà la concorrenza sui prezzi Diversità dei concorrenti più elevata è la diversità (obiettivi‐costi‐strategie), maggiore è la concorrenza → difficoltà di collusione 1. La concorrenza interna

27 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 1. La concorrenza interna Barriere all’uscita Fonti: Sunk costs, costi fissi di uscita, idiosincraticità degli asset utilizzati (birra e acciaio) Interdipendenze strategiche Barriere interne personali (es. barriere emotive) Intervento di attori istituzionali (ostacoli politici e sociali) La concorrenza tra le imprese di un settore si manifesta attraverso comportamenti competitivi ben noti: Manovre sui prezzi Battaglie pubblicitarie Lancio di nuovi prodotti Perfezionamento del livello di servizio e di garanzia per il cliente etc.

28 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 2. La minaccia di prodotti sostitutivi Definizione: Prodotti sostitutivi = prodotti che soddisfano lo stesso bisogno del cliente I prodotti sostitutivi limitano i potenziali profitti di un settore, ponendo un vincolo ai prezzi che le imprese possono praticare Tutte le imprese di un settore competono, in senso lato, con i settori che producono beni sostitutivi Non tutti i prodotti sostitutivi sono uguali. Bisogna sempre identificare all’interno del proprio business quali prodotti rappresentano una vera minaccia al proprio grado di competizione. In effetti è necessario valutare: Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi dei prodotti sostitutivi Elasticità incrociata della domanda: se ⇑ Px ⇒⇓ Dx ⇑ Dy

29 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 2. La minaccia di prodotti sostitutivi I prodotti sostitutivi che necessitano di particolare attenzione da parte delle imprese del settore sono quelli che: In prospettiva, possono migliorare il loro rapporto prezzo‐qualità rispetto a quello del settore focale Provengono da settori che consentono larghi profitti, nei quali la crescita delle tensioni concorrenziali può causare riduzioni di prezzo La difesa della minaccia di prodotti sostitutivi può essere oggetto di azioni comuni da parte delle imprese di un settore Le possibili strategie nei confronti dei prodotti sostitutivi sono: Azioni pubblicitarie Aumento della qualità del prodotto Miglioramento della distribuzione Innalzamento del rapporto prezzo‐qualità Lattine in acciaio rispetto a lattine in alluminio Tubi in plastica rispetto a tubi in acciaio Cellulosa rispetto a tubi di vetro (isolanti) Polizze di assicurazione vita rispetto ad altre forme di risparmio bancario Sistemi elettronici di vigilanza rispetto ad imprese di servizi di vigilanza

30 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 3. La minaccia di nuovi entranti L’esistenza di elevati tassi di rendimento di un settore può suscitare l’interesse di imprese esterne che possono entrare tramite: Creazione di nuova impresa Acquisizione Accordi (Joint Venture) Sviluppo interno di nuovi prodotti L’intervento del nuovo operatore può derivare da: Innovazione Modifica nel comportamento di acquisto del consumatore Evoluzione del quadro istituzionale e normativo La minaccia di entrata in un settore dipende da: Le reazioni (annunciate o attese) dei concorrenti attuali Le barriere all’entrata esistenti nel settore Le barriere all’uscita

31 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 3. La minaccia di nuovi entranti La reazione degli incumbent alla minaccia di nuovi entranti: Rendere meno profittevole il settore (ad esempio conforti investimenti pubblicitari o riducendo il prezzo) Acquisto di aziende deboli operanti nel settore Tale minaccia non è rilevante se c’è un tasso di crescita del mercato elevato e superiore a quello dell’offerta Le barriere all’entrata sono distinte in tre categorie: Barriere istituzionali, di origine esogena al settore perché determinate dalla legge Barriere strutturali, che derivano da elementi che caratterizzano il settore Barriere strategiche, che derivano dai comportamenti delle imprese già operanti nel settore

32 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 3. La minaccia di nuovi entranti Principali fonti di barriere all’entrata strutturali: 1. Economie di scala (una sola impresa può operare in DOM) 2. Economie di scopo 3. Economie di esperienza 4.Differenziazione di prodotto 5.Fabbisogno di capitali di poter operare in maniera competitiva nel settore 6.Costi di riconversione: Costi che il compratore deve sostenere quando decide di rivolgersi ad un altro fornitore per l’approvvigionamento. Essi comprendono: Addestramento del personale Nuove attrezzature ausiliarie Collaudo Supporti tecnologici per la riprogettazione Costi psicologici Costi contrattuali 7.Svantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione e dall’esperienza(vantaggi posseduti dalle imprese già esistenti come know‐how, localizzazione, Brevetti,etc.)

33 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 3. La minaccia di nuovi entranti Barriere strategiche Comportamento degli incumbent per evitare l’ingresso di nuovi concorrenti o per rendere il loro ingresso più costoso Condizioni per l’efficacia PERCEZIONE CREDIBILITÀ CONVENIENZA Economica Costi diretti e indiretti per innalzare la barriera e profitti derivanti dal mantenimento dello status quo; Arco temporale di beneficio. Strategica Evitare il rischio di una maggiore concorrenza Evitare l’instaurarsi di interrelazioni con i concorrenti Mantenere il controllo in un settore ad alto potenziale SOSTENIBILITÀ Assoluta (dell’incumbent) e relativa (verificare se il nuovo entrante può sopportare gli effetti della barriera strategica)

34 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 3. La minaccia di nuovi entranti Proprietà delle barriere all’entrata: 1.Le barriere cambiano nel tempo (es. scadenza dei brevetti); 2.Le barriere sono influenzate dalle decisioni delle imprese; 3.L’altezza delle barriere è soggettiva. La reazione attesa dei concorrenti dipende da: 1.Precedenti energiche reazioni contro nuovi entranti; 2.Risorse finanziarie disponibili; 3.Livello di impegno e di investimento degli attuali concorrenti nel settore; 4.Tasso di crescita del settore limitato.

35 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 3. La minaccia di nuovi entranti Le barriere all’uscita 1.Impianti specializzati e costi di riconversione 2.Costi fissi di uscita i. Oneri derivanti dai contratti di lavoro ii.Mantenimento di capacità produttiva per parti di ricambio 3.Interdipendenze strategiche 4.Barriere emotive 5.Barriere politico‐sociali

36 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 4. Il potere contrattuale dei fornitori Numero dei fornitori, concentrazione e dimensione media Quote di mercato possedute Tipo di bene Qualità del bene e valore che esso assume nel processo produttivo del compratore Costi di riconversione Minacce di integrazione verticale a valle dei fornitori Trasparenza del mercato

37 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 4. Il potere contrattuale dei fornitori Numero dei clienti Importanza del cliente in termini di fatturato (volume di acquisti) Tipo di bene Qualità del bene Costi di riconversione Minacce di integrazione verticale a monte Trasparenza del mercato

38 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 5. Integrazione con imprese complementari rispetto alla domanda Es. settore del turismo Esistenza di domanda finale complessa Complementarietà tra servizi e prodotti di imprese diverse Localizzazione geografica Complementarietà tra servizi e prodotti di imprese diverse Localizzazione geografica Rafforza la posizione competitiva dell’impresa focale rispetto ai concorrenti che non beneficiano di tale integrazione

39 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore 6. Intensità e segno dell’azione degli stakeholders esterni Autorità politiche e amministrative che governano il territorio in cui l’impresa è insediata Autorità pubbliche di regolamentazione del settore Associazioni di rappresentanza (es. sindacati) Organismi della società civile

40 3. Approccio porteriano 3.1 Analisi del settore Il modello delle cinque forze competitive Applicazioni: Valutazione del grado di attrattività del settore Valutazione dei punti di forza e di debolezza Determinazione e valutazione delle alternative strategiche perseguibili Punti di criticità: Criteri per la determinazione dei confini del settore Non tutte le forze hanno la stessa importanza La struttura del settore ha natura dinamica Concorrenza o collaborazione?

41 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Approcci all’individuazione dei concorrenti diretti:  Approccio da domanda ( ε i ) Settore  Approccio da offerta 1. Raggruppamento strategico  Approccio da domanda 2. Raggruppamento competitivo  Approccio cognitivo 3. Raggruppamento competitivo cognitivo

42 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici DEFINIZIONE: I gruppi strategici sono insiemi omogenei di imprese dello stesso settore che perseguono opzioni strategiche simili Le imprese appartenenti allo stesso gruppo strategico tendenzialmente: Hanno quote di mercato simili Sono influenzate e rispondono in modo uguale agli eventi esterni Reagiscono in maniera simile alle manovre dei concorrenti

43 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici L’analisi dei gruppi strategici contribuisce alla comprensione della struttura e dell’evoluzione del settore e della strategia d’impresa fornendo un quadro: delle tipologie di imprese dei tipi di strategie attuate del posizionamento delle imprese l’una rispetto all’altra L’individuazione dei gruppi strategici sposta l’attenzione verso un concetto “più ristretto” di quello di settore con conseguenza sul modo di condurre l’analisi dell’ambiente esterno

44 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Mappatura strategica La mappatura strategica consiste nella rappresentazione grafica – in insieme omogenei di imprese – dei competitors di un determinato settore sulla base delle variabili di aggregazione. Le dimensioni strategiche che accomunano/differenziano le imprese che competono in un certo settore sono molte: Specializzazione produttiva Grado di integrazione verticale dell’attività produttiva svolta Struttura e livello dei costi Livello qualitativo del prodotto Identificazione della marca Canali distributivi Ampiezza gamma Estensione geografica del mercato Mappatura strategica

45 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Costruzione dei raggruppamenti strategici La costruzione di mappe dei raggruppamenti strategici consente di visualizzare la concorrenza Per la scelta delle variabili è opportuno considerare che: le variabili più importanti sono quelle che esprimono barriere alla mobilità (es. marca, reti di vendita…) Le variabili individuate devono riflettere diverse azioni strategiche A volte è utile costruire diverse mappe Dinamiche di formazione/evoluzione dei raggruppamenti strategici: Patrimonio di risorse Strategie perseguite dalle imprese Ciclo di vita del settore

46 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici I gruppi strategici: settore automobilistico Produttori globali diversificati (GM, FIAT, Ford, Toyota, Renault, Nissan, Honda, VW) Produttori regionali diversificati (TATA, Rover) Produttori auto di lusso (Jaguar, Rolls-Royce, BMW) Piccoli nazionali semi- specializzati (Kia, Maruti) Produttori globali specializzati (Volvo, Subaru, Suzuki) Piccoli Produttori nazionali specializzati (Bristol, Morgan) Ambito geografico Nazionale Globale Diversificata Gamma di prodotto Specializzata

47 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Raggruppamento competitivo È costituito dall’insieme delle imprese che, operando dal lato dell’offerta su un certo segmento di uno specifico mercato, indipendentemente dalla tecnologia e dagli input utilizzati, di fatto si confrontano per assicurarsi la preferenza di acquirenti caratterizzati da esigenze che possono esser soddisfatte dai loro prodotti, sostanzialmente con il medesimo grado di apprezzamento Approccio “da domanda” → quali sono i prodotti che soddisfano le esigenze del consumatore in modo pressoché analogo? Raccolta informazioni tramite: ricerche di mercato sul comportamento d’acquisto del consumatore interviste volte a raccogliere giudizi e valutazioni

48 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Raggruppamento competitivo cognitivo Insieme di imprese che imprenditori e manager ritengono siano i concorrenti della loro impresa, sulla base dell’esperienza e delle informazioni correntemente disponibili

49 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici La segmentazione del settore I settori sono definiti in modo allargato La segmentazione consente di disaggregare il settore, individuando le variabili critiche di competizione per le imprese in esso operanti Le fasi della segmentazione: identificazione delle variabili di segmentazione costruzione della matrice di segmentazione analisi dell’attrattività del segmento identificazione dei fattori critici di successo di ciascun segmento analisi delle opportunità di incremento dell’ampiezza del segmento

50 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Definizione di business La finalità della segmentazione del settore è la determinazione del business dell’impresa Cos’è un business? Quali sono le variabili per la sua definizione? Qual è l’utilità della definizione del business? Quali implicazioni strategiche comporta?

51 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Definizione di business: matrice di Ansoff Il business è l’area strategica d’affari in cui l’impresa opera Quindi: ogni impresa può essere definita sulla base del business in cui opera Il modo più semplice per concettualizzare l’impresa in termini di business è quello di prendere in esame i mercati in cui è presente ed i prodotti che offre PRODOTTI ConsolidatiNuovi MERCATI Consolidati Penetrazione del mercato Diversificazione del prodotto Nuovi Diversificazione di mercato Diversificazione

52 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Rischi della definizione di business Concettualizzare l’impresa in termini di prodotto/mercato è come limitare l’analisi ad aspetti ingegneristici e di marketing MIOPIA DI MKTG

53 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Definizione di business: modello di Abell Occorre indagare sui concetti di prodotto e mercato e comprendere cosa questi concetti sottendono Il prodotto è la manifestazione fisica dell’applicazione di una data tecnologia allo svolgimento di una determinata funzione d’uso per un particolare gruppo di clienti Il mercato è costituito da un gruppo di clienti omogeneo, localizzato in una data area geografica e che presenta un certo bisogno (funzione d’uso) che richiede di essere soddisfatto Le Variabili chiave Tecnologia Funzioni d’uso Gruppi di clienti Aree geografiche

54 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici I gruppi di clienti Rappresentano la categoria di persone a cui ci rivolgiamo Rispondono alla domanda: chi deve essere servito? I gruppi di clienti possono essere ripartiti in base a: Aree geografiche Caratteristiche demografiche Categorie socio-economiche Stili di vita e caratteristiche personali In base a queste variabili è possibile scomporre sempre più l’asse del gruppo di clienti

55 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Funzioni di uso Rappresentano il bisogno che dobbiamo soddisfare Rispondono alla domanda: cosa richiedono i nostri clienti? Vanno distinte da: Modalità con cui la funzione d’uso viene svolta (= Tecnologia) Attributi o benefici percepiti dal cliente come importanti nella scelta d’acquisto ESEMPIO Funzione d’uso: pulizia dei denti Modalità: dentifricio normale, dentifricio al fluoro Attributi/Benefici: lucentezza, sapore, freschezza, prezzo

56 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Tecnologia Rappresenta le modalità alternative con cui una determinata funzione d’uso può essere svolta Risponde alla domanda: come soddisfo il bisogno dei miei clienti?

57 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Settore dell’imballaggio

58 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Ampiezza e differenziazione Con riferimento a ciascuna delle tre dimensioni, il business è ulteriormente definito da: l’ampiezza (scope) la differenziazione L’ampiezza del business fa riferimento al numero e a quali “cubetti” del settore in cui l’impresa focale opera La differenziazione ha due accezioni: Rispetto ai segmenti → indica la misura in cui un determinato produttore tratta in modo diverso i segmenti della propria attività; Rispetto ai concorrenti → indica la differenza che esiste tra ciò che due o più produttori offrono ad uno stesso segmento

59 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi dei raggruppamenti strategici Applicazione del modello La matrice di Abell consente di: segmentare i settori ed identificare le aree strategiche d’affari (ASA): analizzare le alternative di diversificazione a disposizione; controllare la concorrenza. Ai fini di una corretta valutazione dell’ambiente esterno, è necessario che, dopo aver disaggregato il settore, l’impresa analizzi l’attrattività del singolo segmento (business) in cui vuole operare attraverso il modello delle 5 forze competitive.

60 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività – Catena del valore e Filiera La strategia sulle attività Strumento: Catena del valore Fornisce una rappresentazione schematica delle attività svolte dall’impresa, evidenziandone il valore creato ed i costi sopportati per la creazione di tale valore Va costruita a livello di singola unità di business (SBU) Va interpretata in riferimento al più ampio concetto di sistema del valore

61 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore

62 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Il profitto dell’impresa (margine) pertanto è dato dalla differenza tra il valore creato e i costi sostenuti Margine: Valore creato – Costi sopportati

63 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Il concetto di Valore Il valore è la somma che i compratori sono disposti a pagare per acquistare il prodotto dell’azienda. La misura del valore è data quindi dal ricavo totale, che riflette il prezzo che il prodotto riesce a spuntare e il numero delle unità vendute. Per creare valore, l’impresa genera dei costi.

64 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Le attività primarie Sono le attività impegnate nella creazione fisica del prodotto, nel suo trasferimento al compratore e nell’assistenza post- vendita Esse pertanto sono strettamente collegate con il processo operativo Le attività di supporto Sostengono le attività primarie, ma allo stesso tempo sono generatrici di valore

65 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Tutte le attività (primarie e di supporto) forniscono un contributo alla formazione del vantaggio competitivo che può essere: 1.Diretto, attività direttamente impegnate a creare valore per il cliente (es. progettazione del prodotto, montaggio, pubblicità); 2. Indiretto, attività che rendono possibile svolgere funzioni di tipo diretto su base continuativa (es. manutenzione, programmazione della produzione etc.); 3.Di assicurazione della qualità, attività che assicurano la qualità di altre attività (es. collaudo, monitoraggio etc.)

66 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Per analizzare il contributo di ogni attività alla creazione del valore, occorre effettuare un processo di disaggregazione

67 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Le attività primarie 1.Logistica in entrata: gestione fisica degli input produttivi - Ricevimento - Magazzinaggio - Movimentazione - Gestione del magazzino - Controllo delle scorte - Programmazione dei vettori - Restituzione delle merci ai fornitori

68 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Le attività primarie 2.Attività operative: trasformazione degli input e creazione del prodotto - Lavorazione - Assemblaggio - Imballaggio - Manutenzione dei macchinari

69 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Le attività primarie 3.Logistica in uscita: flusso delle consegne dei prodotti finiti (ai distributori o direttamente al compratore finale) - Magazzinaggio dei prodotti finiti - Gestione dei vettori di consegna - Gestione scadenziario ordini - Evasione ordini

70 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Le attività primarie 4.Marketing e vendite: aspetto negoziale del processo operativo - Pubblicità - Gestione forza vendita - Offerte - Selezione dei canali di distribuzione - Gestione rapporti con i canali di distribuzione - Politica dei prezzi

71 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Le attività primarie 5.Servizi post-vendita: per mantenere o migliorare il valore del prodotto nel tempo - Installazioni - Collaudi - Corsi di formazione - Fornitura dei ricambi - Assistenza

72 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore Le attività di supporto 1.Approvvigionamenti: procedura per l’acquisto di materie prime, di forniture ed altri beni di consumo, di beni patrimoniali 2.Sviluppo della tecnologia: know-how, procedure e input tecnologici necessari in ogni attività della catena del valore 3.Gestione delle risorse umane: selezione, promozione e assunzione, valutazione, programmazione delle carriere e rapporti con i sindacati 4.Attività infrastrutturali: direzione generale, pianificazione, finanza, contabilità, ufficio legale e controllo della qualità

73 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La Catena del valore La catena del valore non è una collezione di attività indipendenti COLLEGAMENTI relazioni che si stabiliscono tra il modo in cui viene eseguita un’attività generatrice di valore e il costo o la prestazione di un’altra

74 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività Filiera economica Filiera tecnico-economica produttiva: l’insieme delle fasi tecnico-produttive che compongono il ciclo produttivo e che consentono di passare dalla materia prima al prodotto finito e alla sua distribuzione

75 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività Il Sistema del Valore

76 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività Il Sistema del Valore La creazione del valore economico non è un fenomeno che possa determinarsi in un anello isolato del sistema, ma richiede il coordinamento ed il concorso di tutte le unità, le quali producono un vantaggio competitivo in ragione della loro complementarietà La competizione non contrappone imprese isolate ma sistemi del valore alternativi

77 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività Il Sistema del Valore L’impresa può migliorare le proprie prestazioni competitive: - selezionando un’appropriata composizione della catena - stabilendo forme efficaci di coordinamento tra le unità elementari - gestendo al meglio le singole unità elementari (riduzione del costo o aumento dell’ “unicità” relativa del prodotto offerto all’utente).

78 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività Il Sistema del Valore La rappresentazione del sistema del valore da parte dell’impresa determina - una mappatura delle relazioni collaborative tra le unità elementari delle diverse imprese presenti nella catena - l’insieme delle relazioni di concorrenza che contrappone ciascuna unità ai propri competitor (ambito della concorrenza secondo Porter) - nell’ambito del sistema competitivo le relazioni non sono solamente e necessariamente competitive, ma possono anche essere cooperative (Nash)

79 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività Analisi del Sistema del Valore Caratteristiche distintive dell’analisi del sistema del valore: - prospettiva dell’acquirente finale - visione aggregata del sistema di attività - lo sviluppo di fenomeni sistemici di co-produzione ovvero di co- realizzazione di un’attività - riconfigurazione delle attività in ottica di massimizzazione del sistema del valore - non immutabilità dei confini orizzontali e verticali dei diversi attori economici

80 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La filiera cinematografica

81 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La filiera cinematografica La fase della produzione consiste in tutte le attività che abbiano lo scopo di innescare un processo di raccolta e gestione di investimenti finanziari necessari alla realizzazione del prodotto filmico, nella sua realizzazione e nella vendita dei diritti di distribuzione. È in questa fase che il produttore, sostenendo i costi iniziali, ne diviene il proprietario

82 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La filiera cinematografica La seconda fase è la distribuzione del prodotto nel canali destinati alla programmazione per il pubblico. Fanno parte di questa fase anche attività quali la duplicazione della pellicola ed eventuali altre attività connesse, quali doppiaggio, sottotitolazione e pubblicizzazione Sempre più spesso in questi ultimi anni si è accentuata la tendenza a partecipare ai costi produttivi del film sotto forma di anticipi garantiti per i diritti di distribuzione

83 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività La filiera cinematografica La terza fase è quella della programmazione del prodotto filmico da parte dell’esercente in punti dove viene raggiunto l’acquirente finale (spettatore). In questa fase possono essere comprese attività quali iniziative per la promozione a livello locale. Di solito il contratto di noleggio del film definisce un periodo minimo di programmazione in sala (tenitura) e una percentuale sull’incasso netto che l’esercente deve corrispondere al distributore (pari spesso a più della metà). Queste percentuali diminuiscono solitamente con l’allungarsi del periodo di programmazione.

84 3. Approccio porteriano 3.2 Analisi delle attività Dinamiche relazionali: distributore vs esercente Distributore → elevati costi sommersi (diritto di distribuzione) Esercente → elevati costi opportunità se il box office è deludente Costi sommersi vs costo opportunità → tenitura Per i film di successo → splitting per massimizzare i profitti, aumentando il numero di sale (a discapito dei giorni di programmazione) All’aumentare dei giorni di programmazione → riduzione della percentuale retrocessa ai distributori Ruolo centrale della distribuzione

85 4. Approccio Risorse e competenze Che cosa rende un’impresa diversa dalle altre? Perché un’impresa riesce ad ottenere profitti maggiori di un’altra? Cosa rende un vantaggio competitivo sostenibile? L’approccio fondato sulle risorse (Resources Based View – RBV) è caratterizzato dall’identificazione dell’impresa quale una configurazione di risorse eterogenee Il conseguimento di rendite superiori rispetto ai competitors deriva da risorse superiori e/o da una maggiore efficienza nella combinazione delle risorse La visione basata sulle risorse pone un accento particolare sull’importanza dei livelli di attività e capacità (le risorse) dell’azienda nella produzione di un vantaggio competitivo sostenibile

86 4. Approccio Risorse e competenze Il concetto di risorsa The Firm is a collection of resources (E. Penrose, 1959) Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dall’impresa e utilizzati nei suoi processi operativi. Sono “sostanze” dotate della proprietà di autoalimentarsi e di alimentare altre sostanze della stessa natura. Il processo vitale dell’impresa è basato sulla sua capacità di generare nuove risorse a partire da quelle possedute

87 4. Approccio Risorse e competenze Presupposti di base della RBV L’approccio fondato sulle risorse (resource based view) è caratterizzato dalla definizione dell’impresa data in base a quello che l’impresa ha a disposizione (risorse) e quello che l’impresa sa fare Strategia non solo come selezione di settori/segmenti e di realizzazione del v.c. grazie alle strategie di base La chiave della redditività non è l’imitazione dei concorrenti (= inserirsi in settori attrattivi e/o perseguire appropriate strategie) ma lo sfruttamento delle differenze tra imprese Il v.c. pertanto è ottenuto tramite strategie che riconoscono e sviluppano le distinte e ben specifiche caratteristiche dell’impresa Si mettono in discussione alcuni presupposti classici delle teorie economiche: omogeneità delle risorse, la loro perfetta mobilità, la replicabilità delle risorse

88 4. Approccio Risorse e competenze Tipologie di risorse Risorse tangibili Risorse finanziarie Risorse fisiche Risorse tangibili Risorse tecnologiche Risorsa reputazione Risorsa conoscenza Risorse relazionali Risorse umane

89 4. Approccio Risorse e competenze Risorse tangibili Sono quelle più semplici da valutare e spesso sono le uniche che figurano in bilancio Sono facilmente riproducibili e quindi poco utili al vantaggio competitivo Risorse finanziarie: la capacità di indebitamento dell’impresa e di autofinanziamento determinano la capacità di investimento e di recupero ciclico delle risorse. Indicatori chiave: rapporto di indebitamento, rapporto flusso di cassa netto/investimenti, classificazione dei titoli emessi Risorse fisiche: asset tangibili di proprietà, usati nella produzione e nell’amministrazione delle risorse tangibili (es. materie prime)

90 4. Approccio Risorse e competenze Risorse intangibili Contribuiscono in misura rilevante al raggiungimento del vantaggio competitivo A differenza di quelle tangibili, le risorse intangibili non diminuiscono di valore con l’uso Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, i segreti tecnologici ed i processi di proprietà, laboratori di ricerca e il personale dedicato Risorsa reputazione: percezioni che ha l’ambiente esterno dell’impresa. A livello di prodotto: fiducia nel marchio generata da relazioni consolidate, qualità, affidabilità; A livello corporate: immagine globale dell’impresa (es.: qualità del management, dei prodotti e dei servizi; capacità di innovazione, solidità dei risultati).

91 4. Approccio Risorse e competenze Risorse intangibili Risorsa conoscenza: Livelli di conoscenza: Conoscenza superficiale → schemi cognitivi, codificati e routinari La conoscenza “superficiale” di un’azienda è rilevante perché:  è fonte di efficienza gestionale  determina un linguaggio comune e, quindi, favorisce la comunicazione interna  sviluppa comportamenti uniformi e riduce i fattori di destabilizzazione interna Conoscenza profonda → “saper fare” dell’impresa che attua il rinnovamento della conoscenza superficiale È la fonte primaria dei comportamenti aziendali. È la condizione attraverso cui l’impresa apprende da situazioni “nuove”. È, quindi, il presupposto per il rinnovo della conoscenza superficiale

92 4. Approccio Risorse e competenze Risorse intangibili e risorse umane Risorse relazionali: il valore creato dall’impresa deriva concretamente dal modo in cui l’impresa realizza determinate attività, ma trova la sua origine nelle relazioni che l’impresa stabilisce all’interno e all’esterno e nelle risorse che essa riesce a trarre da tali relazioni In generale, il capitale sociale (risorsa intangibile) si riferisce all’insieme delle relazioni che un’impresa può intrattenere con l’ambiente esterno e che permettono di creare valore Risorse umane: il knowledge e le esperienze dell’imprenditore, degli impiegati e dei manager (es. la lealtà dei dipendenti, la disponibilità ad adattarsi e a relazionarsi con soggetti esterni, tasso di turnover del personale etc.)

93 4. Approccio Risorse e competenze Classificazione delle risorse: alcuni esempi

94 4. Approccio Risorse e competenze I rendimenti resource-based: acquisizione delle risorse

95 4. Approccio Risorse e competenze I rendimenti resource-based: sostenibilità del V.C.

96 4. Approccio Risorse e competenze Elementi centrali della Resource Based View

97 4. Approccio Risorse e competenze I rendimenti resource-based: acquisizione delle risorse Il mercato dei fattori strategici è il locus in cui le imprese possono identificare le risorse che in un dato settore possono conferire vantaggi competitivi. Si tratta di un mercato imperfetto caratterizzato da:

98 4. Approccio Risorse e competenze I rendimenti resource-based: sostenibilità del V.C. Le risorse sono caratterizzate da specificità, imperfetta mobilità, imperfetta trasferibilità, scarsa commerciabilità, a causa di imperfezioni dei mercati e di meccanismo di isolamento. I meccanismi di isolamento, in particolare, derivano da:

99 4. Approccio Risorse e competenze I rendimenti resource-based: sostenibilità del V.C. In presenza di tali regimi di isolamento e di tali imperfezioni che rendono improbabile l’azione, è sempre possibile immaginare la sostituzione. I regimi di sostituibilità delle risorse sono connessi a:

100 4. Approccio Risorse e competenze La strategia basata sulle risorse Ottenimento del v.c. tramite le risorse: scarse e rilevanti (collegate ad uno o più fattori critici di successo) Consolidamento del v.c. nel tempo: durevoli, difficili da trasferire (immobilità geografica/risorse firm-specific) e da replicare (basate il più possibile su routine organizzative complesse)

101 4. Approccio Risorse e competenze Dalle risorse alle competenze La maggior parte delle risorse assume un valore significativo allorquando opera all’interno di un gruppo complementare originando effetti sinergici L’azienda è interessata a sviluppare competenze distintive, ovvero competenze che permettano alla stessa di svolgere una determinata attività in maniera migliore della concorrenza Non vanno analizzate solo le competenze attuali, ma anche quelle future o potenziali L’ottenimento di un vantaggio competitivo sostenibile, essenziale per il conseguimento di rendite superiori nel tempo, si basa sullo sviluppo di competenze distintive Le competenze distintive sono in linea generale la combinazione di: Risorse uniche di valore Risorse complementari Capacità o competenze organizzative

102 4. Approccio Risorse e competenze Alcune definizioni Selznick (1957): le competenze distintive sono attività svolte in modo più abile dall’impresa rispetto ai proprio concorrenti Possono essere intese quali routine organizzative (Nelson e Winter, 1982), ovvero quali modi di lavorare regolari e prevedibili che si sostanziano in una sequenza di azioni coordinate da parte degli individui Prahalad e Hamel (1990): le competenze distintive sono quella combinazione di risorse incorporata in prodotti diversi, distintivi rispetto ai competitors e di valore per il mercato cui si rivolge l’impresa Amit, Schoemaker (1993): le competenze sono processi tangibili ed intangibili, specifici all’impresa e sviluppati nel tempo grazie a complesse interazioni tra le risorse Teece e Pisano (1994): le competenze sono routine, espressione dell’abilità di sapere cambiare e rinnovarsi nel tempo (capacità dinamiche)

103 4. Approccio Risorse e competenze Competenze distintive Per ottenere un vantaggio competitivo non è sufficiente possedere delle competenze, ma occorre possedere delle competenze distintive, in grado di differenziarsi dai propri concorrenti ed in modo tale che il mercato attraverso l’acquisto riconosca di fatto il possesso di tali competenze distintive.

104 4. Approccio Risorse e competenze Competenze e strategie competitive Le competenze organizzative sono fonte di efficienza nella combinazione di risorse

105 4. Approccio Risorse e competenze Competenze e strategie competitive Le competenze organizzative sono fonte di combinazioni uniche di risorse difficilmente imitabili

106 4. Approccio Risorse e competenze Identificazione delle competenze: approccio funzionale

107 4. Approccio Risorse e competenze Una prospettiva dinamica: la dynamic capabilities Il conseguimento dei vantaggi competitivi non è sufficiente per sostenere rendimenti superiori nel tempo Il vantaggio competitivo dell’impresa dipende dalla sua capacità di modificare ed adattare nel tempo la propria base di competenze tecnologiche e commerciali alle caratteristiche dell’ambiente esterno Teece, Pisano, Shuen (1997)

108 4. Approccio Risorse e competenze Dynamic capabilities Il vantaggio competitivo dell’impresa dipende dalla sua capacità di modificare ed adattare nel tempo la propria base di competenze tecnologiche e commerciali alle caratteristiche dell’ambiente esterno Teece, Pisano, Shuen (1997) Integrare risorse (Toyota) Riconfigurare risorse (IDEO) Acquisire risorse (Cisco Systems) Adattare risorse (Yahoo!)

109 4. Approccio Risorse e competenze Strategia come valorizzazione e sfruttamento delle risorse e delle competenze Focalizzazione Raggiungere l’eccellenza nelle attività che l’impresa ritiene cruciali Combinazioni Sfruttamento delle interrelazioni Leveraging Sfruttare risorse e competenze in diversi contesti geografici Replicazione Interna all’impresa trasformando la conoscenza tacita in esplicita

110 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Economie di scala Si hanno economie di scala su un dato intervallo di produzione quando il costo medio di produzione diminuisce all’aumentare della capacità produttiva dell’unità considerata fino al raggiungimento della dimensione ottima minima (DOM) o della dimensione minima efficiente (DME). Ex: Intel

111 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Lungo periodo e Breve periodo La curva delle economia di scala è una curva di lungo periodo data dall’inviluppo delle curve di breve La curva di lungo periodo rappresenta i costi riferiti a un periodo in cui l’impresa può scegliere la propria capacità produttiva ovvero variarla adottando un certo impianto Le curve di breve periodo rappresentano l’andamento dei costi medi unitari in un periodo in cui l’impianto, e quindi la capacità produttiva dell’impresa, è dato. L’impresa può solo variare le quantità prodotte

112 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Le curve dei costi medi: economie e diseconomie di scala

113 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Le curve dei costi medi di Bp e Lp: economie di scala

114 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Economie di scala Fonti: - Indivisibilità dei costi fissi Costi fissi specifici (es. impianto) Tecnologie alternative con un diverso mix CV/CF - L’aumento di produttività di input variabili - Regola cubo-quadrato “Aumentando il volume del contenitore (tubo) in una certa proporzione, la superficie aumenterà in misura inferiore” Es. raffinerie dove la capacità produttiva è proporzionale al volume, mentre il costo di produzione dipende dalla superficie

115 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Economie di scala Fonti speciali: - Acquisti Costi fissi di realizzazione della transazione Prezzo Dipendenza del venditore dalle quantità del compratore - Pubblicità Costi fissi per l’inserzione pubblicitaria - Ricerca e Sviluppo

116 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Economie di scala Diseconomie di scala - Fonti Costi del lavoro e dimensioni dell’impresa Incentivi ed effetti della burocrazia Eccessivo frazionamento delle risorse specializzate Conflitti di interesse

117 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Economie di scopo - Diminuzione dei costi medi unitari di produzione dell’impresa all’aumentare della varietà di beni e servizi prodotti: CT(Q x, Q y ) < CT (Q x, 0) + CT (0, Q y ) - La diminuzione dl costo medio unitario può essere dovuta alla condivisione della rete di distribuzione, dei mercati di approvvigionamento e degli impianti di produzione N.B. L’esistenza di economie di scopo conduce alla diversificazione solo quando vi sono alti costi di transazione ↑ Elevati nel caso di risorse intangibili: la cessione di licenze può danneggiare la reputazione del marchio

118 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Economie di scopo - Risorse tangibili → sfruttamento della stessa rete distributiva, dei sistemi informativi, dei laboratori di ricerca etc. - Risorse intangibili → sfruttamento di marchi, reputazione, tecnologie etc. - Competenze organizzative → sfruttamento di conoscenze e know-how in settori diversificati

119 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Economie di scopo Condivisione di risorse intangibili (marchi, reputazione, competenze organizzative) Acquisizione da parte della Philip Morris della birra Miller e di Seven Up Cessione a terzi di licenze d’uso reti di distribuzione Cessione in locazione degli spazi inutilizzati delle stazioni e degli aeroporti

120 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Fonti legate a fattori differenti della produzione Settore degli acquisti Suddivisione dei costi fissi di vendita Sensibilità al prezzo di chi acquista ampi volumi Settore della pubblicità Suddivisione dei costi fissi per l’invio del messaggio Settore della R&S Indivisibilità dei costi fissi Spill-over di conoscenza

121 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Curva di apprendimento Si hanno economie di apprendimento (o di esperienza) quando il costo medio unitario di produzione diminuisce con il protrarsi dell’attività produttiva a seguito dell’accumulo di esperienza e competenza tecnica La dimensione dei vantaggi si esprime calcolando la diminuzione dei costi medi raddoppiando il volume cumulato della produzione

122 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Limite della crescita dei volumi La strategia di crescita dei volumi “sostenuta” dai concetti di esperienza e apprendimento trova un proprio (che porta così a ritenere tale stratega una scelta non molto affidabile) nella relativamente facile imitabilità e trasferibilità della conoscenza, in ragione del fatto che esiste una soglia di conoscenza che presto o tardi verrà raggiunta da tutti.

123 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Break Even Analysis Le ipotesi alla base del modello possono essere riassunte nei seguenti punti: l’andamento dei costi e dei ricavi viene rappresentato attraverso funzioni lineari (semirette); lo strumento ha applicabilità immediata nel “caso speciale” in cui sia presente un’unica determinante di ricavo/assenza di diversificazione) e di costo (assenza di economie di scala, di apprendimento e di ampiezza), un orizzonte temporale di breve termine (condizioni di produzione date e assunte costanti); i costi totali sono suddivisi in una componente fissa e in una variabile l’analisi si riferisce, almeno inizialmente, a un unico prodotto, o assume che un dato mix di vendita non vari al variare della quantità totale venduta (ipotesi che può decadere con un’analisi più approfondita); tutti i costi e i ricavi possono essere sommati e confrontati senza tener conto del valore del denaro in funzione del tempo (non rilevanza dell’inflazione); prezzo fisso; si ipotizza che le quantità prodotte siano anche vendute; è un’analisi di BP, quindi si ragiona per una data struttura produttiva.

124 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Rischio e risultati di impresa Rischio complessivo Grado di variabilità dei risultati dell’impresa Rischio operativo Grado di variabilità dei risultati operativi: incertezza sull’andamento del business dell’azienda Rischio finanziario Grado di variabilità dei flussi a disposizione degli azionisti, è tanto maggiore quanto più si utilizza la leva finanziaria Leva operativa È quel fenomeno per cui, al crescere dell’incidenza dei costi fissi all’interno della struttura dei costi di produzione di un’impresa, variazioni delle quantità prodotte e vendute generano effetti più che proporzionali sul reddito operativo Leva finanziaria Esprime il rapporto tra capitale di credito e capitale proprio. L’effetto leva si ottiene perché ogni euro di debito aggiuntivo produce più reddito di quanto sia necessario per remunerare i creditori

125 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Grado di leva operativa - DOL All’aumentare di questo rapporto, cresce la sensibilità del margine (perdita) operativa alle variazioni dei volumi Elevati valori sono caratteristici di settori ad elevata intensità di capitali Se DOL = 6 → Una variazione del 100% del volume di produzione comporta una variazione del 600% del margine operativo

126 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Grafico BEP - Grado di leva operativa

127 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Fattore di leva finanziaria Se il reddito per gli azionisti generato dalle attività in cui i fondi sono investiti risulta superiore al costo delle fonti, l’effetto di leva finanziaria è positivo; se il costo è invece superiore, l’effetto è negativo Il rendimento degli azionisti è legato al fattore di leva finanziaria Il rapporto D/E, che esprime l’intensità di utilizzo della leva, viene definito come “fattore di leva finanziaria” o anche come “grado di indebitamento” Il ROE, a parità di altre condizioni e per ROI maggiore di i, cresce all’aumentare del fattore di leva finanziaria Infatti, a parità di rischio operativo, un incremento del grado di indebitamento aumenta la variabilità del flusso di cassa degli azionisti (e la loro rischiosità) L’effetto di amplificazione del rendimento dovuto all’indebitamento è tanto più sensibile quanto maggiore è la differenza tra ROI e i Quali sono gli effetti di un maggior grado di indebitamento?

128 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Leva finanziaria Effetto sull’utile netto della variazione del margine operativo In funzione del costo fisso → oneri finanziari Se DLF = 1,4 → ad una variazione del 100% del margine operativo corrisponde ad un miglioramento dell’EPS del 140%

129 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Leva finanziaria All’aumentare della leva finanziaria, si accentua la variabilità del ROE In presenza di un ROI stabile, è possibile un maggiore sfruttamento dell’effetto leva, senza aumentare eccessivamente il rischio sugli azionisti

130 5. Strumenti di base dell’analisi strategica Leva combinata DCL = DOL x DFL La leva operativa amplifica le variazioni dei volumi di vendita, dei prezzi e dei costi nei confronti dell’utile prima degli oneri finanziari e delle imposte La leva finanziaria amplifica le variazioni di quest’ultimo trasmettendolo all’utile per azione Se DCL = 6*1,4 = 8,4 → un incremento del 100% delle vendite si trasforma in un incremento dell’EPS dell’840%, in virtù dell’aumento del 600% per effetto di leva operativa e di un aumento del 140% per effetto della leva finanziaria


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