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Economia e Gestione delle Imprese “Pianificazione finanziaria”

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Presentazione sul tema: "Economia e Gestione delle Imprese “Pianificazione finanziaria”"— Transcript della presentazione:

1 Economia e Gestione delle Imprese “Pianificazione finanziaria”
Fabio Tomassini Direttore Amministrazione, Finanza, Pianificazione e Controllo di NTV Roma, 21 febbraio 2013

2 Agenda Obiettivi dell’intervento e modalità operative
“Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case 2

3 Contenuto del corso monografico
Materia di esame Attività di pianificazione Evoluzione del ruolo della pianificazione: visione “tradizionale”, trend evolutivi, stato dell’arte e dialettica in corso Struttura organizzativa deputata all’attività di pianificazione e principali relazioni con le altre strutture aziendali Modalità di funzionamento del processo di pianificazione Contenuti propedeutici all’analisi dei dati ed alla formulazione del business plan Analisi dei dati Come si analizzano i dati: casi pratici ed esercitazioni di analisi della varianza Una domanda contenente un esercizio nel compito di esame Cosa è il Business Plan: a cosa serve, chi lo legge, principali elementi Come si formula un business plan: esercitazione di Business Planning Formulazione del business case con il gruppo di lavoro concorre al voto dell’esame Business Planning 3

4 Costituzione gruppi di lavoro Attività dei gruppi di lavoro
Costituire gruppi di lavoro, max 3 partecipanti Inoltrare alla dott.ssa Pongelli con elenco nomi dei partecipanti al gruppo Attività dei gruppi di lavoro Compilazione «key learning» al termine di ogni lezione (tramite inoltro alla dott.ssa Pongelli) Formulazione del business plan sulla traccia data (principali input) 4

5 Agenda Obiettivi dell’intervento e modalità operative
“Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case 5

6 Principali caratteristiche delle “High Performance Organization (1)”
Principali caratteristiche HPO Comprensione del mercato di riferimento e capacità di intervento più tempestiva dei propri competitor Individuazione e raggiungimento di obiettivi “sfidanti” Definizione di un chiaro modello di business e condivisione all’interno dell’azienda “Corporate Performance Management “ Capacità di allineare i piani operativi alla strategia aziendale (pianificazione quinquennale vs. budget annuale) Comunicazione di informazioni e valori sia internamente che verso l’esterno (1) Harward Business Review 1996 6

7 Contesto di riferimento (1/2)
“Caso Enron”, rassegna stampa del 30 nov. 2001 7

8 Contesto di riferimento (2/2)
“Caso Parmalat”, rassegna stampa del 20 e 23 dic. 2003 8

9 Corporate performance management e Compliance con il quadro normativo
Il modello di Corporate Performance Management è l’insieme di logiche, processi, misure e tecnologie per misurare e gestire la performance, che allo stesso tempo deve essere compliance con il quadro normativo di riferimento Il quadro normativo di riferimento ha definito requisiti sempre più stringenti in termini di tracciabilità dei dati economico finanziari: Informativa pubblica e responsabilità degli amministratori “Governance” (statuti, patti parasociali, deleghe e poteri) Normativa sulla privacy (D.lgs. 196/2003) Sarbanes-Oxley Act Disposizioni per la tutela del risparmio e la disciplina dei mercati finanziari (D.lgs. 262/2005) Normativa antireciclaggio (D.lgs. 56/94) IAS-IFRS Basilea II Pressione delle normative a valle dei numerosi fallimenti e truffe finanziarie 9

10 Agenda Obiettivi dell’intervento e modalità operative
“Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case 10

11 Corporate performance management – Ruolo del Chief Financial Officer
CFO Obiettivo aziendale che dal vertice aziendale è “calato” a livello delle singole Unità di Business Declinazione delle strategia in budget pluriennale, con indicatori quantitativi per misurare i risultati attesi Comprensione dell’impatto dei fenomeni di business Compliance al quadro normativo Verifica “normativa e tecnica” dei piani operativi Linguaggio normativo “tecnico-specialistico” (es. IFRS) Fattibilità dei piani rispetto ai fabbisogni finanziari 11

12 Riscontro con il mercato
CFO - Funzionigramma Ruolo Direttore Amministrazione, Finanza, Pianificazione e Controllo Riporto gerarchico Missione Gestire e garantire il corretto funzionamento della Direzione Amministrazione, Finanza, Pianificazione e controllo di gestione Responsabilità Assicurare, nel rispetto delle normative vigenti, lo svolgimento dell’attività amministrativa e fiscale, e di predisposizione del bilancio della Società Gestire le attività di tesoreria, e predisporre e monitorare le garanzie bancarie / assicurative; Supportare il … nel processo di pianificazione strategica; Predisporre e monitorare il piano aziendale triennale/quinquennale ed il budget annuale, analizzare gli scostamenti e suggerire le relative azioni correttive. Riscontro con il mercato 12

13 Modello di pianificazione e controllo – Contenuti e modalità operative
Logiche di costruzione Modalità operative Regole di funzionamento Obiettivi specifici di monitoraggio Processi operativi Calendario e tempistiche attività 13

14 Significatività del dato
Logiche del modello di pianificazione e controllo Tempestività del dato Dato “in tempo utile” per ricevere un’informazione/ definire un intervento Significatività del dato Report standard aziendali Indicatori significativi in ottica “no comment” Target di riferimento Confronto fra consuntivo e pianificato Target di periodo (es. mensile) e progressivi (es. primi n mesi) Univocità del dato Base dati univoca a livello aziendale Report differenziati per profondità del contenuto non per “attendibilità” della fonte 14 14

15 Il DB aziendale alimenta la reportistica delle singole Direzioni
Reportistica, univocità del dato ed impatto sui sistemi informativi Direzione MKG A B C Direzione Produzione D E F Database unico aziendale Direzione AFPC G H I Vertice aziendale A C D H M O Direzione … L M N Direzione … O P Q La reportistica per il vertice aziendale contiene parte delle informazioni della reportistica delle singole Direzioni/Aree/Funzioni Il DB aziendale alimenta la reportistica delle singole Direzioni 15 15

16 M G Struttura della reportistica – Un esempio 16 Frequenza Descrizione
Obiettivo M Contenuto: Set di report (max 20 pagine) economico-finanziario-patrimoniale con prospetti standard, analisi ad hoc e commenti sui dati Tempestività +5: cinque giorni dall’ultimo giorno del mese precedente Modalità ricezione: Incontro cadenzato di presentazione/ commento del documento Avere una visione di insieme aziendale Ricevere una rappresentazione dell’azienda scomposta per area di attività con approfondimenti “tematici” Avere una base dati per decidere interventi strutturali G Contenuto: Report (3/4 pagine) su indicatori di sintesi calcolati su dati elementari significativi Tempestività +1: “oggi i dati di ieri” Modalità ricezione: Ogni giorno invio tramite posta elettronica Ricevere un “feeling” tempestivo sull’andamento aziendale Avere una base dati per decidere interventi tattici e ricevere “allert immediati” 16 16

17 Marginalità canali – Un esempio
Obiettivo: evidenziare l’incidenza sui costi commerciali e sui ricavi dei diversi canali di vendita Incidenza sui ricavi totali maggiore dell’incidenza sui costi commerciali totali Incidenza sui ricavi totali minore dell’incidenza sui costi commerciali totali 17

18 Linee di “offerta” – Un esempio
Obiettivo: in forma matriciale, consistenza dei flussi di traffico serviti Contenuto: domanda di trasporto servita in termini di numero di passeggeri (o ricavi totali) tra stazioni di origine e destinazione nel mese 18

19 Principali tematiche 19 Alimentazione dati
Approfondimenti specifici per rendere fruibili i dati dei report in tempo utile Automazione reportistica Processi Costruzione processi/ procedure coerenti con l’obiettivo (es. budget ricavi mensile) Verifica allineamento delle procedure informatiche con i processi definiti Altro 19 19

20 Vista integrata dei processi di funzionamento
Ciclo aziendale – Schema di funzionamento Acquisto fattori di produzione Consegna fattori di produzione Pagamento fattori di produzione Realizzazione prodotto finito Vendita del prodotto finito Incasso dalla vendita del prodotto finito Ciclo produttivo Ciclo economico Ciclo monetario Ciclo finanziario Vista integrata dei processi di funzionamento 20 20

21 Ciclo di pianificazione e consuntivazione - Sintesi
Obiettivi Consuntivazione Obiettivi Risorse Risultati Ciclo di pianificazione e consuntivazione Pianificazione per singola area di business 21 21

22 Ciclo di pianificazione e consuntivazione – Contenuti
Obiettivi di business Risorse Risultati Descrizione Formulazione della strategia Definizione del posizionamento Sviluppo offerta Costi di produzione del bene/ servizio Investimenti Target ricavi Costi di produzione del bene/ servizio Investimenti Misure (es.) Quota di mercato Livelli di servizio (es. tempo di attesa del cliente) Qualità prodotto (es. % di difettosità) Budget ricavi,costi ed investimenti Business unit Corporate Consuntivazione sulle medesime misure di pianificazione 22 22

23 Piani di incentivazione
Ciclo di pianificazione e consuntivazione – Principali attori Strumenti di pianificazione strategica Piano strategico Tableau de board/BSC Strumenti di incentivazione Piani di incentivazione MBO Budgeting Analisi scostamenti Strumenti di analisi e rappresenta-zione dei risultati Bilancio Allineamento dei comportamenti/ focalizzazione dell’attività in coerenza con gli obiettivi aziendali 23 23

24 Calendario e tempistiche
Gennaio Marzo Giugno Settembre Dicembre PIANIFICA-ZIONE E BUDGETING Mensilizzazione Budget Anno “n” Budget Anno “n+1” Piano strategico 5 Anni Processo unico FORECAST Forecast Anno “n” CONTROLLO E REPORTING Controlli mensili 24

25 Portare la calcolatrice
Agenda Obiettivi dell’intervento e modalità operative “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case Portare la calcolatrice 25

26 Comprensione business concept Capire l’potesi chiave
Business case – Schema logico Comprensione business concept Analisi quantitativa Sintesi Comprensione business concept Individuazione ipotesi rilevanti Focalizzazione dei driver di business significativi Scomposizione del modello di business in elementi di analisi Analisi quantitativa delle determinanti Verifica ipotesi rilevanti e sensitivity Costruzione del CE, SP, CF Verifica impatti contabili, normativi e finanziari Verifica del fabbisogno finanziario Capire l’potesi chiave “Far parlare” i numeri Verifica “tecnica” 26 26

27 Agenda Obiettivi dell’intervento e modalità operative
“Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case Analisi di business Business planning 27

28 Agenda – Analisi di business
Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni 28

29 Analisi della varianza
L’analisi della varianza ha l’obiettivo di comprendere le variazioni dei driver significativi nelle variabili oggetto di misurazione, che può essere effettuata Risultati attesi Quantificazione ed individuazione dei reali driver di ricavo/ costo/ profitto Determina l’individuazione immediata di interventi Profittabilità delle linee di prodotto, focus di riduzione di costo, impatto riduzione dei prezzi, strategia di segmentazione della clientela Contenuti Due misurazioni di una medesima variabile (es. utile netto 2009 vs. 2008 Due misurazioni analizzando le due misure secondo i propri elementi di base (ricavi 2008 e costi operativi del 2008 come componenti del profitto 2008) quantificando l’impatto di ciascuna componente 29

30 Definizioni Lineare Due componenti Più di due componenti
Comparazione di una componente rispetto ad un’altra Costi totali per unità di prodotto 2007 vs Caso V1 s.p.a. Impatto individuale di due variabili sulla medesima misura Ricavi incrementati per aumento dei prezzi o maggiore unità vendute Caso V2 s.p.a. Impatto individuale di più di due variabili sulla medesima misura Differenza ricavi Ricavi determinati dal numero di transazioni, product mix, e altri ricavi da servizi Caso V3 s.p.a. 30

31 Agenda – Analisi scostamenti
Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni 31

32 Varianza lineare – Descrizione caso V1 s.p.a.
La società V1 s.p.a. produce gelati che distribuisce in confezioni da 1 kg distribuite nei supermercati L’azienda ha monitorato il costo di produzione del gelato per kg, notando un riduzione negli ultimi 5 anni del 25% Contesto Quesiti Quali sono i driver di costo Cosa può fare l’azienda per ottenere maggiori risparmi in futuro? 32

33 V1 s.p.a. - Costi di produzione
Descrizione Unità di misura 2003 2008 Delta Costi di produzione 10.500 Materia prima 60.000 63.000 3.000 Spese di Advertising 30.000 31.500 1.500 Totale vendite a quantità Kg 50.000 70.000 20.000 33

34 V1 s.p.a. - Costi unitari Descrizione Unità di misura 2003 2008 Delta
Costi unitari di produzione 4,20 3,15 - 1,05 Costi unitari di materia prima 1,20 0,90 - 0,30 Costi unitari di advertising 0,60 0,45 - 0,15 Costi totali unitari 6,00 4,50 - 1,50 34

35 V1 s.p.a. - Rappresentazione dei driver di costo
Ripartizione degli effetti della riduzione dei costi nelle tre componenti 6,0 Costi unitari 4,5 -1,05 -0,30 -0,15 2003 Incremento volumi Saving acquisto su materia prima Riduzione costi di advertising 2008 35

36 Varianza lineare – Conclusioni
La società V1 s.p.a. produce gelati che distribuisce in confezioni da 1 kg distribuite nei supermercati L’azienda ha monitorato il costo di produzione del gelato per kg, notando un riduzione negli ultimi 5 anni del 25% Contesto Quesiti Quali sono i driver di costo Cosa può fare l’azienda per ottenere maggiori risparmi in futuro? Risposta L’azienda ha giovato dell’effetto economia di scala trainata dall’incremento dei volumi, particolarmente nei costi di produzione 36

37 Agenda – Analisi scostamenti
Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni 37

38 Varianza di due componenti – Descrizione caso V2 s.p.a.
La società V2 s.p.a. produce birra di alta qualità che vende in cassette Nell’ultimo anno , l’azienda ha avuto un incremento delle vendite pari al 15%, ottenuto aumentando i volumi ed incrementando i prezzi di vendita Contesto Quesiti L’azienda si chiede che percentuale di incremento di ricavi derivi dall’incremento dei volumi e quanta parte invece dall’incremento dei prezzi 38

39 V2 s.p.a. - Economics Descrizione Unità di misura 2007 2008 Delta
Ricavi M.ni di € 176,5 204,0 27,5 15,6% Prezzo unitario 18,2 20,0 1,8 9,9% Quantità vendute M.ni 9,7 10,2 0,5 5,2% 39

40 V2 s.p.a. – Varianza, schema esemplificativo
Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di volume Ricavi 2008 € M.ni Volume 10.2M.ni (2008) Parte incremento ricavi dovuto ad entrambe le variabili Delta volume Covarianza 9.7M.ni (2007) Ricavi 2007 Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di prezzo Delta prezzo € 18.20 € 20.00 (2007) (2008) Prezzo 40

41 V2 s.p.a. – Varianza, step di analisi
Ricavi 2008 P2xV2 Ricavi 2007 P1xV1 V2 Delta volume Covar. Delta prezzo V1 P1 P2 Step 1 - Delta volume: (V2-V1)xP1 Step 2 - Delta prezzo: (P2-P1)xV1 Step 3 - Covarianza: (V2-V1)x(P2-P1) Step 4 - Allocare la covarianza al volume ed al prezzo in relazione alla proporzione sul totale di ciascun effetto 41

42 V2 s.p.a. – Varianza, calcoli
Step 1 Delta volume 9,1 Step 2 Delta prezzo 17,5 Step 3 Covarianza 0,9 Totale 27,5 Step 4 Peso delta volume e delta prezzo Delta ricavi al netto della covarianza 26,6 Proporzione delta volume 34,3% Proporzione delta prezzo 65,7% Assegnazione della covarianza al delta volume 0,31 al delta prezzo 0,59 Varianze corrette 9,4 18,1 42

43 Varianza di due componenti– Soluzione al caso V2 s.p.a.
La società V2 s.p.a. produce birra di alta qualità che vende in cassette Nell’ultimo anno , l’azienda ha avuto un incremento delle vendite pari al 15%, ottenuto aumentando i volumi ed incrementando i prezzi di vendita Contesto L’azienda si chiede che percentuale di incremento di ricavi derivi dall’incremento dei volumi e quanta parte invece dall’incremento dei prezzi Quesiti L’incremento dei ricavi derivante dal delta volume è pari a 9,4 m.ni con un peso sul delta totale del 34,3% L’incremento dei ricavi derivante dal delta prezzo è pari a 18,1 m.ni con un peso sul delta totale del 65,7% Risposta 43

44 V2 bis s.p.a. – Una variabile è negativa, schema esemplificativo
Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di volume Ricavi 2008 € M.ni Volume 14.2M.ni (2008) Parte incremento ricavi dovuto ad entrambe le variabili Delta volume Covarianza 9.7M.ni (2007) Ricavi 2007 Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di prezzo Delta prezzo € 17.00 € 18.20 (2008) (2007) Prezzo 44

45 V2 bis s.p.a. - Economics Descrizione Unità di misura 2007 2008 Delta
Ricavi M.ni di € 176,5 241,4 64,9 36,7% Prezzo unitario 18,2 17,0 - 1,2 -6,6% Quantità vendute M.ni 9,7 14,2 4,5 46,4% 45

46 V2 bis s.p.a. – Varianza, calcoli
Step 1 Delta volume 81,9 Step 2 Delta prezzo -11,6 Step 3 Covarianza -5,4 Totale 64,9 Step 4 Peso delta volume e delta prezzo Delta ricavi al netto della covarianza 70,3 Proporzione delta volume 116,6% Proporzione delta prezzo -16,6% Assegnazione della covarianza al delta volume - 6,29 al delta prezzo 0,89 Varianze corrette 75,6 -10,7 46

47 Agenda – Analisi scostamenti
Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni 47

48 Analisi con più di due componenti – Descrizione caso V3 s.p.a.
La società V3 s.p.a. vende all’interno dei suoi negozi una linea di “video rental”. Oltre ad affittare i film e i video games, la linea di vendita ha grande varietà di altri prodotti correlati (pop corn, dolciumi, riviste) L’azienda vuole segmentare la propria base clienti e capire cosa governa la spesa della linea video rental nei diversi segmenti di clientela Contesto Quali variabili impattano sui ricavi per segmento di clientela? Qual è la variabilità per tipologia di cliente? Quali sono i break down relativi alla variabilità per tipologia di cliente Quesiti 48

49 V3 s.p.a. – Segmentazione clientela
1,3k 17,7k 106k I clienti sono segmentati in tre gruppi, il segmento A genera il 50% delle transazioni ed il 60% dei ricavi 49

50 V3 s.p.a. – Driver dei ricavi
Ricavi per cliente Numero di transazioni Ricavi per transazione Ricavi da rental Ricavi da “sell thru” Ricavi per late fees ed altro La differenza nello spending tra i segmenti di clientela può essere analizzata in due categorie 50

51 V3 s.p.a. – Dati disponibili relativi ai consumatori
Transazioni per cliente al mese (n°) Ricavo unitario per transazione (€) 6,89 5,58 4,45 51

52 V3 s.p.a. – Ricavi per cliente mensili
Il cliente segmento A spende in media 2,6 volte in media più del cliente del segmento B, e quasi 10 volte più del cliente del segmento C 11,82 2,76 X 6,89 1,29 X 5,38 17,01 0,45X 4,45 52

53 Percentuale varianza totale
V3 s.p.a. – Varianza rispetto dei segmenti di clientela B e C vs. il segmento A Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver? 11,82 17,01 Percentuale varianza totale 53

54 V3 s. p. a. – Varianza rispetto del segmento di clientela B vs
V3 s.p.a. – Varianza rispetto del segmento di clientela B vs. il segmento A Ricavi per mese Trans. Per mese Ricavo unitario per Trans. Seg. A 19,02 2,76 6,89 Seg. B 7,20 1,29 5,58 Seg. C 2,00 0,45 4,45 Varianza da A ad B Delta transazioni ,13 73,7% (B trans - A Trans)* Ricavo unitario A Deta ricavo unitario ,62 26,3% (B ricavo u - A ricavo u)* Trans A Totale prima covarianza ,74 Covarianza 1,93 (B trans - A Trans)* (B ricavo u - A ricavo u) Totale ,82 Distribuzione covarianza 1,42 Deta ricavi 0,51 Totale delta transazioni ,71 Totale delta ricavi unitari ,11 54

55 V3 s. p. a. – Varianza rispetto del segmento di clientela C vs
V3 s.p.a. – Varianza rispetto del segmento di clientela C vs. il segmento A Ricavi per mese Trans. Per mese Ricavo unitario per Trans. Seg. A 19,02 2,76 6,89 Seg. B 7,20 1,29 5,58 Seg. C 2,00 0,45 4,45 Varianza da A ad C Delta transazioni ,92 70,3% (C trans - A Trans)* Ricavo unitario A Deta ricavo unitario ,73 29,7% (C ricavo u - A ricavo u)* Trans A Totale prima covarianza ,65 Covarianza 5,64 (C trans - A Trans)* (C ricavo u - A ricavo u) Totale ,01 Distribuzione covarianza 3,96 Deta ricavi 1,68 Totale delta transazioni ,96 Totale delta ricavi unitari ,06 55

56 Percentuale varianza totale
V3 s.p.a. – Varianza rispetto dei segmenti di clientela B e C vs. il segmento A Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver? 11,82 17,01 (3,11) (5,06) Percentuale varianza totale (8,71) (11,96) 56

57 V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione
Nel caso che l’azienda volesse capire i driver dei ricavi unitari da transazione. Come potrebbe completarsi l’analisi? 30% 26% Percentuale vs. delta seg. A 57

58 V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione
Calcolo per l’allocazione dei ricavi per transazione per tipologia di acquisto effettuata Totale Video rental Sell thru Late fees and other Seg. A 6,89 4,72 1,01 1,16 Seg. B 5,58 4,20 0,60 0,78 A-B 1,31 0,52 0,41 0,38 Peso percentuale 100% 40% 31% 29% sul 26,3% 26,3% 10,4% 8,2% 7,6% Seg. C 4,45 3,73 0,31 A-C 2,44 0,99 0,70 0,75 41% sul 29,7% 29,7% 12,1% 8,5% 9,1% 58

59 V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione
Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver? 30% 26% Percentuale vs. delta seg. A 59

60 Agenda – Analisi scostamenti
Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni 60

61 Analisi varianza - Conclusioni
L’analisi della varianza è un modo semplice per effettuare la scomposizione di una variabile nelle sue componenti Spesso è sufficiente guardare a due principali variabili L’approccio base è di cambiare una variabile alla volta e verificare l’effetto sul totale La covarianza spiega l’ammontare di varianza che è attribuibile al cambio di entrambi delle variabili 61

62 Business Planning Elementi principali per un business plan

63 Agenda Introduzione e domande “chiave” per la formulazione di un Business Plan Esempio di Business Plan 63

64 Obiettivi del documento
L’obiettivo del documento è quello di rappresentare in estrema sintesi il processo per la formulazione del Business Plan. Il Business Plan aziendale è il documento che pianifica le attività e gli obiettivi aziendali con le seguenti principali caratteristiche: Orizzonte temporale pluriennale (3-5 anni) Obiettivi quantitativi definiti per ciascun driver di business rilevante con le relative risorse associate Gli elementi chiave da rappresentare in un Business Plan sono: Executive summary, che sintetizza l’idea di business, segmenti di clienti obiettivo, e la value proposition dell’azienda; Mercato di riferimento, con analisi della concorrenza e relativo posizionamento Value proposition del prodotto e segmenti target di clientela Modello di business, organizzazione e processi Management team, con il profilo dei manager chiave Rischi e opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Piano di implementazione, con evidenza delle milestone chiave 64

65 Domande “chiave” per la redazione di un BP (1/2)
Executive summary Quali sono le principali caratteristiche del mercato di riferimento? Qual è l’idea di business di base, i segmenti di consumatori target e la value proposition? Chi guiderà il business e quale sarà la sua struttura? Quanto vale il mercato, qual è il tasso di crescita, come sono distribuite le quote di mercato? Come è segmentato il mercato in termini di clientela/ prodotto? Quali segmenti di mercato sono profittevoli ed in crescita? Quali sono i fattori critici del successo? Quali sono gli attuali e futuri concorrenti? Qual è il proprio posizionamento rispetto ai principali concorrenti? Mercato di riferimento Quali segmenti di clientela serve l’azienda, quali prodotti/servizi offre ed a quali prezzi? Quali sono i principali canali distributivi, sono necessarie partnership? Come la pubblicità e le promozioni possono supportare il valore per i consumatori? Value proposition 65

66 Domande “chiave” per la redazione di un BP (2/2)
Organizzazione del business e processi Qual è la futura network structure? Quale tipo di organizzazione e quali risorse sono necessarie? Quali sono i principali processi? Management team Quali persone gestiranno il futuro business? Come possono essere attratte e trattenute le persone più capaci? Quale sarà il futuro stile manageriale? Rischi ed opportunità Quali opportunità potranno essere sfruttate? Quali rischi comporta l’entrata nel mercato e come questi possono essere controllati? Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Quali sono i risultati finanziari attesi nei prossimi cinque anni? Fase di implementazione Quali sono le varie tappe per costruire il nuovo business? 66

67 Agenda Introduzione e domande “chiave” per la formulazione di un Business Plan Esempio di Business Plan 67

68 Introduzione In generale il business plan è un documento che espone, in via preventiva, gli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili iniziative imprenditoriali delineati sulla base di un’accurata analisi e valutazione delle variabili fondamentali ai fini del progetto che si vuole intraprendere. Nel caso specifico l’iniziativa riguarda l’introduzione di una nuova linea di prodotto da parte di un’azienda, la A-Tech (primaria azienda produttrice di strumenti elettronici: televisori, lettori CD/DVD, riproduttori audio, decoder, masterizzatori, ecc.), che intende entrare in un nuovo mercato in crescita e profittevole, quello dei lettori mp3. Poiché l’attività di business planning è altamente riservata e la maggior parte dei business plan sono strettamente confidenziali, il seguente esempio è stato costruito sulla base dell’ipotesi della vendita fittizia di una nuova e più avanzata tipologia di lettore mp3 dal nome “Fast Lamp”. 68

69 Business Plan di A-Tech
1 Executive summary 2 Analisi del mercato 3 Value proposition di prodotto e consumatori 4 Modello di business, organizzazione e processi 5 Management team 6 Rischi ed opportunità 7 Pianificazione finanziaria ed analisi per indici 8 Implementazione 69

70 Executive summary (1/3) Il mercato dei lettori mp3 presenta le seguenti caratteristiche: ritmi elevati di crescita fin dalla sua nascita nel 1995 (si stima che i ricavi, nel 1995 pari ad € 500 milioni, saranno a fine 2010 pari ad € milioni); crescente domanda per il prodotto e regolare sostituzione, da parte dei consumatori, delle vecchie versioni con quelle più aggiornate; mercato concentrato in quanto sono presenti, oltre ad A-Tech, solo altri quattro produttori (B-Tech, C-Tech, D-Tech, E-Tech), di cui i primi tre si dividono in modo abbastanza equo il mercato lasciando una quota solo del 5% al quarto operatore; nell’ambito del mercato è possibile individuare tre diversi segmenti di clientela (option lovers, service lovers, value lovers). 70

71 Executive summary (2/3) La società A-Tech è diventata nel tempo un esempio in termini di processi produttivi a basso costo, forte brand e forti relazioni con i più grandi punti di vendita a livello nazionale. Essendo, negli ultimi anni, diminuita la domanda di lettori CD, A-Tech ha iniziato a valutare l’ipotesi di entrare nel mercato di un prodotto simile al proprio, come quello dei lettori mp3, per poter ottenere nuovi profitti e mantenere lo storico tasso di ritorno per gli azionisti. A-Tech ha, pertanto, deciso di sviluppare e brevettare una nuova versione di lettore MP3 (“Fast Lamp”) con caratteristiche molto più all’avanguardia delle versioni “Lamp”, “Lamp +”, “Lamp ++”, già esistenti sul mercato in cui intende entrare. La value proposition di A-Tech consiste nell’entrare in un nuovo mercato offrendo un prodotto migliore rispetto alle versioni già esistenti, con più opzioni ed uno stile innovativo, con un servizio assistenza attivo 24/24 mantenendo il prezzo delle precedenti versioni. 71

72 Executive summary (3/3) A-Tech ritiene che la propria idea di business risulterà vincente per le seguenti ragioni: brevetterà il prodotto “Fast Lamp” e ciò garantirà che i competitors difficilmente lo potranno replicare o che comunque qualsiasi tentativo simile fallirà; sfrutterà le forti relazioni con i più importanti retailers a livello nazionale attraverso cui ha finora venduto i propri prodotti per vendere anche “Fast Lamp”; sfrutterà la capacità sviluppata di produrre a costi bassissimi; progetterà una SBU appositamente dedicata al nuovo prodotto guidata da un management altamente qualificato. A-Tech ritiene, pertanto, di iniziare a vendere “Fast Lamp” nel Luglio 2011 e di riuscire a catturare entro il 2015 il 50% del mercato realizzando profitti elevati grazie alla capacità di soddisfare le esigenze di tutti e tre i segmenti di consumatori esistenti sul mercato di riferimento. 72

73 Business Plan di A-Tech
1 Executive summary 2 Analisi del mercato 3 Value proposition di prodotto e consumatori 4 Modello di business, organizzazione e processi 5 Management team 6 Rischi ed opportunità 7 Pianificazione finanziaria ed analisi per indici 8 Implementazione 73

74 Dimensioni del mercato dei lettori mp3
Il mercato dei lettori mp3 risulta essere di ampia dimensione ed in crescita continua nel tempo. € milioni CAGR ‘95-’15=16,7% 74

75 Ros medio del mercato dei lettori mp3
Il Ros è una misura della profittabilità del mercato di riferimento. % 75

76 Quote di mercato dei competitors
Il mercato è sempre stato altamente concentrato ed ancora oggi vi operano solo quattro soggetti. E-Tech B-Tech D-Tech C-Tech 76

77 Analisi dei competitors
Attuale quota di mercato N. Anni dall’ultima innovazione Capacità innovativa Innovazioni attese Azienda B-Tech C-Tech D-Tech E-Tech 40% 30% 25% 5% 3 5 6 10 Possibile No Legenda: Livello alto Livello basso 77

78 Posizione competitiva di A-Tech rispetto ai competitors
Legenda: Livello alto Livello basso Azienda: Skills Assets strategici Relazioni speciali A-Tech Capacità di produrre a bassi costi; Ampia esperienza negli strumenti a/v Brevetto “Fast Lamp” Brand ben affermato. Relazioni con grandi retailers nazionali. Leader nei costi nella attuali produzioni di “Lamp”. Brevetto per versioni più aggiornate di “Lamp”. Sperimentazione vendita di Lamp on- line. B-Tech C-Tech Fornitore preferen- ziale di supermarkets di media dimensione. Ottimo management. Forte brand. Partnership con laboratori di ricerca per il prodotto “Lamp”. Sperimentazione vendita di Lamp on- line. Il CEO si è spostato presso E-Tech. D-Tech E-Tech Nuovo CEO; Inizio di turnaround. Attrezzature adatte solo per produzioni base. Delistato da alcuni supermercati. 78

79 Fattori chiave che guidano le decisioni di acquisto.
Attraverso ricerche di mercato è possibile comprendere quali fattori siano alla base delle scelte di acquisto dei diversi segmenti di consumatori. Opzioni Rating 0 Non impotante 5 Importante 5 4 3 2 Segmenti consumatori 1 Option lovers Value seekers 1 2 3 Prezzo 4 5 Service seekers 1 2 3 4 5 Customer service 79

80 Dati demografici dei segmenti di consumatori.
% Dati demografici Option lovers Value seekers Service seekers Età 20-30 30-40 40-50 >50 Livello di istruzione Alto Medio Basso Modalità acquisto Cataloghi Superstores Punti di vendita 80

81 Stima dello sviluppo dei segmenti dei consumatori.
Il grafico sottostante mostra che il mercato del prodotto “Fast Lamp” è in crescita e che la crescita è guidata soprattutto dal segmento degli option lovers. Option lovers Value seekers Service seekers 81

82 Stima dello sviluppo di quota di mercato e ricavi
Risulta importante stimare anche la crescita dei ricavi e della quota di mercato che A-Tech ritiene di poter raggiungere. Option lovers Value seekers Service seekers Market share % 10 20 35 40 50 82

83 Risultati delle ricerche di mercato- potenziali bisogni dei consumatori.
Può risultare utile identificare bisogni addizionali dei consumatori per poter individuare opportunità di miglioramento dei prodotti che soddisfino tali bisogni. Analisi di tal genere sono fondamentali per determinare la value proposition potenziale. % di popolazione attualmente in possesso del prodotto Lamp % di popolazione cui piace il prodotto Lamp No No Indifferente Si Si 83

84 Evoluzione quota di mercato delle varie versioni di “Lamp”.
La segmentazione del mercato in base ai prodotti indica una chiara e costante tendenza verso i prodotti di migliore qualità. 2000 2005 2010 % Lamp Lamp + Lamp Fast Lamp 84

85 Disponibilità a passare ad una migliore versione dei lettori mp3.
Per valutare le fedeltà dei consumatori al prodotto e la loro sensibilità al prezzo, si riporta la % di consumatori che sarebbe disposta a passare a migliori versioni del prodotto Lamp a differenti condizioni di prezzo. Dai grafici risulta che i consumatori sono disposti a passare alle versioni più avanzate del prodotto Lamp anche ad un prezzo maggiore. Prezzo più alto Stesso prezzo Prezzo più basso Si No Si No Si No 85

86 Caratteristiche del mercato in sintesi
Struttura e fattori economici del mercato: Pochi competitors; R&D ed economie creano barriere all’entrata; Profittabilità e crescita del mercato. Competizione: Innovazione difficile e costosa I competitors sono stati esclusi grazie ai miglioramenti del prodotto. Fattori esterni: La ripresa economica ha permesso una maggiore spesa da parte dei consumatori. Il mercato dei Lettori mp3 è un’attrattiva opportunità di business Domanda dei consumatori: I consumatori sono propensi a cambiare versione del prodotto; Domanda in costante crescita; No prodotti sostituti a “Fast Lamp”. 86

87 Business Plan di A-Tech
1 Executive summary 2 Analisi del mercato 3 Value proposition di prodotto e consumatori 4 Modello di business, organizzazione e processi 5 Management team 6 Rischi ed opportunità 7 Pianificazione finanziaria ed analisi per indici 8 Implementazione 87

88 Value proposition Gli ingegneri di A-Tech hanno sviluppato e brevettato il prodotto “Fast Lamp” che offre ai consumatori un’attrattiva value proposition. Bisogni dei consumatori Caratteristiche prodotto Valore aggiunto da A-Tech Più opzioni Migliori performance Molti servizi Stile emozionante Molte nuove opzioni Avanzate performance Customer service 24/24 Grazie alla capacità sviluppata di produrre a bassi costi A-Tech può offrire “Fast Lamp” a condizioni estremamente vantaggiose. Value proposition Un prodotto migliore con più opzioni ed uno stile innovativo allo stesso prezzo delle versioni precedenti, con un servizio assistenza attivo 24/24. 88

89 Value proposition rispetto ai segmenti di consumatori.
Dall’analisi effettuata per determinare quale segmento di consumatori avrà maggiori vantaggi dall’introduzione di “Fast Lamp” è risultato che tutti i segmenti individuati ne trarranno beneficio. Segmento Key value proposition Option lovers “Fast Lamp” presenta molte nuove potenzialità. Value seekers Stesso costo delle precedenti versioni nonostante le migliori performance. Service seekers Servizio assistenza 24/24. 89

90 Marketing concept - Le quattro “P”.
Price Stesso prezzo delle precedenti versioni; Trasparenza di prezzo; Unico prezzo per tutti i segmenti. Product Prodotto innovativo (con molte nuove opzioni e migliori performance); Servizio assistenza 24/24 per tutti i consumatori. Promotion Sfruttamento del forte brand che A-Tech ha sviluppato nel tempo; Completo sfruttamento dei canali pubblicitari dei propri prodotti anche per “Fast Lamp”; Adattamento delle promozioni. Place Solo retailers nazionali e cataloghi; Posizionamento a scaffale insieme ai propri prodotti; Primo approccio per lo sviluppo di una piattaforma online con un’offerta completa di processi di acquisto virtuali e flessibilità. 90

91 Canali distributivi del lettore mp3
Attualmente il prodotto “Fast Lamp” non è venduto on-line, ma si ritiene che ciò potrà avvenire entro uno o due anni dall’introduzione del prodotto sul mercato vista l’esperienza che A-Tech ha sviluppato relativamente alle vendite on-line di alcuni dei propri prodotti (lettori CD). Superstores Retailers Cataloghi 91

92 Vision, mission ed imperativi strategici per la SBU Fast Lamp.
Cosa è SBU Fast Lamp? Un’azienda innovativa che punta ad un’alta soddisfazione dei consumatori. Vision Aspiriamo ad essere il primo produttore al mondo di “Fast Lamp”. Per giungere a ciò puntiamo a raggiungere una dominante quota di mercato ed una crescita di profitto durevole. Dove stiamo andando? Mission Sviluppare un portafoglio prodotti focalizzato, segmentato e differenziato per mercato; Stabilire eccellenti capacità commerciali, di marketing e distribuzione sul mercato finale; Sviluppare e produrre prodotti innovativi minimizzando i costi della supply chain; Stabilire una posizione dominante in tutti i mercati chiave; Assicurare managers di ottimo livello. Imperativi strategici Come ci arriveremo? 92

93 Business Plan di A-Tech
1 Executive summary 2 Analisi del mercato 3 Value proposition di prodotto e consumatori 4 Modello di business, organizzazione e processi 5 Management team 6 Rischi ed opportunità 7 Pianificazione finanziaria ed analisi per indici 8 Implementazione 93

94 Struttura organizzativa di A-Tech.
A-Tech creerà una separata strategic business unit , come centro di profitto, appositamente dedicata al prodotto “Fast Lamp”. Nuova SBU proposta CEO CFO COO SBU Fast Lamp SBU Lettori CD SBU TV 94

95 Struttura organizzativa della SBU “Fast Lamp”.
Sistemi di supporto/back office Vendite e marketing Customer service Produzione 95

96 Processi core- Produzione.
Sviluppo del prodotto Produzione del prodotto Imballaggio del prodotto Spedizione del prodotto Ricerca e sviluppo innovazioni di prodotto; Individuazione bisogni consumatori; Testing delle innovazioni del prodotto. Acquisto materie prime; Funzionamento dello stabilimento; Controllo qualità output; Miglioramento processo produttivo. Sviluppo package design; Produzione package; Sviluppo formati innovativi di promozione; Controllo qualità output. Immagazzinamento stock prodotti; Caricare veicoli di trasporto; Seguire ordini e spedizioni. Principali attività Forti conoscenze R&D, legame con il marketing; Total Quality management. Acquisti; Controllo costi; Efficienza nelle operations. Controllo costi; Controllo qualità. Packaging e carichi efficienti; Transport deployment. Skills Staff (FTE) 2 34 10 10 96

97 Processi core- Vendite e marketing.
Capire bisogni consumatori Sviluppare strategia di marketing Sviluppare strategia di vendita Vendere ai consumatori Fatturare ai consumatori Compiere ricerche di mercato (sondaggi, questionari, feedback rappresen- tanti vendite). Capire il consumatore; Definire il posizionamento di prodotto; Sviluppare strategie pubblicitarie. Classificare i potenziali outlets; Sviluppare piani cliente. Negoziare vendite con i retailers; Condurre ana- lisi di prezzo; Chiudere i contratti. Mandare fatture; Processi di pagamento. Principali attività Analisi dati; Comunica_ zione. Competenze di marketing e pubblicità. Competenze in ambito vendite; relazioni con clienti; Comunicazione. Capacità negoziali; Analisi prezzo; Esperienza in ambito vendite. Skills Competenze amministrative. Staff (FTE) 2 5 5 37* 4 * Inclusi i 35 addetti alle vendite. 97

98 Processi core- Customer service.
Mantenere relazioni con i clienti Far funzionare il call center Rispondere ai problemi dei clienti. Selezionare clienti su cui concentrarsi; Sviluppare piani per tali clienti; Fissare visite presso clienti; Visitare/chiamare i clienti. Pianificare turni; Formare gli operatori; Monitorare chiamate. Consigliare per telefono; Mandare rappresentanti di servizio ai consumatori; Far funzionare il servizio Principali attività Pianificazione e gestione relazioni con la clientela. Comunicazione; Conoscenze tecniche; Efficienza nelle operazioni. Comunicazione; Conoscenze tecniche; Conoscenze di riparazione e manutenzione. Skills Staff (FTE) 5 8 90 98

99 Processi core- Supporto sistemi / back office.
Far funzionare i sistemi Fare manutenzione sistemi Fornire supporto di back office Progettare sistemi Capire i bisogni di produzione, vendite e customer service; Progettare sistemi di supporto per soddisfare tali bisogni. Funzionamento quotidiano sistemi; Funzionamento help desk; Supporto tecnico. Gestire i malfunzionamenti dei sistemi; Riparare apparecchiature. Fornire supporto amministrativo; legale; contabile. Principali attività Competenze sui sistemi; Progettazione software; Capacità di programmazione. Capacità tecniche e di comunicazione. Riparazioni e manutenzione. Capacità amministrative capacità in ambito legale e contabile. Skills Staff (FTE) 5 5 4 10 99

100 Staff della SBU “Fast Lamp”.
Vertice SBU Fast Lamp (1) SPV* Produzione (1) SPV* Vendite e marketing (1) SPV* Customer Service (1) SPV* Sistemi/ back office (1) Specialisti R&D (2) Rappr.vendite (35) Tecnici (28) Addetti IT (14) Personale di stabilimento (50) Special. mkt e vendite (12) Addetti call center (80) Risorse umane (6) Ingegneri controllo qua-lità (4) Addetti ricerche mercato (2) Legali (2) Coordinatori fatturazione (4) Finanza (2) * Senior Vice President 100

101 Personale nei prossimi cinque anni.
Dal grafico risulta che il personale di A-Tech passerà da 95 a 241 persone nel giro dei prossimi cinque anni. Vendite e marketing Produzione Customer Service Sistemi /back office 101

102 Business Plan di A-Tech
1 Executive summary 2 Analisi del mercato 3 Value proposition di prodotto e consumatori 4 Modello di business, organizzazione e processi 5 Management team 6 Rischi ed opportunità 7 Pianificazione finanziaria ed analisi per indici 8 Implementazione 102

103 Management team della SBU Fast Lamp.
Nome Breve CV Ha guidati per quattro anni una SBU; si è occupato di marketing per otto anni con una responsabilità per $80 milioni; consulente nell’ambito del largo consumo e degli investimenti venture capital. Vertice SBU Fast Lamp (1) Mario Rossi Manager di produzione per cinque anni lanciando con successo versioni aggiornate del prodotto A; assistente del product manager gestendo 30 impiegati. SPV* Produzione (1) Antonio Bianchi SPV* Vendite e marketing (1) Dieci anni di esperienza nel marketing di aziende di beni di largo consumo; ha lavorato tre anni come brand manager. Marco Verdi VP operations di un call center e direttore dello sviluppo infrastrutturale di una compagnia telefonica. SPV* Customer Service (1) Giuseppe Rossi Tre anni di esperienza di back-office per e- price.com; programmatore e sviluppatore di C++;assemblatore di sw. SPV* Sistemi/ back office (1) Alessandro Bianchi * Senior Vice President 103

104 Business Plan di ABC 1 Executive summary 2 Analisi del mercato 3
Value proposition di prodotto e consumatori 4 Modello di business, organizzazione e processi 5 Management team 6 Rischi ed opportunità 7 Pianificazione finanziaria ed analisi per indici 8 Implementazione 104

105 Punti di forza del mercato di “Fast Lamp”
Capacità di produrre a basso costo Brevetto per il prodotto “Fast lamp” Forte brand. Minacce: Reazione all’entrata di A-Tech (guerra di prezzo) I competitors potrebbero costituire un limite all’ingresso di “Fast Lamp” nei supermercati Innovazione B-Tech I competitors potrebbero tentare di entrare nel mercato dei prodotti di A-tech Punti di debolezza: No esperienza sulla vendita on-line Non possesso di proprie attività retail No relazioni con supermarkets di media dimensione Il mercato degli mp3 è un’attrattiva opportunità di business Opportunità: Veloce crescita del mercato Buona profittabilità del mercato Apertura dei consumatori vs innovazioni di Lamp nel passato Disponibilità dei consumatori a passare a “Fast lamp” 105

106 Business Plan di A-Tech
1 Executive summary 2 Analisi del mercato 3 Value proposition di prodotto e consumatori 4 Modello di business, organizzazione e processi 5 Management team 6 Rischi ed opportunità 7 Pianificazione finanziaria ed analisi per indici 8 Implementazione 106

107 Andamento dei key financial, 2011-2015
€milioni €milioni 2011 2013 2015 €milioni 2011 2013 2015 2011 2013 2015 107

108 Proiezioni di EBIT,ROS e RONA, 2011-2015.
EBITDA €milioni ROS % EBT €milioni 108

109 Proiezioni di profitti e perdite nei prossimi cinque anni.
€milioni 2011 2012 2013 2014 2015 Ricavi 50 400 1400 2800 5500 Costi del venduto 65 261 827 1607 2529 Margine operativo -15 139 573 1194 2971 Marketing e vendite 47 129 272 463 722 Amministrazione 26 49 132 229 384 R&D 37 58 151 205 360 Ebitda -124 -97 18 297 1504 % ricavi -247 -24 1 11 27 Ammortamento 2 3 Ebit -125 -99 15 294 1501 -249 -25 10 Interessi 8 12 EBT -128 -107 282 1490 -255 -27 Tasse 5 340 Net income 277 1150 21 109

110 Proiezione del cash flow nei prossimi cinque anni.
2011 2012 2013 2014 2015 Cassa iniziale -6 19 9 116 Fonti di cassa Entrate nette -148 -123 -66 357 673 + ammortamento 1 2 3 +/- debiti commerciali ed altri debiti 8 16 23 36 49 +/- debiti per benefit impiegati 5 6 +/- tasse differite 84 +/- debiti a lungo termine e mutui 50 80 Totale fonti di cassa -84 -22 405 818 Utilizzi di cassa +/- crediti commerciali ed altri crediti 14 54 62 156 227 + magazzino 38 12 24 83 155 + immobilizzazioni 10 15 + interessi 35 48 Totale utilizzi di cassa 72 79 117 289 445 Incrementi e decrementi di cassa -156 -101 373 + aumenti di capitale 150 120 110 Cassa finale €milioni 110

111 Proiezione Stato patrimoniale nei prossimi cinque anni.-Assets
€milioni 2011 2012 2013 2014 2015 Attivo corrente Liquidità -6 19 9 116 373 + crediti commerciali ed altri crediti 14 54 62 156 227 magazzino 38 12 24 83 155 Totale attivo corrente 46 85 95 355 755 Attivo fisso valore lordo 5 10 15 - ammortamento 1 2 3 Totale attivo fisso 4 8 Assets totali 50 93 107 367 767 111

112 Proiezione Stato patrimoniale nei prossimi cinque anni
Proiezione Stato patrimoniale nei prossimi cinque anni.-Debiti ed equity. €milioni 2011 2012 2013 2014 2015 Passività correnti debiti commerciali ed altri debiti 8 16 23 36 49 + benefit impiegati 5 3 6 9 imposte differite 1 84 Totale passivo corrente 13 19 29 45 142 Passività a lungo termine Debiti a lungo termine e mutui 50 80 Totale passività 63 99 79 Equity Capitale sociale 150 270 380 Utili trattenuti 18 21 109 Totale equity 168 291 489 Totale passività ed equity 231 390 568 534 631 112

113 Analisi di sensitività - Descrizione degli scenari possibili.
I competitors sviluppano innovazioni entro due o tre anni; crescita del mercato limitata (3%); la guerra di prezzo abbatte i profitti di una percentuale compresa tra il 10% ed il 15%. Scenario peggiore Scenario base Sviluppo previsto. Uscita dal mercato nel 2002 di E-Tech; crescita del mercato superiore a quella attesa (15%- 20%) principalmente dovuta all’introduzione di “Fast Lamp”; discriminazione di prezzo per gli option lovers del 10%. Scenario migliore 113

114 Confronto di EBIT,ROS e RONA nei diversi scenari.
Scenario peggiore Scenario previsto Scenario migliore EBITDA €milioni EBT €milioni ROS % 114

115 Business Plan di A-Tech
1 Executive summary 2 Analisi del mercato 3 Value proposition di prodotto e consumatori 4 Modello di business, organizzazione e processi 5 Management team 6 Rischi ed opportunità 7 Pianificazione finanziaria ed analisi per indici 8 Implementazione 115

116 Implementazione e tempi.
Attività J F M A M J J A S O N D Finire sviluppo prodotto finale Creare business unit Assumere personale Formare personale Iniziare produzione Sviluppare strategia di marketing / campagna pubblicitaria Iniziare campagna pubblicitaria/ visite rappr. Lanciare “Fast Lamp” Avviare il customer service Inviare i rappresentanti Seguire sondaggi primi consumatori Ultimare il prodotto 116

117 Business Planning Principali dati per lo sviluppo di un business plan, input caso free press

118 Business Planning, Caso Free Press – Input
Pagine pubblicitarie vendute: primo anno 15, dal secondo anno in poi 20 Prezzo medio per pagina: 1000 € il primo anno, con un incremento di 500 € ciascun anno Numero di copie per mese: 6000 il primo anno, dal secondo in poi 8000 Costo di agenzia 10% dei ricavi Costo editoriale 3 fte con costo annuo unitario pari a 50000€ Costo di stampa 1,5 € a copia e 0,5 € a copia per la distribuzione Si ipotizza una riserva annua per imprevisti del 5% del totale dei costi Si prevede di acquistare circa 200 espositori (più la scorta di sicurezza del 20%) del costo unitario di 150 €, che si prevede durino almeno 3 anni Inoltre investimenti in dotazioni informatiche per circa 3500 € per i 3 dipendenti, con durata prevista di 5 anni Il comune nel quale la Free Press intende avviare l’attività al fine di promuovere l’iniziativa per i primi 5 anni fornirà spazi adeguati per gli uffici e non intende far pagare alcun affitto per gli espositori che saranno posizionati in luoghi strategici 118

119 Business Planning, Caso Free Press – Criteri di valutazione
Valutazione, peso dei driver di valutazione Struttura del documento 30% Correttezza e coerenza dei numeri 40% Contenuti ed efficacia della presentazione 30% Formato: presentazione (power point) Lunghezza documento: massimo 20 pagine (tutto compreso: es. copertina ed allegati); e mnimo? 119


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