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Economia e Gestione delle Imprese “Pianificazione finanziaria” Fabio Tomassini Direttore Amministrazione, Finanza, Pianificazione e Controllo di NTV Roma,

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1 Economia e Gestione delle Imprese “Pianificazione finanziaria” Fabio Tomassini Direttore Amministrazione, Finanza, Pianificazione e Controllo di NTV Roma, 21 febbraio 2013

2 Agenda 2 Obiettivi dell’intervento e modalità operative “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case

3 Contenuto del corso monografico 3 Attività di pianificazione Business Planning Evoluzione del ruolo della pianificazione: visione “tradizionale”, trend evolutivi, stato dell’arte e dialettica in corso Struttura organizzativa deputata all’attività di pianificazione e principali relazioni con le altre strutture aziendali Modalità di funzionamento del processo di pianificazione Cosa è il Business Plan: a cosa serve, chi lo legge, principali elementi Come si formula un business plan: esercitazione di Business Planning Analisi dei dati Come si analizzano i dati: casi pratici ed esercitazioni di analisi della varianza Contenuto Contenuti propedeutici all’analisi dei dati ed alla formulazione del business plan Formulazione del business case con il gruppo di lavoro concorre al voto dell’esame Una domanda contenente un esercizio nel compito di esame Materia di esame

4 Gruppi di lavoro 4 Costituzione gruppi di lavoro Costituire gruppi di lavoro, max 3 partecipanti Inoltrare alla dott.ssa Pongelli con elenco nomi dei partecipanti al gruppo Attività dei gruppi di lavoro Compilazione «key learning» al termine di ogni lezione (tramite inoltro alla dott.ssa Pongelli) Formulazione del business plan sulla traccia data (principali input)

5 Agenda 5 Obiettivi dell’intervento e modalità operative “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case

6 Principali caratteristiche delle “High Performance Organization (1) ” Principali caratteristiche HPO Comprensione del mercato di riferimento e capacità di intervento più tempestiva dei propri competitor “Corporate Performance Management “ (1) Harward Business Review Comunicazione di informazioni e valori sia internamente che verso l’esterno Individuazione e raggiungimento di obiettivi “sfidanti” Definizione di un chiaro modello di business e condivisione all’interno dell’azienda Capacità di allineare i piani operativi alla strategia aziendale (pianificazione quinquennale vs. budget annuale)

7 Contesto di riferimento (1/2) 7 “Caso Enron”, rassegna stampa del 30 nov. 2001

8 Contesto di riferimento (2/2) 8 “Caso Parmalat”, rassegna stampa del 20 e 23 dic. 2003

9 Corporate performance management e Compliance con il quadro normativo Il modello di Corporate Performance Management è l’insieme di logiche, processi, misure e tecnologie per misurare e gestire la performance, che allo stesso tempo deve essere compliance con il quadro normativo di riferimento Pressione delle normative a valle dei numerosi fallimenti e truffe finanziarie 9 Il quadro normativo di riferimento ha definito requisiti sempre più stringenti in termini di tracciabilità dei dati economico finanziari: Informativa pubblica e responsabilità degli amministratori “Governance” (statuti, patti parasociali, deleghe e poteri) Normativa sulla privacy (D.lgs. 196/2003) Sarbanes-Oxley Act Disposizioni per la tutela del risparmio e la disciplina dei mercati finanziari (D.lgs. 262/2005) Normativa antireciclaggio (D.lgs. 56/94) IAS-IFRS Basilea II

10 Agenda 10 Obiettivi dell’intervento e modalità operative “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case

11 Corporate performance management – Ruolo del Chief Financial Officer 11 Obiettivo aziendale che dal vertice aziendale è “calato” a livello delle singole Unità di Business Corporate performance management Declinazione delle strategia in budget pluriennale, con indicatori quantitativi per misurare i risultati attesi CFO Compliance al quadro normativo Linguaggio normativo “tecnico-specialistico” (es. IFRS) Comprensione dell’impatto dei fenomeni di business Verifica “normativa e tecnica” dei piani operativi Fattibilità dei piani rispetto ai fabbisogni finanziari

12 CFO - Funzionigramma Ruolo Riporto gerarchico Missione Responsabilità Direttore Amministrazione, Finanza, Pianificazione e Controllo … Assicurare, nel rispetto delle normative vigenti, lo svolgimento dell’attività amministrativa e fiscale, e di predisposizione del bilancio della Società Gestire le attività di tesoreria, e predisporre e monitorare le garanzie bancarie / assicurative; Supportare il … nel processo di pianificazione strategica; Predisporre e monitorare il piano aziendale triennale/quinquennale ed il budget annuale, analizzare gli scostamenti e suggerire le relative azioni correttive. Gestire e garantire il corretto funzionamento della Direzione Amministrazione, Finanza, Pianificazione e controllo di gestione 12 Riscontro con il mercato

13 Modello di pianificazione e controllo – Contenuti e modalità operative 13 Regole di funzionamento Obiettivi specifici di monitoraggio Modello di pianificazione e controllo Logiche di costruzioneModalità operative Processi operativi Calendario e tempistiche attività

14 Dato “in tempo utile” per ricevere un’informazione/ definire un intervento Logiche del modello di pianificazione e controllo Tempestività del dato Significatività del dato Target di riferimento Report standard aziendali Indicatori significativi in ottica “no comment” Confronto fra consuntivo e pianificato Target di periodo (es. mensile) e progressivi (es. primi n mesi) Univocità del dato Base dati univoca a livello aziendale Report differenziati per profondità del contenuto non per “attendibilità” della fonte 14

15 Reportistica, univocità del dato ed impatto sui sistemi informativi Database unico aziendale Il DB aziendale alimenta la reportistica delle singole Direzioni La reportistica per il vertice aziendale contiene parte delle informazioni della reportistica delle singole Direzioni/Aree/Funzioni Vertice aziendale A C D H M O Direzione MKG A B C Direzione Produzione D E F Direzione AFPC G H I Direzione … L M N Direzione … O P Q 15

16 Contenuto: Set di report (max 20 pagine) economico-finanziario- patrimoniale con prospetti standard, analisi ad hoc e commenti sui dati Tempestività +5: cinque giorni dall’ultimo giorno del mese precedente Modalità ricezione: Incontro cadenzato di presentazione/ commento del documento Struttura della reportistica – Un esempio M G Contenuto: Report (3/4 pagine) su indicatori di sintesi calcolati su dati elementari significativi Tempestività +1: “oggi i dati di ieri” Modalità ricezione: Ogni giorno invio tramite posta elettronica Avere una visione di insieme aziendale Ricevere una rappresentazione dell’azienda scomposta per area di attività con approfondimenti “tematici” Avere una base dati per decidere interventi strutturali Ricevere un “feeling” tempestivo sull’andamento aziendale Avere una base dati per decidere interventi tattici e ricevere “allert immediati” ObiettivoDescrizioneFrequenza 16

17 Marginalità canali – Un esempio Incidenza sui ricavi totali maggiore dell’incidenza sui costi commerciali totali Incidenza sui ricavi totali minore dell’incidenza sui costi commerciali totali Obiettivo: evidenziare l’incidenza sui costi commerciali e sui ricavi dei diversi canali di vendita 17

18 Obiettivo: in forma matriciale, consistenza dei flussi di traffico serviti Linee di “offerta” – Un esempio 18 Contenuto: domanda di trasporto servita in termini di numero di passeggeri (o ricavi totali) tra stazioni di origine e destinazione nel mese

19 Principali tematiche Approfondimenti specifici per rendere fruibili i dati dei report in tempo utile Automazione reportistica Alimentazione dati Costruzione processi/ procedure coerenti con l’obiettivo (es. budget ricavi mensile) Verifica allineamento delle procedure informatiche con i processi definiti Processi … Altro 19

20 Ciclo aziendale – Schema di funzionamento 20 Acquisto fattori di produzione Consegna fattori di produzione Pagamento fattori di produzione Realizzazione prodotto finito Vendita del prodotto finito Incasso dalla vendita del prodotto finito Ciclo produttivo Ciclo economico Ciclo monetario Ciclo finanziario Vista integrata dei processi di funzionamento

21 Ciclo di pianificazione e consuntivazione - Sintesi 21 Pianificazione per singola area di business Obiettivi RisorseObiettiviRisultati Pianificazione Consuntivazione Ciclo di pianificazione e consuntivazione

22 Ciclo di pianificazione e consuntivazione – Contenuti 22 Formulazione della strategia Definizione del posizionamento Sviluppo offerta Descrizione Misure (es.)Quota di mercato Livelli di servizio (es. tempo di attesa del cliente) Qualità prodotto (es. % di difettosità) Budget ricavi,costi ed investimenti Business unit Corporate … Costi di produzione del bene/ servizio Investimenti Consuntivazione sulle medesime misure di pianificazione PianificazioneConsuntivazione Obiettivi di business RisorseRisultati Costi di produzione del bene/ servizio Investimenti Target ricavi

23 Ciclo di pianificazione e consuntivazione – Principali attori Tableau de board/BSC Analisi scostamenti Piano strategico Strumenti di pianificazione strategica Strumenti di incentivazione Strumenti di analisi e rappresenta- zione dei risultati 23 Budgeting Bilancio MBO Piani di incentivazione Allineamento dei comportamenti/ focalizzazione dell’attività in coerenza con gli obiettivi aziendali

24 Calendario e tempistiche 24 DicembreSettembreGiugnoMarzoGennaio CONTROLLO E REPORTING Mensilizzazione Budget Anno “n” PIANIFICA- ZIONE E BUDGETING FORECAST Controlli mensili Processo unico Forecast Anno “n” Budget Anno “n+1” Piano strategico 5 Anni

25 Agenda 25 Obiettivi dell’intervento e modalità operative “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case Portare la calcolatrice

26 Business case – Schema logico 26 Comprensione business concept Individuazione ipotesi rilevanti Focalizzazione dei driver di business significativi Costruzione del CE, SP, CF Verifica impatti contabili, normativi e finanziari Verifica del fabbisogno finanziario Comprensione business concept Analisi quantitativaSintesi Scomposizione del modello di business in elementi di analisi Analisi quantitativa delle determinanti Verifica ipotesi rilevanti e sensitivity Capire l’potesi chiave“Far parlare” i numeriVerifica “tecnica”

27 Agenda 27 Obiettivi dell’intervento e modalità operative “Evoluzione” del ruolo della funzione di pianificazione Organizzazione e funzionamento dell’attività di pianificazione Business case Analisi di business Business planning

28 Agenda – Analisi di business 28 Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni

29 Analisi della varianza 29 L’analisi della varianza ha l’obiettivo di comprendere le variazioni dei driver significativi nelle variabili oggetto di misurazione, che può essere effettuata Due misurazioni di una medesima variabile (es. utile netto 2009 vs Due misurazioni analizzando le due misure secondo i propri elementi di base (ricavi 2008 e costi operativi del 2008 come componenti del profitto 2008) quantificando l’impatto di ciascuna componente Contenuti Quantificazione ed individuazione dei reali driver di ricavo/ costo/ profitto Determina l’individuazione immediata di interventi Profittabilità delle linee di prodotto, focus di riduzione di costo, impatto riduzione dei prezzi, strategia di segmentazione della clientela Risultati attesi

30 Definizioni Comparazione di una componente rispetto ad un’altra Costi totali per unità di prodotto 2007 vs Caso V1 s.p.a. LineareDue componentiPiù di due componenti Impatto individuale di due variabili sulla medesima misura Ricavi 2008 incrementati per aumento dei prezzi o maggiore unità vendute Caso V2 s.p.a. Impatto individuale di più di due variabili sulla medesima misura Differenza ricavi Ricavi 2008 determinati dal numero di transazioni, product mix, e altri ricavi da servizi Caso V3 s.p.a. 30

31 Agenda – Analisi scostamenti 31 Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni

32 Varianza lineare – Descrizione caso V1 s.p.a. Contesto La società V1 s.p.a. produce gelati che distribuisce in confezioni da 1 kg distribuite nei supermercati L’azienda ha monitorato il costo di produzione del gelato per kg, notando un riduzione negli ultimi 5 anni del 25% Quesiti Quali sono i driver di costo Cosa può fare l’azienda per ottenere maggiori risparmi in futuro? 32

33 V1 s.p.a. - Costi di produzione Descrizione Unità di misura Delta Costi di produzione€ Materia prima€ Spese di Advertising€ Totale vendite a quantitàKg

34 V1 s.p.a. - Costi unitari Descrizione Unità di misura Delta Costi unitari di produzione€ 4,20 3,15- 1,05 Costi unitari di materia prima€ 1,20 0,90- 0,30 Costi unitari di advertising€ 0,60 0,45- 0,15 Costi totali unitari€ 6,00 4,50- 1,50 34

35 V1 s.p.a. - Rappresentazione dei driver di costo Ripartizione degli effetti della riduzione dei costi nelle tre componenti 6,0 Costi unitari € -1,05 -0,15 4,5 -0, Incremento volumi Saving acquisto su materia prima Riduzione costi di advertising 35

36 Varianza lineare – Conclusioni Contesto La società V1 s.p.a. produce gelati che distribuisce in confezioni da 1 kg distribuite nei supermercati L’azienda ha monitorato il costo di produzione del gelato per kg, notando un riduzione negli ultimi 5 anni del 25% Quesiti Quali sono i driver di costo Cosa può fare l’azienda per ottenere maggiori risparmi in futuro? L’azienda ha giovato dell’effetto economia di scala trainata dall’incremento dei volumi, particolarmente nei costi di produzione Risposta 36

37 Agenda – Analisi scostamenti 37 Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni

38 Varianza di due componenti – Descrizione caso V2 s.p.a. Contesto La società V2 s.p.a. produce birra di alta qualità che vende in cassette Nell’ultimo anno, l’azienda ha avuto un incremento delle vendite pari al 15%, ottenuto aumentando i volumi ed incrementando i prezzi di vendita Quesiti L’azienda si chiede che percentuale di incremento di ricavi derivi dall’incremento dei volumi e quanta parte invece dall’incremento dei prezzi 38

39 V2 s.p.a. - Economics DescrizioneUnità di misura DeltaDelta % RicaviM.ni di € 176,5 204,0 27,515,6% Prezzo unitario€ 18,2 20,0 1,89,9% Quantità venduteM.ni 9,7 10,2 0,55,2% 39

40 V2 s.p.a. – Varianza, schema esemplificativo Ricavi 2008 € M.ni Volume Ricavi 2007 € (2007) € (2008) 10.2M.ni (2008) 9.7M.ni (2007) Prezzo Delta volumeCovarianza Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di volume Delta prezzo Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di prezzo Parte incremento ricavi dovuto ad entrambe le variabili 40

41 V2 s.p.a. – Varianza, step di analisi Ricavi 2008 P2xV2 Step 1 - Delta volume: (V2-V1)xP1 41 Step 2 - Delta prezzo: (P2-P1)xV1 Step 3 - Covarianza: (V2-V1)x(P2-P1) Step 4 - Allocare la covarianza al volume ed al prezzo in relazione alla proporzione sul totale di ciascun effetto

42 V2 s.p.a. – Varianza, calcoli Step 1Delta volume9,1 Step 2Delta prezzo17,5 Step 3Covarianza0,9 Totale27,5 Step 4 Peso delta volume e delta prezzo Delta ricavi al netto della covarianza26,6 Proporzione delta volume34,3% Proporzione delta prezzo65,7% Assegnazione della covarianza al delta volume 0,31 al delta prezzo 0,59 Varianze corrette Delta volume9,4 Delta prezzo18,1 Totale27,5 42

43 Varianza di due componenti– Soluzione al caso V2 s.p.a. Contesto La società V2 s.p.a. produce birra di alta qualità che vende in cassette Nell’ultimo anno, l’azienda ha avuto un incremento delle vendite pari al 15%, ottenuto aumentando i volumi ed incrementando i prezzi di vendita Quesiti L’azienda si chiede che percentuale di incremento di ricavi derivi dall’incremento dei volumi e quanta parte invece dall’incremento dei prezzi Risposta L’incremento dei ricavi derivante dal delta volume è pari a 9,4 m.ni con un peso sul delta totale del 34,3% L’incremento dei ricavi derivante dal delta prezzo è pari a 18,1 m.ni con un peso sul delta totale del 65,7% 43

44 V2 bis s.p.a. – Una variabile è negativa, schema esemplificativo Ricavi 2008 € M.ni Volume Ricavi 2007 € (2008) € (2007) 14.2M.ni (2008) 9.7M.ni (2007) Prezzo Delta volumeCovarianza Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di volume Delta prezzo Parte incremento ricavi dovuto alla variazione di prezzo Parte incremento ricavi dovuto ad entrambe le variabili 44

45 V2 bis s.p.a. - Economics DescrizioneUnità di misura DeltaDelta % RicaviM.ni di € 176,5 241,4 64,936,7% Prezzo unitario€ 18,2 17,0- 1,2-6,6% Quantità venduteM.ni 9,7 14,2 4,546,4% 45

46 V2 bis s.p.a. – Varianza, calcoli Step 1Delta volume81,9 Step 2Delta prezzo-11,6 Step 3Covarianza-5,4 Totale64,9 Step 4 Peso delta volume e delta prezzo Delta ricavi al netto della covarianza70,3 Proporzione delta volume116,6% Proporzione delta prezzo-16,6% Assegnazione della covarianza al delta volume- 6,29 al delta prezzo 0,89 Varianze corrette Delta volume75,6 Delta prezzo-10,7 Totale64,9 46

47 Agenda – Analisi scostamenti 47 Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni

48 Analisi con più di due componenti – Descrizione caso V3 s.p.a. Contesto La società V3 s.p.a. vende all’interno dei suoi negozi una linea di “video rental”. Oltre ad affittare i film e i video games, la linea di vendita ha grande varietà di altri prodotti correlati (pop corn, dolciumi, riviste) L’azienda vuole segmentare la propria base clienti e capire cosa governa la spesa della linea video rental nei diversi segmenti di clientela Quesiti Quali variabili impattano sui ricavi per segmento di clientela? Qual è la variabilità per tipologia di cliente? Quali sono i break down relativi alla variabilità per tipologia di cliente 48

49 V3 s.p.a. – Segmentazione clientela 1,3k17,7k106k I clienti sono segmentati in tre gruppi, il segmento A genera il 50% delle transazioni ed il 60% dei ricavi 49

50 V3 s.p.a. – Driver dei ricavi Ricavi per cliente Ricavi per transazione Numero di transazioni Ricavi per late fees ed altro Ricavi da “sell thru” Ricavi da rental La differenza nello spending tra i segmenti di clientela può essere analizzata in due categorie 50

51 V3 s.p.a. – Dati disponibili relativi ai consumatori Transazioni per cliente al mese (n°) Ricavo unitario per transazione (€) 6,89 5,58 4,45 51

52 V3 s.p.a. – Ricavi per cliente mensili Il cliente segmento A spende in media 2,6 volte in media più del cliente del segmento B, e quasi 10 volte più del cliente del segmento C 11,82 17,01 € 2,76 X 6,89 1,29 X 5,38 0,45X 4,45 52

53 V3 s.p.a. – Varianza rispetto dei segmenti di clientela B e C vs. il segmento A 11,8217,01 Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver? Percentuale varianza totale 53

54 V3 s.p.a. – Varianza rispetto del segmento di clientela B vs. il segmento A Ricavi per meseTrans. Per meseRicavo unitario per Trans. Seg. A 19,02 2,76 6,89 Seg. B 7,20 1,29 5,58 Seg. C 2,00 0,45 4,45 Varianza da A ad B Delta transazioni- 10,1373,7%(B trans - A Trans)* Ricavo unitario A Deta ricavo unitario- 3,6226,3%(B ricavo u - A ricavo u)* Trans A Totale prima covarianza- 13,74 Covarianza 1,93(B trans - A Trans)* (B ricavo u - A ricavo u) Totale- 11,82 Distribuzione covarianza 1,93 Delta transazioni 1,42 Deta ricavi 0,51 Totale delta transazioni- 8,71 Totale delta ricavi unitari- 3,11 54

55 V3 s.p.a. – Varianza rispetto del segmento di clientela C vs. il segmento A Ricavi per meseTrans. Per meseRicavo unitario per Trans. Seg. A 19,02 2,76 6,89 Seg. B 7,20 1,29 5,58 Seg. C 2,00 0,45 4,45 Varianza da A ad C Delta transazioni- 15,9270,3%(C trans - A Trans)* Ricavo unitario A Deta ricavo unitario- 6,7329,7%(C ricavo u - A ricavo u)* Trans A Totale prima covarianza- 22,65 Covarianza 5,64(C trans - A Trans)* (C ricavo u - A ricavo u) Totale- 17,01 Distribuzione covarianza 5,64 Delta transazioni 3,96 Deta ricavi 1,68 Totale delta transazioni- 11,96 Totale delta ricavi unitari- 5,06 55

56 V3 s.p.a. – Varianza rispetto dei segmenti di clientela B e C vs. il segmento A 11,8217,01 Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver? Percentuale varianza totale (8,71) (3,11) (5,06) (11,96) 56

57 V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione 26% Nel caso che l’azienda volesse capire i driver dei ricavi unitari da transazione. Come potrebbe completarsi l’analisi? Percentuale vs. delta seg. A 30% 57

58 V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione Calcolo per l’allocazione dei ricavi per transazione per tipologia di acquisto effettuata Totale Video rental Sell thru Late fees and other Seg. A 6,89 4,72 1,01 1,16 Seg. B 5,58 4,20 0,60 0,78 A-B 1,31 0,52 0,41 0,38 Peso percentuale100%40%31%29% sul 26,3%26,3%10,4%8,2%7,6% Totale Video rental Sell thru Late fees and other Seg. A 6,89 4,72 1,01 1,16 Seg. C 4,45 3,73 0,31 0,41 A-C 2,44 0,99 0,70 0,75 Peso percentuale100%41%29%31% sul 29,7%29,7%12,1%8,5%9,1% 58

59 V3 s.p.a. – Ricavi unitari per transazione 26% Con quali percentuali si distribuirebbe il delta dei due driver? Percentuale vs. delta seg. A 30% 59

60 Agenda – Analisi scostamenti 60 Obiettivi dell’analisi della varianza Varianza lineare (V-1 s.p.a.) Analisi della varianza con due componenti (V-2 s.p.a.) Analisi della varianza con più di due componenti (V-3 s.p.a.) Conclusioni

61 Analisi varianza - Conclusioni 61 L’analisi della varianza è un modo semplice per effettuare la scomposizione di una variabile nelle sue componenti Spesso è sufficiente guardare a due principali variabili L’approccio base è di cambiare una variabile alla volta e verificare l’effetto sul totale La covarianza spiega l’ammontare di varianza che è attribuibile al cambio di entrambi delle variabili

62 Business Planning Elementi principali per un business plan

63 Agenda 63 Introduzione e domande “chiave” per la formulazione di un Business Plan Esempio di Business Plan

64 Obiettivi del documento 64 L’obiettivo del documento è quello di rappresentare in estrema sintesi il processo per la formulazione del Business Plan. Il Business Plan aziendale è il documento che pianifica le attività e gli obiettivi aziendali con le seguenti principali caratteristiche: ­ Orizzonte temporale pluriennale (3-5 anni) ­ Obiettivi quantitativi definiti per ciascun driver di business rilevante con le relative risorse associate Gli elementi chiave da rappresentare in un Business Plan sono: ­ Executive summary, che sintetizza l’idea di business, segmenti di clienti obiettivo, e la value proposition dell’azienda; ­ Mercato di riferimento, con analisi della concorrenza e relativo posizionamento ­ Value proposition del prodotto e segmenti target di clientela ­ Modello di business, organizzazione e processi ­ Management team, con il profilo dei manager chiave ­ Rischi e opportunità ­ Pianificazione finanziaria ed analisi per indici ­ Piano di implementazione, con evidenza delle milestone chiave

65 Domande “chiave” per la redazione di un BP (1/2) 65 Quali sono le principali caratteristiche del mercato di riferimento? Qual è l’idea di business di base, i segmenti di consumatori target e la value proposition? Chi guiderà il business e quale sarà la sua struttura? Quanto vale il mercato, qual è il tasso di crescita, come sono distribuite le quote di mercato? Come è segmentato il mercato in termini di clientela/ prodotto? Quali segmenti di mercato sono profittevoli ed in crescita? Quali sono i fattori critici del successo? Quali sono gli attuali e futuri concorrenti? Qual è il proprio posizionamento rispetto ai principali concorrenti? Quali segmenti di clientela serve l’azienda, quali prodotti/servizi offre ed a quali prezzi? Quali sono i principali canali distributivi, sono necessarie partnership? Come la pubblicità e le promozioni possono supportare il valore per i consumatori? Executive summary Mercato di riferimento Value proposition

66 Domande “chiave” per la redazione di un BP (2/2) 66 Qual è la futura network structure? Quale tipo di organizzazione e quali risorse sono necessarie? Quali sono i principali processi? Organizzazione del business e processi Management team Rischi ed opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Fase di implementazione Quali persone gestiranno il futuro business? Come possono essere attratte e trattenute le persone più capaci? Quale sarà il futuro stile manageriale? Quali opportunità potranno essere sfruttate? Quali rischi comporta l’entrata nel mercato e come questi possono essere controllati? Quali sono i risultati finanziari attesi nei prossimi cinque anni? Quali sono le varie tappe per costruire il nuovo business?

67 Agenda 67 Introduzione e domande “chiave” per la formulazione di un Business Plan Esempio di Business Plan

68 Introduzione 68 Poiché l’attività di business planning è altamente riservata e la maggior parte dei business plan sono strettamente confidenziali, il seguente esempio è stato costruito sulla base dell’ipotesi della vendita fittizia di una nuova e più avanzata tipologia di lettore mp3 dal nome “Fast Lamp”. In generale il business plan è un documento che espone, in via preventiva, gli effetti economici, finanziari e patrimoniali di possibili iniziative imprenditoriali delineati sulla base di un’accurata analisi e valutazione delle variabili fondamentali ai fini del progetto che si vuole intraprendere. Nel caso specifico l’iniziativa riguarda l’introduzione di una nuova linea di prodotto da parte di un’azienda, la A-Tech (primaria azienda produttrice di strumenti elettronici: televisori, lettori CD/DVD, riproduttori audio, decoder, masterizzatori, ecc.), che intende entrare in un nuovo mercato in crescita e profittevole, quello dei lettori mp3.

69 Business Plan di A-Tech Executive summary Analisi del mercato Value proposition di prodotto e consumatori Modello di business, organizzazione e processi Management team Rischi ed opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Implementazione

70 Executive summary (1/3) 70 Il mercato dei lettori mp3 presenta le seguenti caratteristiche: ritmi elevati di crescita fin dalla sua nascita nel 1995 (si stima che i ricavi, nel 1995 pari ad € 500 milioni, saranno a fine 2010 pari ad € milioni); crescente domanda per il prodotto e regolare sostituzione, da parte dei consumatori, delle vecchie versioni con quelle più aggiornate; mercato concentrato in quanto sono presenti, oltre ad A-Tech, solo altri quattro produttori (B-Tech, C-Tech, D-Tech, E-Tech), di cui i primi tre si dividono in modo abbastanza equo il mercato lasciando una quota solo del 5% al quarto operatore; nell’ambito del mercato è possibile individuare tre diversi segmenti di clientela (option lovers, service lovers, value lovers).

71 Executive summary (2/3) 71 La società A-Tech è diventata nel tempo un esempio in termini di processi produttivi a basso costo, forte brand e forti relazioni con i più grandi punti di vendita a livello nazionale. Essendo, negli ultimi anni, diminuita la domanda di lettori CD, A-Tech ha iniziato a valutare l’ipotesi di entrare nel mercato di un prodotto simile al proprio, come quello dei lettori mp3, per poter ottenere nuovi profitti e mantenere lo storico tasso di ritorno per gli azionisti. A-Tech ha, pertanto, deciso di sviluppare e brevettare una nuova versione di lettore MP3 (“Fast Lamp”) con caratteristiche molto più all’avanguardia delle versioni “Lamp”, “Lamp +”, “Lamp ++”, già esistenti sul mercato in cui intende entrare. La value proposition di A-Tech consiste nell’entrare in un nuovo mercato offrendo un prodotto migliore rispetto alle versioni già esistenti, con più opzioni ed uno stile innovativo, con un servizio assistenza attivo 24/24 mantenendo il prezzo delle precedenti versioni.

72 Executive summary (3/3) 72 A-Tech ritiene che la propria idea di business risulterà vincente per le seguenti ragioni: brevetterà il prodotto “Fast Lamp” e ciò garantirà che i competitors difficilmente lo potranno replicare o che comunque qualsiasi tentativo simile fallirà; sfrutterà le forti relazioni con i più importanti retailers a livello nazionale attraverso cui ha finora venduto i propri prodotti per vendere anche “Fast Lamp”; sfrutterà la capacità sviluppata di produrre a costi bassissimi; progetterà una SBU appositamente dedicata al nuovo prodotto guidata da un management altamente qualificato. A-Tech ritiene, pertanto, di iniziare a vendere “Fast Lamp” nel Luglio 2011 e di riuscire a catturare entro il 2015 il 50% del mercato realizzando profitti elevati grazie alla capacità di soddisfare le esigenze di tutti e tre i segmenti di consumatori esistenti sul mercato di riferimento.

73 Business Plan di A-Tech Executive summary Analisi del mercato Value proposition di prodotto e consumatori Modello di business, organizzazione e processi Management team Rischi ed opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Implementazione

74 74 Dimensioni del mercato dei lettori mp3 CAGR ‘95-’15=16,7% Il mercato dei lettori mp3 risulta essere di ampia dimensione ed in crescita continua nel tempo. € milioni

75 Ros medio del mercato dei lettori mp3 75 Il Ros è una misura della profittabilità del mercato di riferimento. %

76 Quote di mercato dei competitors 76 B-Tech Il mercato è sempre stato altamente concentrato ed ancora oggi vi operano solo quattro soggetti. D-Tech C-Tech E-Tech

77 Analisi dei competitors 77 B-Tech C-Tech D-Tech E-Tech Azienda Attuale quota di mercato N. Anni dall’ultima innovazione Innovazioni attese 40% 30% 25% 5% Possibile No Capacità innovativa Livello bassoLivello alto Legenda:

78 Nuovo CEO; Inizio di turnaround. Posizione competitiva di A-Tech rispetto ai competitors A-Tech Azienda: Capacità di produrre a bassi costi; Ampia esperienza negli strumenti a/v Leader nei costi nella attuali produzioni di “Lamp”. Ottimo management. Il CEO si è spostato presso E-Tech. Brevetto “Fast Lamp” Brand ben affermato. Brevetto per versioni più aggiornate di “Lamp”. Forte brand. Partnership con laboratori di ricerca per il prodotto “Lamp”. Attrezzature adatte solo per produzioni base. Relazioni con grandi retailers nazionali. Fornitore preferen- ziale di supermarkets di media dimensione. Sperimentazione vendita di Lamp on- line. Delistato da alcuni supermercati. Sperimentazione vendita di Lamp on- line. B-Tech C-Tech D-Tech E-Tech 78 Legenda: Skills Assets strategici Relazioni speciali Livello bassoLivello alto

79 Fattori chiave che guidano le decisioni di acquisto. 79 Attraverso ricerche di mercato è possibile comprendere quali fattori siano alla base delle scelte di acquisto dei diversi segmenti di consumatori. Rating 0 Non impotante 5 Importante Segmenti consumatori Service seekers Value seekers Option lovers Customer service Opzioni Prezzo

80 Dati demografici dei segmenti di consumatori. 80 % Dati demograficiOption loversValue seekersService seekers Età Livello di istruzione Modalità acquisto >50 Alto Medio Basso Cataloghi Superstores Punti di vendita

81 Stima dello sviluppo dei segmenti dei consumatori. 81 Il grafico sottostante mostra che il mercato del prodotto “Fast Lamp” è in crescita e che la crescita è guidata soprattutto dal segmento degli option lovers. Option lovers Value seekers Service seekers

82 Stima dello sviluppo di quota di mercato e ricavi 82 Risulta importante stimare anche la crescita dei ricavi e della quota di mercato che A-Tech ritiene di poter raggiungere. Option lovers Value seekers Service seekers Market share %

83 Risultati delle ricerche di mercato- potenziali bisogni dei consumatori. 83 Può risultare utile identificare bisogni addizionali dei consumatori per poter individuare opportunità di miglioramento dei prodotti che soddisfino tali bisogni. Analisi di tal genere sono fondamentali per determinare la value proposition potenziale. Si No % di popolazione attualmente in possesso del prodotto Lamp % di popolazione cui piace il prodotto Lamp Indifferente No Si

84 Evoluzione quota di mercato delle varie versioni di “Lamp”. 84 Lamp % La segmentazione del mercato in base ai prodotti indica una chiara e costante tendenza verso i prodotti di migliore qualità. Lamp + Lamp ++ Fast Lamp

85 Disponibilità a passare ad una migliore versione dei lettori mp3. 85 Per valutare le fedeltà dei consumatori al prodotto e la loro sensibilità al prezzo, si riporta la % di consumatori che sarebbe disposta a passare a migliori versioni del prodotto Lamp a differenti condizioni di prezzo. Prezzo più altoStesso prezzo Prezzo più basso Si No Dai grafici risulta che i consumatori sono disposti a passare alle versioni più avanzate del prodotto Lamp anche ad un prezzo maggiore.

86 Caratteristiche del mercato in sintesi 86 Il mercato dei Lettori mp3 è un’attrattiva opportunità di business Struttura e fattori economici del mercato: Pochi competitors; R&D ed economie creano barriere all’entrata; Profittabilità e crescita del mercato. Domanda dei consumatori: I consumatori sono propensi a cambiare versione del prodotto; Domanda in costante crescita; No prodotti sostituti a “Fast Lamp”. Competizione: Innovazione difficile e costosa I competitors sono stati esclusi grazie ai miglioramenti del prodotto. Fattori esterni: La ripresa economica ha permesso una maggiore spesa da parte dei consumatori.

87 Business Plan di A-Tech Executive summary Analisi del mercato Value proposition di prodotto e consumatori Modello di business, organizzazione e processi Management team Rischi ed opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Implementazione

88 Value proposition 88 Gli ingegneri di A-Tech hanno sviluppato e brevettato il prodotto “Fast Lamp” che offre ai consumatori un’attrattiva value proposition. Bisogni dei consumatori Caratteristiche prodotto Valore aggiunto da A-Tech Value proposition Un prodotto migliore con più opzioni ed uno stile innovativo allo stesso prezzo delle versioni precedenti, con un servizio assistenza attivo 24/24. Più opzioni Migliori performance Molti servizi Stile emozionante Molte nuove opzioni Avanzate performance Customer service 24/24 Grazie alla capacità sviluppata di produrre a bassi costi A-Tech può offrire “Fast Lamp” a condizioni estremamente vantaggiose.

89 Value proposition rispetto ai segmenti di consumatori. 89 SegmentoKey value proposition Option lovers Value seekers Service seekers “Fast Lamp” presenta molte nuove potenzialità. Stesso costo delle precedenti versioni nonostante le migliori performance. Servizio assistenza 24/24. Dall’analisi effettuata per determinare quale segmento di consumatori avrà maggiori vantaggi dall’introduzione di “Fast Lamp” è risultato che tutti i segmenti individuati ne trarranno beneficio.

90 Marketing concept - Le quattro “P”. 90 Price Stesso prezzo delle precedenti versioni; Trasparenza di prezzo; Unico prezzo per tutti i segmenti. Product Prodotto innovativo (con molte nuove opzioni e migliori performance); Servizio assistenza 24/24 per tutti i consumatori. Place Solo retailers nazionali e cataloghi; Posizionamento a scaffale insieme ai propri prodotti; Primo approccio per lo sviluppo di una piattaforma online con un’offerta completa di processi di acquisto virtuali e flessibilità. Promotion Sfruttamento del forte brand che A-Tech ha sviluppato nel tempo; Completo sfruttamento dei canali pubblicitari dei propri prodotti anche per “Fast Lamp”; Adattamento delle promozioni.

91 Canali distributivi del lettore mp3 Cataloghi Superstores Retailers Attualmente il prodotto “Fast Lamp” non è venduto on-line, ma si ritiene che ciò potrà avvenire entro uno o due anni dall’introduzione del prodotto sul mercato vista l’esperienza che A-Tech ha sviluppato relativamente alle vendite on-line di alcuni dei propri prodotti (lettori CD). 91

92 Vision, mission ed imperativi strategici per la SBU Fast Lamp. 92 Vision Mission Imperativi strategici Cosa è SBU Fast Lamp? Un’azienda innovativa che punta ad un’alta soddisfazione dei consumatori. Dove stiamo andando? Come ci arriveremo? Aspiriamo ad essere il primo produttore al mondo di “Fast Lamp”. Per giungere a ciò puntiamo a raggiungere una dominante quota di mercato ed una crescita di profitto durevole. Sviluppare un portafoglio prodotti focalizzato, segmentato e differenziato per mercato; Stabilire eccellenti capacità commerciali, di marketing e distribuzione sul mercato finale; Sviluppare e produrre prodotti innovativi minimizzando i costi della supply chain; Stabilire una posizione dominante in tutti i mercati chiave; Assicurare managers di ottimo livello.

93 Business Plan di A-Tech Executive summary Analisi del mercato Value proposition di prodotto e consumatori Modello di business, organizzazione e processi Management team Rischi ed opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Implementazione

94 Struttura organizzativa di A-Tech. 94 Nuova SBU proposta A-Tech creerà una separata strategic business unit, come centro di profitto, appositamente dedicata al prodotto “Fast Lamp”. SBU Fast Lamp SBU TV CEO CFOCOO SBU Lettori CD

95 Struttura organizzativa della SBU “Fast Lamp”. 95 Produzione Vendite e marketing Customer service Sistemi di supporto/back office SBU Fast Lamp

96 Processi core- Produzione. 96 Sviluppo del prodotto Produzione del prodotto Imballaggio del prodotto Spedizione del prodotto Principali attività Skills Staff (FTE) Ricerca e sviluppo innovazioni di prodotto; Individuazione bisogni consumatori; Testing delle innovazioni del prodotto. Forti conoscenze R&D, legame con il marketing; Total Quality management. 2 Acquisto materie prime; Funzionamento dello stabilimento; Controllo qualità output; Miglioramento processo produttivo. Acquisti; Controllo costi; Efficienza nelle operations. 34 Sviluppo package design; Produzione package; Sviluppo formati innovativi di promozione; Controllo qualità output. Controllo costi; Controllo qualità. 10 Immagazzinamento stock prodotti; Caricare veicoli di trasporto; Seguire ordini e spedizioni. Packaging e carichi efficienti; Transport deployment.

97 Processi core- Vendite e marketing. 97 Capire bisogni consumatori Sviluppare strategia di marketing Sviluppare strategia di vendita Fatturare ai consumatori Principali attività Skills Staff (FTE) Compiere ricerche di mercato (sondaggi, questionari, feedback rappresen- tanti vendite). Analisi dati; Comunica_ zione. 2 Capire il consumatore; Definire il posizionamento di prodotto; Sviluppare strategie pubblicitarie. Competenze di marketing e pubblicità. 37* Classificare i potenziali outlets; Sviluppare piani cliente. Competenze in ambito vendite; relazioni con clienti; Comunicazione. 4 Mandare fatture; Processi di pagamento. Competenze amministrative. 55 Vendere ai consumatori * Inclusi i 35 addetti alle vendite. Negoziare vendite con i retailers; Condurre ana- lisi di prezzo; Chiudere i contratti. Capacità negoziali; Analisi prezzo; Esperienza in ambito vendite.

98 Processi core- Customer service. 98 Mantenere relazioni con i clienti Far funzionare il call center Rispondere ai problemi dei clienti. Principali attività Skills Staff (FTE) Selezionare clienti su cui concentrarsi; Sviluppare piani per tali clienti; Fissare visite presso clienti; Visitare/chiamare i clienti. Pianificazione e gestione relazioni con la clientela. 5 Pianificare turni; Formare gli operatori; Monitorare chiamate. Comunicazione; Conoscenze tecniche; Efficienza nelle operazioni. 8 Consigliare per telefono; Mandare rappresentanti di servizio ai consumatori; Far funzionare il servizio 90 Comunicazione; Conoscenze tecniche; Conoscenze di riparazione e manutenzione.

99 Processi core- Supporto sistemi / back office. 99 Progettare sistemi Far funzionare i sistemi Fare manutenzione sistemi Fornire supporto di back office Principali attività Skills Staff (FTE) Capire i bisogni di produzione, vendite e customer service; Progettare sistemi di supporto per soddisfare tali bisogni. Competenze sui sistemi; Progettazione software; Capacità di programmazione. 5 Funzionamento quotidiano sistemi; Funzionamento help desk; Supporto tecnico. Capacità tecniche e di comunicazione. 5 Gestire i malfunzionamenti dei sistemi; Riparare apparecchiature. Riparazioni e manutenzione. 410 Fornire supporto amministrativo; Fornire supporto legale; Fornire supporto contabile. Capacità amministrative capacità in ambito legale e contabile.

100 Staff della SBU “Fast Lamp”. 100 Vertice SBU Fast Lamp (1) SPV* Produzione (1) SPV* Vendite e marketing (1) SPV* Customer Service (1) SPV* Sistemi/ back office (1) * Senior Vice President Specialisti R&D (2) Personale di stabilimento (50) Ingegneri controllo qua- lità (4) Rappr.vendite (35) Special. mkt e vendite (12) Addetti ricerche mercato (2) Coordinatori fatturazione (4) Tecnici (28) Addetti call center (80) Addetti IT (14) Risorse umane (6) Legali (2) Finanza (2)

101 Personale nei prossimi cinque anni. 101 Dal grafico risulta che il personale di A-Tech passerà da 95 a 241 persone nel giro dei prossimi cinque anni. Produzione Customer Service Sistemi /back office Vendite e marketing

102 Business Plan di A-Tech Executive summary Analisi del mercato Value proposition di prodotto e consumatori Modello di business, organizzazione e processi Management team Rischi ed opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Implementazione

103 Management team della SBU Fast Lamp. 103 Vertice SBU Fast Lamp (1) SPV* Produzione (1) SPV* Vendite e marketing (1) SPV* Customer Service (1) SPV* Sistemi/ back office (1) * Senior Vice President NomeBreve CV Mario Rossi Antonio Bianchi Marco Verdi Giuseppe Rossi Alessandro Bianchi Ha guidati per quattro anni una SBU; si è occupato di marketing per otto anni con una responsabilità per $80 milioni; consulente nell’ambito del largo consumo e degli investimenti venture capital. Manager di produzione per cinque anni lanciando con successo versioni aggiornate del prodotto A; assistente del product manager gestendo 30 impiegati. Dieci anni di esperienza nel marketing di aziende di beni di largo consumo; ha lavorato tre anni come brand manager. VP operations di un call center e direttore dello sviluppo infrastrutturale di una compagnia telefonica. Tre anni di esperienza di back-office per e- price.com; programmatore e sviluppatore di C++;assemblatore di sw.

104 Business Plan di ABC Executive summary Analisi del mercato Value proposition di prodotto e consumatori Modello di business, organizzazione e processi Management team Rischi ed opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Implementazione

105 Punti di forza del mercato di “Fast Lamp” 105 Il mercato degli mp3 è un’attrattiva opportunità di business Punti di forza: Capacità di produrre a basso costo Brevetto per il prodotto “Fast lamp” Forte brand. Opportunità: Veloce crescita del mercato Buona profittabilità del mercato Apertura dei consumatori vs innovazioni di Lamp nel passato Disponibilità dei consumatori a passare a “Fast lamp” Punti di debolezza: No esperienza sulla vendita on-line Non possesso di proprie attività retail No relazioni con supermarkets di media dimensione Minacce: Reazione all’entrata di A-Tech (guerra di prezzo) I competitors potrebbero costituire un limite all’ingresso di “Fast Lamp” nei supermercati Innovazione B-Tech I competitors potrebbero tentare di entrare nel mercato dei prodotti di A-tech

106 Business Plan di A-Tech Executive summary Analisi del mercato Value proposition di prodotto e consumatori Modello di business, organizzazione e processi Management team Rischi ed opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Implementazione

107 Andamento dei key financial, €milioni

108 Proiezioni di EBIT,ROS e RONA, €milioni EBITDA ROS % EBT €milioni

109 Proiezioni di profitti e perdite nei prossimi cinque anni. 109 €milioni Ricavi Costi del venduto Margine operativo Marketing e vendite Amministrazione R&D Ebitda % ricavi Ammortamento12333 Ebit % ricavi Interessi EBT % ricavi Tasse Net income % ricavi

110 Proiezione del cash flow nei prossimi cinque anni. 110 €milioni Cassa iniziale Fonti di cassaEntrate nette ammortamento /- debiti commerciali ed altri debiti /- debiti per benefit impiegati /- tasse differite /- debiti a lungo termine e mutui Totale fonti di cassa Utilizzi di cassa+/- crediti commerciali ed altri crediti magazzino immobilizzazioni interessi Totale utilizzi di cassa Incrementi e decrementi di cassa aumenti di capitale Cassa finale

111 Proiezione Stato patrimoniale nei prossimi cinque anni.-Assets 111 €milioni Attivo corrente Liquidit à crediti commerciali ed altri crediti magazzino Totale attivo corrente Attivo fisso valore lordo ammortamento12333 Totale attivo fisso4812 Assets totali

112 Proiezione Stato patrimoniale nei prossimi cinque anni.-Debiti ed equity. 112 €milioni Passivit à correnti debiti commerciali ed altri debiti benefit impiegati imposte differite Totale passivo corrente Passivit à a lungo termine Debiti a lungo termine e mutui Totale passivit à Equity Capitale sociale Utili trattenuti Totale equity Totale passivit à ed equity

113 Analisi di sensitività - Descrizione degli scenari possibili. 113 Scenario peggiore Scenario migliore Scenario base I competitors sviluppano innovazioni entro due o tre anni; crescita del mercato limitata (3%); la guerra di prezzo abbatte i profitti di una percentuale compresa tra il 10% ed il 15%. Sviluppo previsto. Uscita dal mercato nel 2002 di E-Tech; crescita del mercato superiore a quella attesa (15%- 20%) principalmente dovuta all’introduzione di “Fast Lamp”; discriminazione di prezzo per gli option lovers del 10%.

114 Confronto di EBIT,ROS e RONA nei diversi scenari. 114 Scenario peggiore Scenario previsto Scenario migliore €milioni EBITDA EBT ROS % €milioni

115 Business Plan di A-Tech Executive summary Analisi del mercato Value proposition di prodotto e consumatori Modello di business, organizzazione e processi Management team Rischi ed opportunità Pianificazione finanziaria ed analisi per indici Implementazione

116 Implementazione e tempi. 116 Attività JMFAMJJASON D Finire sviluppo prodotto finale Creare business unit Assumere personale Formare personale Iniziare produzione Sviluppare strategia di marketing / campagna pubblicitaria Iniziare campagna pubblicitaria/ visite rappr. Avviare il customer service Inviare i rappresentanti Lanciare “Fast Lamp” Seguire sondaggi primi consumatori Ultimare il prodotto

117 Business Planning Principali dati per lo sviluppo di un business plan, input caso free press

118 Business Planning, Caso Free Press – Input 118 Pagine pubblicitarie vendute: primo anno 15, dal secondo anno in poi 20 Prezzo medio per pagina: 1000 € il primo anno, con un incremento di 500 € ciascun anno Numero di copie per mese: 6000 il primo anno, dal secondo in poi 8000 Costo di agenzia 10% dei ricavi Costo editoriale 3 fte con costo annuo unitario pari a 50000€ Costo di stampa 1,5 € a copia e 0,5 € a copia per la distribuzione Si ipotizza una riserva annua per imprevisti del 5% del totale dei costi Si prevede di acquistare circa 200 espositori (più la scorta di sicurezza del 20%) del costo unitario di 150 €, che si prevede durino almeno 3 anni Inoltre investimenti in dotazioni informatiche per circa 3500 € per i 3 dipendenti, con durata prevista di 5 anni Il comune nel quale la Free Press intende avviare l’attività al fine di promuovere l’iniziativa per i primi 5 anni fornirà spazi adeguati per gli uffici e non intende far pagare alcun affitto per gli espositori che saranno posizionati in luoghi strategici

119 Business Planning, Caso Free Press – Criteri di valutazione 119 Valutazione, peso dei driver di valutazione Struttura del documento 30% Correttezza e coerenza dei numeri 40% Contenuti ed efficacia della presentazione 30% Formato: presentazione (power point) Lunghezza documento: massimo 20 pagine (tutto compreso: es. copertina ed allegati); e mnimo?


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