Le strategie di business (vedi fotocopie presso ISA)

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1 Le strategie di business (vedi fotocopie presso ISA)

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Customer satisfaction Valore per il cliente Qualità totale Strategie di business Gestione per processi Ricerca nuovi spazi incontestati: “oceani blu” SCM- supply chain management Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

3 Le strategie di business vanno definite, implementate e mantenute relativamente a tre elementi che vanno tra loro collegati: l’impresa, i clienti, la concorrenza IMPRESA – COMPETENZE DISTINTIVE IL TRIANGOLO STRATEGICO Strategie di business CLIENTI CONCORRENTI Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

4 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Alla ricerca di un posizionamento competitivo duraturo e difendibile…. Continuo confronto competitivo per crescente produttività Efficacia operativa Posizione unica, duratura e difendibile sul mercato Strategie di business Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

5 La centralità della soddisfazione del cliente nelle strategie di business
Soddisfazione pianificata dal management Soddisfazione desiderata dal cliente Soddisfazione offerta dall’impresa Obiettivi di soddisfazione percepiti dal personale Soddisfazione percepita dal cliente Gap di sintonia Gap di realizzazione Gap di percezione Gap di progettazione Gap di coinvolgimento Gap di allineamento Gap di valore Gap di consonanza Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Nel formulare strategie di business bisogna sempre considerare il valore per il cliente Benefici Benefici core Benefici aggiuntivi Sacrifici Prezzo di acquisto Costi di acquisizione Costi operativi Valore per il cliente Homburg et al. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

7 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Il valore per il cliente Qualità Prezzo Valore percepito dal cliente Attributi legati alla promozione Attributi legati al servizio prodotto Ulaga et al. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

8 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Attributi di qualità dell’offerta Qualità legata al prodotto Caratteristiche del prodotto Range dei prodotti Importanza/consistenza del prodotto Facilità di uso altro Qualità legata al servizio Supporto tecnico Velocità servizio/risposta Affidabilità e velocità del fornitore Altro Qualità legata alla promozione Immagine, corporate identity Relazioni del personale Affidabilità del fornitore Ulaga, continua Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

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Processo di determinazione del valore per il cliente 1. Quali sono i valori per il mercato/ clienti obiettivo? 2. Di tutte le dimensioni del valore che i clienti vogliono, quali sono le più importanti? 3. Quanto bene (o male) riusciamo a fornire il valore che il mercato/clienti obiettivo vogliono? 4. Perché forniamo male (o bene) valore al cliente? 5. Cosa valuteranno importante i clienti in futuro? Woodruff Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Alla base delle strategie di business vi è la formulazione di una customer value proposition Considerando il livello di soddisfazione del cliente, l’impresa fornitrice dovrà sviluppare una “CUSTOMER VALUE PROPOSITION” che si avvicini il più possibile alle aspettative di soluzione del cliente e che sia superiore a quella dei concorrenti A tale scopo l’impresa dovrà capire le radici del valore ricercato per il cliente, confrontare tale valore con quello percepito e proporre soluzioni differenziate rispetto ai concorrenti, soluzioni che fanno leva sulle radici del valore identificate. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

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Tre tipi di customer value proposition Value proposition ALL BENEFIT PUNTI DI DIFFERENZA FAVOREVOLI FOCUS RAGIONATO consiste di: elenco di tutti i benefici che i clienti richiedono dall’offerta Tutti i punti differenziali che l’offerta ha rispetto alla migliore alternativa Uno o due punti di differenza (e/ di pareggio) il cui miglioramento porta a il maggior valore per il cliente Risponde alle domande del cliente: “perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro prodotto? Perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro prodotto rispetto a quello dei concorrenti? Che cosa la nostra impresa deve soprattutto tenere a mente rispetto al vostro prodotto? Richiede: Conoscenza del proprio mercato Conoscenza del mercato e delle migliori alternative Conoscenza di quanto il proprio prodotto dia un valore superiore ai clienti rispetto alle alternative Ha come trappola potenziale: “Asserzione dei benefici” Presunzione di valore Richiede ricerche sul customer value Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

12 RIFORMULARE IL BUSINESS
La ricerca di nuovi spazi di mercato incontestato: GLI OCEANI BLU Negli oceani blu, perlomeno per un periodo di tempo sostenibile, la concorrenza è quasi irrilevante in quanto le regole del gioco sono ancora da inventare, a differenza degli “oceani rossi” dove i confini del business sono definiti ed accettati da tutti e le regole del gioco competitivo sono note Sono strategie di business basata sulla ridefinizione dei confini del mercato Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

13 Il caso MORELLATO & SECTOR Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
leader mondiale nella creazione e produzione di gioielli e orologi moda e sportivi con un fatturato attorno ai 200 milioni di euro primi settanta anni di vita però Morellato è stato semplicemente un leader nella nicchia dei cinturini per orologi nel dopoguerra la società si trasferisce nel padovano e passa sotto il controllo della famiglia Carraro. Nella prima metà degli anni ’70 è leader nella produzione di cinturini in pelle e ha tra i clienti le più prestigiose case produttrici di orologi, oltre a sviluppare rapporti privilegiati con le gioiellerie per il ricambio con il proprio marchio con l’avvento degli orologi in acciaio l’impresa avvia una prima diversificazione: affianca ai cinturini in pelle quelli in acciaio Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

14 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
nella metà degli anni ’80 sviluppa una nuova area di business: quella degli astucci per gioielli e ciò consente anche di compensare un ulteriore riduzione della domanda del cinturino in pelle per l’arrivo del’orologio in plastica con il venir meno dell’idea dell’”orologio per la vita” Morellato inizia a promuovere il proprio marchio presso il consumatore finale ed a proporre il “cinturino moda” negli anni ’90, dopo avere ceduto il ramo d’azienda dei cinturini in acciaio ad un grande cliente, l’azienda è concentrata sulla nicchia dei cinturini in pelle e degli astucci per gioielli. occorreva una riflessione sulla definizione del business. Considerando la solida reputazione presso il canale gioiellerie l’impresa decide di entrare nel business del gioiello. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

15 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
il settore orafo (gioiellerie e oreficerie) presentava una forte intensità competitiva – si trattava di un vero e proprio “oceano rosso” Morellato introduce il gioiello “easy to wear” ossia il gioiello moda con un design innovativo e ricco di valore simbolico che si differenzia dall’alta gioielleria, basata su pezzi unici, e dall’oreficeria-gioielleria dove ciò che conta è il valore della materia prima, ma si differenzia anche dalla bigiotteria, composta di materiale povero. supera la dicotomia tra costo e differenziazione offendo maggior valore al consumatore attraverso il maggiore contenuto emozionale del prodotto ad un prezzo nettamente inferiore al gioiello tradizionale Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

16 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
La gestione del business: Customer satisfaction, time-based competition e total quality La qualità totale non è solo un problema di qualità del prodotto ma più in generale un problema di qualità di tutti i processi aziendali e di relazione con altri attori a monte e a valle per la soddisfazione del cliente finale I processi principali sono Processi di analisi e di comprensione del mercato/cliente Progettazione dei prodotti Processi di trasformazione Processi di approvvigionamento Processi di vendita-distribuzione Tutti tali processi devono anche svolgersi rapidamente Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

17 Le basi della filosofia gestionale di Total Quality management
La focalizzazione sul cliente La ricerca del miglioramento continuo e dell’abbattimento continuo dei costi Diffusione di una cultura aziendale di ricerca della qualità Condivisione di conoscenze e di informazioni Centralizzazione della risorsa umana per il perseguimento della qualità Formazione, lavoro per gruppi e processi di valutazione continua Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

18 Gli effetti del TQM sulla competitività d’impresa
Cresce il valore del prodotto agli occhi del cliente Si possono praticare prezzi più elevati Si vende di più: quota di mercato più elevata Aumento del fatturato Si riducono i costi di produzione legati ai difetti dei prodotti Aumenta il profitto Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

19 Supply chains per la soddisfazione del cliente
Le strategie di business si basano sul controllo e la combinazione di risorse, competenze, processi distintivi. La singola impresa non è in grado di controllare direttamente tutte le risorse, competenze e tutti i processi necessari. Essa tende a concentrare i propri investimenti diretti nello sviluppo di competenze “chiave” mentre ricorre ad una rete eterogenea di altri attori, per lo svolgimento di attività e la gestione di risorse complementari, anche strategiche Nel corso della sua esistenza l’impresa formula diverse scelte su cosa internalizzare e su cosa esternalizzare. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

20 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Le imprese operano in “supply chains” ossia in reti complesse di organizzazioni che interagiscono al fine della comprensione, dello sviluppo e della distribuzione di valore a clienti finali dalla cui soddisfazione dipende il successo di tutti gli attori della “catena”. Cliente finale Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

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STANDARD-ELECTRONIC Air conditioning ENGINES - CATERPILLAR RESIN GLASS ELECTRONIC instrument navigation PLANTS hydraulic, mechanical FURNITURE internal parts DESIGNERS BENETTI design the body services customers dealers Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

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24 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Wally Yacht Imbarcazioni a vela di lusso Le vele (dove sta il maggior valore) North Sail company. Wally non è auto-sufficiente! Materiali, componenti, processi di lavorazioni e parti strategiche sono acquistate da altri!! Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

25 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
La cucina MATERIAL DESIGN EQUIPMENT COMPONENTS SCAVOLINI DISTRIBUTORS FINAL CUSTOMERS Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

26 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Produttori legno WOOD INDUSTRY Commercianti legno Lavoraz. di taglio e trattamento per pannelli e compensati segati; legno massiccio; pannelli multistrati e truciolari; pannelli di fibre (MDF); compensati; impiallaciature e tranciati; strutture per tamburati Operatori commerciali Semilavorati e componenti Massellame Fusti e gambe, Sedili e schienali, Parti tornite in massello Produttori macchine lavorazione del legno Accessori Elementi intagliati, Aste e cornici, Spine di legno Componenti non in legno Terzisti Prefabbricati per mobili Pannelli impiallacciati, Pannelli truciolari nobilitati, carcasse Carta melaninica Componenti Tavoli, Sedie, Cassetti, Antine Ferramenta Guarnizioni Parti meccaniche Parti meccaniche Vernici Tessuti Tessuti Componenti in materiale plastico Componenti in acciaio Componenti in acciaio Industria del mobile Mobili per la casa Prodotti complementari Cucine Mobili per ufficio Mobili imbottiti Elettrodomestici Materassi Specchi e cristalli Iluminazione Rappresentanti Agenti Settore commerciale Grossisti (?) Importatori Servizi Arredatori Arredatori Soc. di trasporto Negozi in francising Negozi tradizionali Centri di arredamento Imprese a succursale Grande distribuzione Vendite dirette Addetti al montaggio Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

27 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Considerando tutti gli attori ed I processi prima detti:: Chi crea il valore per il cliente? Uno solo? Che cos’è il valore? E’ qualcosa di dato? Dipende dal cliente Cambia in continuazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

28 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
La supply chain rete del valore value constellation value stream is the network of organizations that are involved through upstream and downstream linkages in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of the ultimate customer (Christopher, 1998) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

29 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009
Ogni impresa opera in una rete di offerta/supply network caratterizzata da: la centralità del cliente la co-produzione di valore l’integrazione e l’interdipendenza tra gli attori Il valore che soddisfa il cliente finale è frutto dell’interazione tra più attori in un supply network ove ogni attore opera contestualmente da fornitore e cliente Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

30 Differenze sottostanti i concetti di Supply chain e Catena del valore
valore aggiunto dipendenza sequenziale trasferimento di valore Approccio verticale ai processi SUPPLY CHAIN: co-produzione di valore interdipendenza valore in interazione approccio orizzontale ai processi Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

31 Caratteristiche della rete di offerta
La sostanza della relazione di scambio articolazione e varietà dei contenuti continuità nel tempo variabilità dei contenuti La sostanza della rete di relazioni/mercato eterogeneità delle situazioni relazionali relativa stabilità dinamismo intrinseco Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

32 Implicazioni manageriali: L’impresa nella supply chain
E’ necessario considerare il cliente finale come punto di riferimento da parte di tutti gli attori La differenziazione origina da risorse e competenze detenute da più attori e unite in interazione La differenziazione sta soprattutto nell’efficienza e nell’efficacia dei processi di business: si ha una concorrenza tra supply chains Ogni impresa ha il problema di POSIZIONAMENTO NELLA SUPPLY CHAIN A) DECIDERE COSA INTERNALIZZARE E COSA ESTERNALIZZARE B) DECIDERE QUANTO INTEGRARSI OVVERO ESSERE STRETTAMENTE CONNESSO AGLI ALTRI ATTORI DELLA SUPPLY CHAIN Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009