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Le strategie di business (vedi fotocopie presso ISA)

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Presentazione sul tema: "Le strategie di business (vedi fotocopie presso ISA)"— Transcript della presentazione:

1 Le strategie di business (vedi fotocopie presso ISA)

2 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Strategie di business Customer satisfaction Valore per il cliente Ricerca nuovi spazi incontestati: “oceani blu” Qualità totale Gestione per processi SCM- supply chain management

3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Le strategie di business vanno definite, implementate e mantenute relativamente a tre elementi che vanno tra loro collegati: l’impresa, i clienti, la concorrenza Strategie di business IMPRESA – COMPETENZE DISTINTIVE CLIENTICONCORRENTI IL TRIANGOLO STRATEGICO

4 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Alla ricerca di un posizionamento competitivo duraturo e difendibile…. Efficacia operativa Continuo confronto competitivo per crescente produttività Strategie di business Posizione unica, duratura e difendibile sul mercato

5 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Soddisfazione pianificata dal management Soddisfazione desiderata dal cliente Soddisfazione offerta dall’impresa Obiettivi di soddisfazione percepiti dal personale Soddisfazione percepita dal cliente Gap di sintonia Gap di realizzazione Gap di percezioneGap di progettazione Gap di coinvolgimento Gap di allineamento Gap di valore Gap di consonanza soddisfazione del cliente La centralità della soddisfazione del cliente nelle strategie di business

6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ valore per il cliente Nel formulare strategie di business bisogna sempre considerare il valore per il cliente Benefici Benefici core Benefici aggiuntivi Sacrifici Prezzo di acquisto Costi di acquisizione Costi operativi Valore per il cliente Homburg et al.

7 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Qualità Prezzo Valore percepito dal cliente Attributi legati alla promozione Attributi legati al servizio Attributi legati al prodotto Il valore per il cliente Ulaga et al.

8 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Qualità legata al prodotto  Caratteristiche del prodotto  Range dei prodotti  Importanza/consistenza del prodotto  Facilità di uso  altro Qualità legata al servizio Supporto tecnico  Velocità servizio/risposta  Affidabilità e velocità del fornitore  Altro Qualità legata alla promozione  Immagine, corporate identity  Relazioni del personale  Affidabilità del fornitore  Altro Attributi di qualità dell’offerta Ulaga, continua

9 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Quali sono i valori per il mercato/ clienti obiettivo? 2. Di tutte le dimensioni del valore che i clienti vogliono, quali sono le più importanti? 3. Quanto bene (o male) riusciamo a fornire il valore che il mercato/clienti obiettivo vogliono? 4. Perché forniamo male (o bene) valore al cliente? 5. Cosa valuteranno importante i clienti in futuro? Processo di determinazione del valore per il cliente Woodruff

10 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Considerando il livello di soddisfazione del cliente, l’impresa fornitrice dovrà sviluppare una “ CUSTOMER VALUE PROPOSITION ” che si avvicini il più possibile alle aspettative di soluzione del cliente e che sia superiore a quella dei concorrenti A tale scopo l’impresa dovrà capire le radici del valore ricercato per il cliente, confrontare tale valore con quello percepito e proporre soluzioni differenziate rispetto ai concorrenti, soluzioni che fanno leva sulle radici del valore identificate. customer value proposition Alla base delle strategie di business vi è la formulazione di una customer value proposition

11 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Tre tipi di customer value proposition Value propositionALL BENEFITPUNTI DI DIFFERENZA FAVOREVOLI FOCUS RAGIONATO consiste di: elenco di tutti i benefici che i clienti richiedono dall’offerta Tutti i punti differenziali che l’offerta ha rispetto alla migliore alternativa Uno o due punti di differenza (e/ di pareggio) il cui miglioramento porta a il maggior valore per il cliente Risponde alle domande del cliente: “perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro prodotto? Perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro prodotto rispetto a quello dei concorrenti? Che cosa la nostra impresa deve soprattutto tenere a mente rispetto al vostro prodotto? Richiede: Conoscenza del proprio mercato Conoscenza del mercato e delle migliori alternative Conoscenza di quanto il proprio prodotto dia un valore superiore ai clienti rispetto alle alternative Ha come trappola potenziale: “Asserzione dei benefici” Presunzione di valoreRichiede ricerche sul customer value

12 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ RIFORMULARE IL BUSINESS : La ricerca di nuovi spazi di mercato incontestato: GLI OCEANI BLU Negli oceani blu, perlomeno per un periodo di tempo sostenibile, la concorrenza è quasi irrilevante in quanto le regole del gioco sono ancora da inventare, a differenza degli “oceani rossi” dove i confini del business sono definiti ed accettati da tutti e le regole del gioco competitivo sono note Sono strategie di business basata sulla ridefinizione dei confini del mercato

13 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Il caso MORELLATO & SECTOR  leader mondiale nella creazione e produzione di gioielli e orologi moda e sportivi con un fatturato attorno ai 200 milioni di euro  primi settanta anni di vita però Morellato è stato semplicemente un leader nella nicchia dei cinturini per orologi  nel dopoguerra la società si trasferisce nel padovano e passa sotto il controllo della famiglia Carraro. Nella prima metà degli anni ’70 è leader nella produzione di cinturini in pelle e ha tra i clienti le più prestigiose case produttrici di orologi, oltre a sviluppare rapporti privilegiati con le gioiellerie per il ricambio con il proprio marchio  con l’avvento degli orologi in acciaio l’impresa avvia una prima diversificazione: affianca ai cinturini in pelle quelli in acciaio

14 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/  nella metà degli anni ’80 sviluppa una nuova area di business: quella degli astucci per gioielli e ciò consente anche di compensare un ulteriore riduzione della domanda del cinturino in pelle per l’arrivo del’orologio in plastica  con il venir meno dell’idea dell’”orologio per la vita” Morellato inizia a promuovere il proprio marchio presso il consumatore finale ed a proporre il “cinturino moda”  negli anni ’90, dopo avere ceduto il ramo d’azienda dei cinturini in acciaio ad un grande cliente, l’azienda è concentrata sulla nicchia dei cinturini in pelle e degli astucci per gioielli.  occorreva una riflessione sulla definizione del business. Considerando la solida reputazione presso il canale gioiellerie l’impresa decide di entrare nel business del gioiello.

15 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/  il settore orafo (gioiellerie e oreficerie) presentava una forte intensità competitiva – si trattava di un vero e proprio “oceano rosso”  Morellato introduce il gioiello “ easy to wear ” ossia il gioiello moda con un design innovativo e ricco di valore simbolico che si differenzia dall’alta gioielleria, basata su pezzi unici, e dall’oreficeria-gioielleria dove ciò che conta è il valore della materia prima, ma si differenzia anche dalla bigiotteria, composta di materiale povero.  supera la dicotomia tra costo e differenziazione offendo maggior valore al consumatore attraverso il maggiore contenuto emozionale del prodotto ad un prezzo nettamente inferiore al gioiello tradizionale

16 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ La gestione del business: Customer satisfaction, time-based competition e total quality La qualità totale non è solo un problema di qualità del prodotto ma più in generale un problema di qualità di tutti i processi aziendali e di relazione con altri attori a monte e a valle per la soddisfazione del cliente finale I processi principali sono  Processi di analisi e di comprensione del mercato/cliente  Progettazione dei prodotti  Processi di trasformazione  Processi di approvvigionamento  Processi di vendita-distribuzione Tutti tali processi devono anche svolgersi rapidamente

17 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Le basi della filosofia gestionale di Total Quality management  La focalizzazione sul cliente  La ricerca del miglioramento continuo e dell’abbattimento continuo dei costi  Diffusione di una cultura aziendale di ricerca della qualità  Condivisione di conoscenze e di informazioni  Centralizzazione della risorsa umana per il perseguimento della qualità  Formazione, lavoro per gruppi e processi di valutazione continua

18 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Gli effetti del TQM sulla competitività d’impresa Cresce il valore del prodotto agli occhi del cliente Si possono praticare prezzi più elevati Si vende di più: quota di mercato più elevata Aumento del fatturato Si riducono i costi di produzione legati ai difetti dei prodotti Aumenta il profitto

19 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Supply chains per la soddisfazione del cliente Le strategie di business si basano sul controllo e la combinazione di risorse, competenze, processi distintivi. La singola impresa non è in grado di controllare direttamente tutte le risorse, competenze e tutti i processi necessari. Essa tende a concentrare i propri investimenti diretti nello sviluppo di competenze “chiave” mentre ricorre ad una rete eterogenea di altri attori, per lo svolgimento di attività e la gestione di risorse complementari, anche strategiche Nel corso della sua esistenza l’impresa formula diverse scelte su cosa internalizzare e su cosa esternalizzare.

20 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Le imprese operano in “ supply chains ” ossia in reti complesse di organizzazioni che interagiscono al fine della comprensione, dello sviluppo e della distribuzione di valore a clienti finali dalla cui soddisfazione dipende il successo di tutti gli attori della “catena”. Cliente finale

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22 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ BENETTI design the body services ELECTRONIC instrument navigation PLANTS hydraulic, mechanical RESIN GLASS STANDARD-ELECTRONIC Air conditioning ENGINES - CATERPILLAR DESIGNERSFURNITURE internal parts dealers customers

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24 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Wally Yacht  Imbarcazioni a vela di lusso Le vele (dove sta il maggior valore) North Sail company. Wally non è auto-sufficiente! Materiali, componenti, processi di lavorazioni e parti strategiche sono acquistate da altri!!

25 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ MATERIAL EQUIPMENT DESIGN DISTRIBUTORS FINAL CUSTOMERS COMPONENTS SCAVOLINI La cucina

26 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ WOOD INDUSTRY Semilavorati e componenti Industria del mobile Settore commerciale Lavoraz. di taglio e trattamento per pannelli e compensati segati; legno massiccio; pannelli multistrati e truciolari; pannelli di fibre (MDF); compensati; impiallaciature e tranciati; strutture per tamburati Produttori legno Commercianti legno Operatori commerciali Componenti Tavoli, Sedie, Cassetti, Antine Produttori macchine lavorazione del legno Agenti Grossisti (?) Negozi in francising Negozi tradizionali Grande distribuzione Mobili per la casa CucineMobili per ufficioMobili imbottiti Massellame Fusti e gambe, Sedili e schienali, Parti tornite in massello Accessori Elementi intagliati, Aste e cornici, Spine di legno Prefabbricati per mobili Pannelli impiallacciati, Pannelli truciolari nobilitati, carcasse Terzisti Importatori Vendite dirette Rappresentanti Centri di arredamento Imprese a succursale Specchi e cristalli Elettrodomestici Ferramenta Tessuti Parti meccaniche Soc. di trasporto Componenti non in legno Componenti in acciaio Prodotti complementari Servizi Arredatori Addetti al montaggio Arredatori Carta melaninica Tessuti Parti meccaniche Componenti in acciaio Componenti in materiale plastico Vernici Guarnizioni Materassi Iluminazione

27 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Considerando tutti gli attori ed I processi prima detti::  Chi crea il valore per il cliente? Uno solo?  Che cos’è il valore? E’ qualcosa di dato? Dipende dal cliente Cambia in continuazione

28 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ is the network of organizations that are involved through upstream and downstream linkages in the different processes and activities that produce value in the form of products and services in the hand of the ultimate customer (Christopher, 1998) La supply chain o rete del valore o value constellation o value stream

29 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/  la centralità del cliente  la co-produzione di valore  l’integrazione e l’interdipendenza tra gli attori Ogni impresa opera in una rete di offerta/supply network caratterizzata da: Il valore che soddisfa il cliente finale è frutto dell’interazione tra più attori in un supply network ove ogni attore opera contestualmente da fornitore e cliente

30 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Differenze sottostanti i concetti di Supply chain e Catena del valore CATENA DEL VALORE :  valore aggiunto  dipendenza sequenziale  trasferimento di valore  Approccio verticale ai processi SUPPLY CHAIN:  co-produzione di valore  interdipendenza  valore in interazione  approccio orizzontale ai processi

31 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Caratteristiche della rete di offerta La sostanza della relazione di scambio articolazione e varietà dei contenuti continuità nel tempo variabilità dei contenuti La sostanza della rete di relazioni/mercato eterogeneità delle situazioni relazionali relativa stabilità dinamismo intrinseco

32 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/ Implicazioni manageriali: L’impresa nella supply chain  E’ necessario considerare il cliente finale come punto di riferimento da parte di tutti gli attori  La differenziazione origina da risorse e competenze detenute da più attori e unite in interazione  La differenziazione sta soprattutto nell’efficienza e nell’efficacia dei processi di business: si ha una concorrenza tra supply chains  Ogni impresa ha il problema di POSIZIONAMENTO NELLA SUPPLY CHAIN A) DECIDERE COSA INTERNALIZZARE E COSA ESTERNALIZZARE B) DECIDERE QUANTO INTEGRARSI OVVERO ESSERE STRETTAMENTE CONNESSO AGLI ALTRI ATTORI DELLA SUPPLY CHAIN


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