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Tecniche di negoziazione La gestione del conflitto.

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Presentazione sul tema: "Tecniche di negoziazione La gestione del conflitto."— Transcript della presentazione:

1 Tecniche di negoziazione La gestione del conflitto

2 2 Origini e funzioni del conflitto Il conflitto nasce da aspettative, convinzioni, problemi contrastanti e vissuti in modo conflittuale Il conflitto consente di comprendere meglio i contenuti dei problemi e chiarire la relazione Origini Funzioni

3 3 Ostacoli alla soluzione del conflitto  Cedere alla rabbia  Risolvere prima di ascoltare attentamente il problema  Pretendere sempre l’ultima parola  Insistere su un principio quando è una preferenza  Fare inferenze più che osservazioni

4 4 Escalation del conflitto COMPORTAMENTI DEL RICHIEDENTE COORTAMENTI DELLA CONTROPARTE A Richiesta reiterataRespinta B Formulazione richiesta in forma “esigenza”Respinta C LamentelaRibattuta D Affermazioni irritateRibattute E MinacceRibattute F Tentativi di infastidireRibattuti G AbusiRibattuti

5 5 Escalation del conflitto Il circolo vizioso sottostante l’escalation del conflitto è denominato sindrome da pareggio dei conti o sindrome dell’ultimo colpo che porta gli individui coinvolti a sentirsi perennemente in debito di una mossa nei confronti dell’ altro. Le distorsioni cognitive che innescano tali circoli sono le sopravvalutazioni delle perdite ed escalation dell’impegno.

6 6 1) Riduttive:  Provocato da “scocciatori”  Comunque dannoso  Da evitare, sopprimere, ignorare  Da prevenire se possibile Concezioni sul conflitto

7 7 2) Male col quale convivere:  Il conflitto è presente in ogni organizzazione e quando persone con interessi differenti interagiscono  E’ impossibile eliminarlo definitivamente  Le organizzazioni strutturate per funzioni accentuano il conflitto  La divisione del lavoro e la specializzazione provocano il conflitto da contenere e gestire al meglio Concezioni sul conflitto

8 8 3) Evolute:  Particolarmente presente nei fenomeni organizzativi complessi  Il conflitto sviluppa approcci creativi nel prendere decisioni e nella soluzione dei problemi  Il conformismo e l’unanimità abbassano la produttività e l’efficacia dei gruppi  Da attivare se non presente (in una certa misura) e da gestire in modo adeguato Concezioni sul conflitto

9 9 CONDIZIONI ANTECEDENTI CONFLITTO PERCEPITO CONFLITTO MANIFESTO RISOLUZIONE O SOPPRESSIONE DEL CONFLITTO IL DOPO CONFLITTO Atti di ostilità più o meno manifesti che determinano situazioni conflittuali. Le parti diventano consapevoli di una potenziale minaccia. La minaccia può anche essere percepita quando non v’e ne è alcuna. Si prendono le misure. Il conflitto percepito, evolve in questa fase quando le persone reagiscono alle loro percezioni con discussioni, atti aggressivi, rifiuto di dialogo, appelli alla ragionevolezza. Il conflitto si può risolvere quando si arriva ad un accordo o quando una parte ha la meglio sull’altra. I comportamenti ed i sentimenti dopo conflitto sono molteplici. Possono permanere senso di sollievo o di rabbia e frustrazione e voglia di rivalsa. Il conflitto come processo

10 10 FATTORI INDIVIDUALI FATTORI ORGANIZZATIVI V alori V alori Atteggiamenti Atteggiamenti Credenze Credenze Bisogni Bisogni Personalità Personalità Percezioni Percezioni Giudizi Giudizi Grado di interdipendenza Grado di interdipendenza Differenza di status Differenza di status Ambiguità nelle responsabilità Ambiguità nelle responsabilità Specializzazione e differenziazione Specializzazione e differenziazione Scarsità di risorseScarsità di risorse Influenza ed autorità multipla Influenza ed autorità multipla Regole e procedure Regole e procedure CONFLITTO Come nasce un conflitto

11 11 1.GLI INTERESSI CONCRETI sono quelli che determinano concreti vantaggi o svantaggi per le parti. ciascuno tende a desiderare che l’esito del rapporto sancisca la massima attribuzione di benefici per se stesso o per l’organizzazione che rappresenta 2.IL PRESTIGIO DI RUOLO riguarda gli effetti che scaturiscono dalla relazione interpersonale fra i soggetti. ciascuno tende a desiderare che la relazione sancisca il massimo livello di affermazione - accettazione del prestigio - potere del proprio ruolo 3.LE CONCEZIONI GLOBALI si riferiscono ai modelli valoriali e culturali, ovvero al modo di concepire aspetti quali il lavoro, il rispetto delle regole, l’equità, la deontologia professionale, l’etica. Ciascuno dei protagonisti mira ad estendere il significato del confronto dai problemi specifici alle concezioni generali “sul mondo” Elementi di conflitto

12 12 1. Tensioni, aggressività, peggioramento del clima 2.Distorta percezione della realtà e degli obiettivi 3.Calo della motivazione e della partecipazione 4.Inefficienza e improduttività Conseguenze negative degli interessi divergenti (se non gestiti)

13 13 1.Clima realisticamente disteso 2.Maggiore consapevolezza nella propria identità di ruolo 3.Migliore comprensione delle rispettive posizioni concrete 4.Maggiore motivazione e produttività rispetto al compito Conseguenze positive degli interessi divergenti (se opportunamente gestiti)

14 14 RICORDATEVI! IL SINTOMO DI UN CONFLITTO NON RISOLTO PUO’ ESSERE SUBDOLO. INTERRUZIONI FREQUENTI, SARCASMO, IRRITABILITA’ E DISIMPEGNO POSSONO INDICARE DISACCORDO. E’ NECESSARIA UNA CONSIDEREVOLE MATURITA’ PER AFFRONTARE E RISOLVERE IL CONFLITTO. LO SCHEMA SEGUENTE AIUTERA’ LA SQUADRA Risolvere il conflitto

15 15 A.RIASSUMERE IL DISACCORDO B.CONFERMARE LA COMPRENSIONE C.STABILIRE PUNTI DI ACCORDO D.ESPLORARE PUNTI DI DISACCORDO E.GENERARE UNA SOLUZIONE POSSIBILE F.SELEZIONARE E REALIZZARE UNA SOLUZIONE La gestione dei conflitti

16 16 FOCALIZZARSI SU PROBLEMI SPECIFICI, NON SU DISPUTE PERSONALI, EVITARE ETICHETTATURE E GENERALIZZAZIONI. UTILIZZARE MESSAGGI CON “IO”. A. Riassumere il disaccordo

17 17 CHIEDERE ALLA SQUADRA LA CONFERMA O LA CORREZIONE. A VOLTE IL CONFLITTO NASCE TRA PERSONE CHE DICONO LA STESSA COSA IN MANIERA DIVERSA. IL CONFLITTO PUO’ ESSERE RISOLTO A QUESTO PUNTO. B. Confermare la comprensione

18 18 DEFINIRE OBIETTIVI COMUNI SUI QUALI CIASCUNO CONCORDA. TORNARE INDIETRO NEL TEMPO E TROVARE L’ULTIMO PUNTO DI ACCORDO. C. Stabilire punti di accordo

19 19 DARE A CIASCUNA PERSONA O SOTTOGRUPPO L’OPPORTUNITA’DI ESPRIMERE IL PROPRIO PUNTO DI VISTA. UTILIZZARE LE CAPACITA’ DI ASCOLTO ATTIVO PER CHIARIRE E CONFERMARE. ASSICURARSI CHE CIASCUNO SIA SODDISFATTO DI COME E’ STATO ASCOLTATO E CAPITO. D. Esplorare punti di disaccordo

20 20 ELENCARE I MODI PER RAGGIUNGERE FINALITA’/OBIETTIVI. UTILIZZARE I BRAINSTORMING E/O ALTRE TECNICHE CREATIVE. E. Generare una soluzione possibile

21 21 VALUTARE LE POSSIBILI SOLUZIONI CONFRONTANDOLE CON FINALITA’/OBIETTIVI E RICORDARSI DI VALUTARE I RISCHI. COMBINARE E/O MODIFICARE LE ALTERNATIVE COME MAGGIORMENTE OPPORTUNO. DECIDERE COME VALUTARE SE LA SOLUZIONE E’ APPROPRIATA. F. Selezionare e realizzare una soluzione


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