La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING pianificare l’attività: il BUSINESS PLAN.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING pianificare l’attività: il BUSINESS PLAN."— Transcript della presentazione:

1

2 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING

3 pianificare l’attività: il BUSINESS PLAN

4 “cos’è il BP” e ”a cosa serve”: può essere definito un PIANO DI FATTIBILITA’ per concretizzare, sulla carta, un’idea imprenditoriale funzioni del BP stimolare l’imprenditore riflettere a riflettere sulla propria idea di business business, nonché sulle risorse da utilizzare utilizzare e sul mercato in cui operare valutare preventivamente lafattibilitàdelprogetto facilitare lapresentazionedell’ideaimprenditorialeall’esterno (anche per richieste di finanziamento del progetto) permettere attività interna dicontrollo emonitoraggio

5 struttura del BP indice contenuti (strutturazione dell’idea progettuale) Executive Summary (descrizione sintetica del progetto) profilo professionale dei soci descrizione del prodotto mercato di riferimento strategie di marketing produzione (tecnologie e processi produttivi) approvvigionamenti (risorse impiegate - “fattori produttivi”) organizzazione piano economico-finanziario

6 indice dei contenuti - è indispensabile per strutturare l’idea progettuale - facilita la lettura e la comprensione a coloro che lo stanno analizzando (ad es.: enti che devono fornire il nulla osta nel caso di concessione di finanziamenti)

7 Executive Summary - descrizione sintetica del progetto con lo scopo di indicare e comunicare i punti fondamentali: modalità funzionamento del prodotto o servizio obiettivi da raggiungere proponenti esistenza del mercato fattori potenziali di successo sbocchi commerciali localizzazione canali di vendita forma giuridica

8 profilo professionale dei soci - curricula degli imprenditori - forma societaria che si intende realizzare - struttura aziendale - motivazioni che spingono alla realizzazione del progetto

9 mercato di riferimento - l’analisi è indispensabile per catalogare e raccogliere le informazioni sull’ambiente in cui si svolgerà la nuova attività: grado di attrattività del mercato analisi della domanda sia qualitativa che quantitativa prodotti offerti dai concorrenti tecniche di marketing mezzi per rendere più appetibile il prodotto valutazione della clientela di riferimento (sua segmentazione) individuazione dei bisogni dei clienti zone geografiche

10 strategie di marketing - vengono utilizzate per portare il prodotto dall’azienda al consumatore finale, le leve del marketing (marketing mix) sono: prodotto prezzo promozione distribuzione risorse umane prodotto (o servizio): è importante definire tutte le caratteristiche e i pregi, indicando anche gli eventuali accessori che ne aumentano il valoreprezzo: va considerato come elemento decisivo nella scelta del consumatore; è importante confrontarlo con il prezzo praticato normalmente dalla concorrenza e coi costi di produzionepromozione: strumenti: - pubblicità - marketing diretto diretto - relazioni pubbliche pubbliche - promozioni vendite vendite servono a comunicare l’esistenza del prodotto e i vantaggi rispetto a prodotti concorrentidistribuzione: per la scelta dei canali distributivi sarà necessario valutare la natura del mercato di riferimento e i vantaggi connessi a ciascun canalerisorseumane: sono strategicamente indispensabili: è opportuno avvalersi di collaboratori esperti e idonei a rapportarsi con la clientela o provvedere alla loro formazione

11 la produzione - nel BP l’imprenditore deve indicare quali tecnologie e processi produttivi utilizzerà e in particolare: cosa verrà prodotto internamente all’azienda e cosa invece (outsourcing) attraverso servizi esterni (outsourcing) tecnologie e processi produttivi (macchine e impianti) dimensione degli impianti materialiimmobilizzazioni materiali (macchinari, impianti, immobili, terreni, capannoni, automezzi) immaterialiimmobilizzazioni immateriali (software, brevetti, licenze) inoltre,saràimportantedefinire: saràimportantedefinire: piano degli investimenti e piano d’ammortamento tecnologie utilizzate piano degli investimenti e piano d’ammortamento tecnologie utilizzate programma di insediamento con costi e tempi per installazione impianti programma di insediamento con costi e tempi per installazione impianti approvvigionamento dei fattori produttivi approvvigionamento dei fattori produttivi

12 piano economico-finanziario - viene calcolato il fabbisogno finanziario e dipende dalle scelte dell’Imprenditore, il PEF presenta le seguenti fasi: PIANO DEGLI INVESTIMENTI 1) PIANO DEGLI INVESTIMENTI PIANO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO 2) PIANO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO RICAVI E COSTI 3) RICAVI E COSTI BILANCIO PREVISIONALE 4) BILANCIO PREVISIONALE FLUSSI DI CASSA 5) FLUSSI DI CASSA fonti interne fonti esterne

13 1) PIANO DEGLI INVESTIMENTI serve a quantificare il capitale necessario per laserve a quantificare il capitale necessario per la costituzione dell’impresa e il suo funzionamento: costituzione dell’impresa e il suo funzionamento: immobilizzazioni prevede gli investimenti effettuati in immobilizzazioni capitale circolante e in capitale circolante immobilizzazionibeni materialiimmobilizzazioni sono: beni materiali (immobili, macchinari, automezzi, dotazioni informatiche e altre beni immateriali attrezzature) e beni immateriali (brevetti e marchi) che presumibilmente rimarranno in azienda per un lungo periodo capitale circolantecon il capitale circolante (liquidità, scorte, crediti verso costi per le materie prime clienti) si sosterranno i costi per le materie prime e i costi di produzione

14 2) PIANO DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO indica con quali fonti l’Imprenditore acquisterà i beniindica con quali fonti l’Imprenditore acquisterà i beni necessari per avviare l’impresa: fonti interne necessari per avviare l’impresa: fonti interne (capitale fonti esterne fornito dai soci) o fonti esterne (prestiti / obbligazioni o finanziamenti agevolati) >>> bisogna quindi distinguere fra: capitale proprioterzi capitale proprio o di terzi a medio-lungo termine (debiti verso fornitori, mutui, leasing, finanziamenti) capitale proprioterzi capitale proprio o di terzi a medio-lungo termine (debiti verso fornitori, mutui, leasing, finanziamenti) capitale diterzi capitale di terzi a breve termine (debiti verso fornitori di materie prime o verso banche) capitale diterzi capitale di terzi a breve termine (debiti verso fornitori di materie prime o verso banche)

15 3) PIANO COSTI-RICAVI serve per valutare se l’impresa è in grado di produrreserve per valutare se l’impresa è in grado di produrre un utile, calcolando il punto di pareggio (di bilico) break even point (il volume minimo che un’impresa break even point (il volume minimo che un’impresa deve raggiungere per conseguire un utile) deve raggiungere per conseguire un utile) >>> gli elementi da inserire sono: RICAVI di vendita o altriRICAVI COSTI materie prime, stipendi, energia, affitti, telefono, luce, gas, ammortamenti, assicurazioni...COSTI materie prime, stipendi, energia, affitti, telefono, luce, gas, ammortamenti, assicurazioni...

16 4) BILANCIO PREVISIONALE è composto da:è composto da: CONTO ECONOMICO ricavi stime dei ricavi che l’Imprenditore presume di costi ottenere e dei costi da sostenere per la produzione 1 anno solare nell’arco di 1 anno solare CONTO ECONOMICO ricavi stime dei ricavi che l’Imprenditore presume di costi ottenere e dei costi da sostenere per la produzione 1 anno solare nell’arco di 1 anno solare STATO PATRIMONIALE attivo che si compone di attivo (beni presenti e loro valore) passivo e passivo (fonti di finanziamento ed eventuale utile) STATO PATRIMONIALE attivo che si compone di attivo (beni presenti e loro valore) passivo e passivo (fonti di finanziamento ed eventuale utile)

17 5) PIANO DEI FLUSSI DI CASSA si valuta la liquidità dell’impresa per evitare improvvisesi valuta la liquidità dell’impresa per evitare improvvise carenze di risorse carenze di risorse è necessario stimare mensilmente le entrate e le usciteè necessario stimare mensilmente le entrate e le uscite (dalla differenza tra le due si ottiene il (dalla differenza tra le due si ottiene il saldo netto mensile) saldo netto mensile)

18 LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING

19

20

21 non esiste in assoluto la “strategia migliore” ogni impresa deve trovare la propria soluzione in base... alla specifica situazioneaziendale situazioneaziendaleallespecificheopportunitàallespecificheopportunitàaglispecificiobiettiviaglispecificiobiettivialle risorse a disposizionealle disposizione il marketing fornisce INFORMAZIONI e DATI per la pianificazione strategica il marketing fornisce INFORMAZIONI e DATI per la pianificazione strategica 3 fasi della p. s. piano strategico e sue implicazioni per la funzione marketing processodimarketing modalità di realizzazione del piano

22 PIANIFICAZIONE STRATEGICA può sembrare inutile vista la rapidità con cui cambiano le condizioni di mercato può sembrare inutile vista la rapidità con cui cambiano le condizioni di mercato vantaggivantaggi 1) stimola il pensare sistematico 2) spinge l’azienda ad affinare obiettivi e politiche 3) favorisce un efficace coordinamento degli sforzi ai vari livelli organizzativi livelli organizzativi 3) favorisce un efficace coordinamento degli sforzi ai vari livelli organizzativi livelli organizzativi 4) consente di definire con precisione i risultati e, dunque, un più razionale controllo del loro raggiungimento un più razionale controllo del loro raggiungimento 4) consente di definire con precisione i risultati e, dunque, un più razionale controllo del loro raggiungimento un più razionale controllo del loro raggiungimento una pianificazione ben strutturata aiuta l’impresa ad anticipare e rispondere ai mutamenti (a volte improvvisi) del mercato una pianificazione ben strutturata aiuta l’impresa ad anticipare e rispondere ai mutamenti (a volte improvvisi) del mercato

23 PIANIFICAZIONE STRATEGICA 1) PIANO ANNUALE: è un piano di breve periodo; descrive la situazione attuale, gli obiettivi dell’impresa, il piano di azione, il budget, i sistemi di controllo 1) PIANO ANNUALE: è un piano di breve periodo; descrive la situazione attuale, gli obiettivi dell’impresa, il piano di azione, il budget, i sistemi di controllo 2) PIANO DI LUNGO PERIODO: comprende gli obiettivi di lungo periodo, le principali strategie di marketing e le risorse per il raggiungimento degli obiettivi. Il piano viene aggiornato annualmente 2) PIANO DI LUNGO PERIODO: comprende gli obiettivi di lungo periodo, le principali strategie di marketing e le risorse per il raggiungimento degli obiettivi. Il piano viene aggiornato annualmente 3) PIANO STRATEGICO: riguarda il processo di adattamento dell’impresa alle opportunità che emergono in un ambito fortemente dinamico (mantenimento della correlazione fra obiettivi e capacità organizzativa dell’impresa) 3) PIANO STRATEGICO: riguarda il processo di adattamento dell’impresa alle opportunità che emergono in un ambito fortemente dinamico (mantenimento della correlazione fra obiettivi e capacità organizzativa dell’impresa) la P. S. costituisce la base la base per l’elaborazione delPIANODIMARKETING la P. S. costituisce la base la base per l’elaborazione delPIANODIMARKETING

24 PIANIFICAZIONE STRATEGICA: implicazioni per la funzione marketing PIANIFICAZIONE STRATEGICA: implicazioni per la funzione marketing 1) si parte dalla.. definizione degli obiettivi generali definizione degli obiettivi generali definizione della missione dell’impresa definizione della missione dell’impresa in base a ciò... si formulano gli OBIETTIVI MISURABILI dell’impresa 2) si passa poi... all’analisi dell’organizzazione all’analisi della concorrenza all’analisi del mercato all’analisi dell’ambiente (terreno competitivo)  AUDIT strategico (interno-esterno)  SWOT analysis  Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)  AUDIT strategico (interno-esterno)  SWOT analysis  Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)

25 PIANIFICAZIONE STRATEGICA: implicazioni per la funzione marketing PIANIFICAZIONE STRATEGICA: implicazioni per la funzione marketing 3) poi la direzionedecide... direzionedecide... sul portafoglio (di attività e prodotti) più sul portafoglio (di attività e prodotti) più adeguato alla situazione aziendale sul portafoglio (di attività e prodotti) più sul portafoglio (di attività e prodotti) più adeguato alla situazione aziendale quanto investire in attività e prodotti quanto investire in attività e prodotti ciascuna attività (unità d’affari) e ciascuna unità di prodotto svilupperà specifici PIANI DI MARKETING ciascuna attività (unità d’affari) e ciascuna unità di prodotto svilupperà specifici PIANI DI MARKETING lapianificazione di marketing si effettua per...lapianificazione di marketing si effettua per... unità d’affari unità di prodotto unità di mercato Es.: multinazionale Nestlè 1) a Vevey (sede centrale): piano strategico globale 2) ogni unità strategica (es.: dolciumi) sviluppa piani subordinati e dettagliati dai quali derivano… 3) piani operativi nazionali che guidano… 4) piani di marca specifici (es.: Kit e Kat - Lion -…) ad ogni livello la pianificazione strategica sviluppa piani di marketing

26 4 aspetti del marketing management 1) analisi di mercato 1) analisi di mercato 2) pianificazione sviluppo dei pianistrategici piani di marketing 3) realizzazione attuazionedeipiani 4) controllo misurazionedeirisultati valutazione azionicorrettive

27 componenti fondamentali del PIANO STRATEGICO componenti fondamentali del PIANO STRATEGICO 1) la MISSIONE 2) gli OBIETTIVI STRATEGICI 3) l’AUDIT STRATEGICO (audit esterno - audit interno) 4) l’analisi SWOT 5) l’analisi di PORTAFOGLIO 6) le STRATEGIE DI CRESCITA

28 la MISSIONE definisce le FINALITA’ DELL’IMPRESA (che si traducono nell’esplicitazione delle linee guida dell’impresa) definisce le FINALITA’ DELL’IMPRESA (che si traducono nell’esplicitazione delle linee guida dell’impresa) la missione può essere definita... la missione può essere definita... in termini di MERCATO in termini di PRODOTTO in termini TECNOLOGICI “siamo un’impresa che lavora prodotti farmaceutici” “siamo un’impresa che realizza automobili” l’impresa definisce il proprio settore in base ai bisogni

29 la MISSIONE gli interrogativi che aiutano a definire la missione gli interrogativi che aiutano a definire la missione qual è il nostro settore d’affari ? che cosa ha valore per il cliente ? per quale motivo siamo in questo settore ? che tipo di impresa siamo ? chi sono i nostri clienti ? una efficace definizione della missione presuppone una VISIONE VISIONE Akio Morita (presidente Sony) desiderava che tutti potessero accedere ad un “suono portatile personale” la Sony creò il “walkman” -

30 la MISSIONE non dovrebbe essere caratterizzata né da un raggio d’azione troppo vasto né troppo ristretto non dovrebbe essere caratterizzata né da un raggio d’azione troppo vasto né troppo ristretto dovrebbe definire visione e orientamento dell’azienda per un periodo futuro fra i 10 e i 20 anni dovrebbe definire visione e orientamento dell’azienda per un periodo futuro fra i 10 e i 20 anni se l’azienda perde credibilità deve ridefinire la propria missione missione la missione dovrebbe essere... la missione dovrebbe essere... 1) REALISTICA rispetto delle dimensioniaziendali 2) SPECIFICA deve adattarsi perfettamente a quell’impresa e non ad altre 3) BASATA SU COMPETENZEDISTINTIVE rispetto delle competenzeaziendali 4) MOTIVANTE dovrebbe costituire per le persone qualcosa in cui credere

31 la MISSIONE l’esempio della Siemens 1) strategia 2) identità 3) stile imprenditoriale imprenditoriale 4) manager 5) processi decisionali decisionali 6) nuova organizzazione organizzazione 7) forza 1) forza competitiva competitiva 2) sviluppo e ricerca 3) determinazione a diventare leader a diventare leader 4) imprenditorialità 5) velocità 6) orientata al cliente cliente 7) integrazione dei sistemi sistemi 1) raggiungere una posizione di leadership in tutto il mondo e mantenerla 2) competenze tecnologiche sociali e di marketing focalizzate sullo sviluppo e ric. 3) concordare su chiari obiettivi e trasformarli in vantaggio competitivo 4) manager e dipendenti pensano e agiscono come se l’impresa fosse loro 5) decisioni più rapide tramite l’attivazione di funzioni integrate 6) le funzioni orientate al mercato creano libertà imprenditoriale 7) integrare i prodotti concorrenti nei sistemi di problem solving

32 LEGENDA 1. Non può non essere possibile, è il punto fermo al quale dobbiamo fare riferimento per tutto il nostro processo di sviluppo aziendale. 2. Dobbiamo fare delle scelte che saranno valide tanto quanto saranno nell’ottica della nostra missione, ma soprattutto nell’ottica del profitto. 3. Questa è la scelta di oggi, domani vedremo se sarà mantenuta; per saperlo dovremo avvalerci di un costante ritorno di informazioni. 4. Puramente una fotografia continua dei dati emergenti dalla scelta. 5. e 6. Avvengono costanti interferenze tra le nostre scelte ed il percorso che dobbiamo fare (concorrenza, fatti nuovi, nuovi prodotti, altro…) e dobbiamo nuovamente fare delle scelte. 6. Ritorniamo ad analizzare le nuove situazioni e, se occorre, mettiamo in discussione la “vecchia” missione aziendale per eventualmente cambiarla, ma ricordiamoci che NON possiamo farne senza. 7. Decidiamo NUOVAMENTE dove vogliamo andare.

33 AUDIT STRATEGICO ha il compito di raccogliere INFORMAZIONI AUDIT ESTERNO AUDIT INTERNO ANALISI DI MERCATO vengono esaminati il microambiente e l’ambito di attività dell’impresa (es.: Euro Disney ha costi maggiori rispetto agli USA poiché, per il clima, non si può visitare tutto l’anno) analizza tutti gli aspetti interni dell’impresa - logistica in entrata - coordinamento delle attività produttive attività produttive - logistica in uscita - vendite e marketing - servizi del post vendita - approvvigionamenti - sviluppo della tecnologia - gestione risorse umane tutte queste indagini vanno oltre le tradizionali attività di marketing tuttavia è da esse che dipende la strategia di marketing tutte queste indagini vanno oltre le tradizionali attività di marketing tuttavia è da esse che dipende la strategia di marketing fra l’altro si analizzano: - lo STATO PATRIMONIALE (attività, passività e patrimonio netto in un dato momento) - il CONTO ECONOMICO (vendite, costo del venduto, spese sostenute in uno specifico arco temporale) con ciò si possono attuare azioni correttive

34 AUDIT STRATEGICO

35 SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce)

36 SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) sintetizza i dati più significativi dell’AUDIT (mostra dove l’impresa deve focalizzare la propria attenzione) sintetizza i dati più significativi dell’AUDIT (mostra dove l’impresa deve focalizzare la propria attenzione) OPPORTUNITA’OPPORTUNITA’MINACCEMINACCE - situazione economica generale: prosperità o recessione - cambiamenti demografici: formazione delle famiglie e loro reddito - mercato: i consumi delle famiglie indicano quali altri prodotti immettere sul mercato - tecnologie: si dovranno adeguare alle nuove esigenze e opportunità di mercato - attività della concorrenza: può condizionare le scelte aziendali - cambiamenti demografici: formazione delle famiglie e loro reddito - potere dei distributori: la distribuzione (es.: supermercati) può condizionare le scelte aziendali - intervento pubblico: le Leggi condizionano le scelte aziendali non tutte le minacce hanno lo stesso peso: bisogna individuare le minacce più probabili e più pericolose non tutte le opportunità hanno lo stesso peso: bisogna valutare le opportunità in base alla potenziale attrattività e probabilità di successo

37 SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA i concetti di “forza” e di “debolezza” sono relativi, non assoluti, e devono essere considerati con attenzione i concetti di “forza” e di “debolezza” sono relativi, non assoluti, e devono essere considerati con attenzione Es.: - punti di forza:  azienda con diverse linee di prodotto e diverse marche prodotto e diverse marche  sistema distributivo buono - punti di debolezza:  alcune linee di prodotto antieconomiche antieconomiche  alcune marche poco conosciute conosciuteEs.: - punti di forza:  azienda con diverse linee di prodotto e diverse marche prodotto e diverse marche  sistema distributivo buono - punti di debolezza:  alcune linee di prodotto antieconomiche antieconomiche  alcune marche poco conosciute conosciute strategie da attuarsi:  abbandonare le linee di prodotto meno redditizie prodotto meno redditizie  semplificare il numero delle marche marche  ciò libera risorse per la pubblicità pubblicità  ciò permette di utilizzare al meglio la distribuzione meglio la distribuzione strategie da attuarsi:  abbandonare le linee di prodotto meno redditizie prodotto meno redditizie  semplificare il numero delle marche marche  ciò libera risorse per la pubblicità pubblicità  ciò permette di utilizzare al meglio la distribuzione meglio la distribuzione

38 SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) SWOT analysis Strengths/Weaknesses - Opportunities/Threats (Forze/Debolezze - Opportunità/Minacce) SWOT- analysis Analisi Interna ForzeDebolezze AnalisiEsternaAnalisiEsterna Opportunità Strategie S-O: Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda. Strategie W-O: Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità. Minacce Strategie S-T: Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce. Strategie W-T: Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acuiscano i punti di debolezza.

39 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ è l’insieme delle aree di attività e dei prodotti che caratterizzano l’impresa è l’insieme delle aree di attività e dei prodotti che caratterizzano l’impresa rappresenta il punto di collegamento fra strategia globale e strategie di ogni singola componente dell’impresa rappresenta il punto di collegamento fra strategia globale e strategie di ogni singola componente dell’impresa il portafoglio di attività ideale è quello per cui i “punti di forza” e di “debolezza” meglio si adattano alle opportunità dell’ambiente l’impresa deve:  analizzare l’attuale portafoglio di attività portafoglio di attività  e decidere quali attività sviluppare o eliminare e in sviluppare o eliminare e in quale ridurre gli investimenti quale ridurre gli investimenti  sviluppare strategie di crescita per aggiungere nuovi crescita per aggiungere nuovi prodotti o nuove attività al prodotti o nuove attività al portafoglio portafoglio l’impresa deve:  analizzare l’attuale portafoglio di attività portafoglio di attività  e decidere quali attività sviluppare o eliminare e in sviluppare o eliminare e in quale ridurre gli investimenti quale ridurre gli investimenti  sviluppare strategie di crescita per aggiungere nuovi crescita per aggiungere nuovi prodotti o nuove attività al prodotti o nuove attività al portafoglio portafoglio

40 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ 1) ANALISI DELL’ATTUALE PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ valutazione delle aree di attività dell’impresa serve per identificare le aree di attività chiave o unità strategiche d’affari (SBU-strategic business unit) serve per identificare le aree di attività chiave o unità strategiche d’affari (SBU-strategic business unit) una SBU è...:  una unità dell’impresa caratterizzata da una specifica missione e da specifici obiettivi e da specifici obiettivi  l’attività di tale unità può essere pianificata indipendentemente dalle altre attività dell’impresa dalle altre attività dell’impresa  una SBU può essere rappresentata da una divisione, da una linea di prodotto (all’interno di una certa divisione) o da un linea di prodotto (all’interno di una certa divisione) o da un singolo prodotto o da una singola marca singolo prodotto o da una singola marca VOLVOVOLVO cessione attività non fondamentali cessione attività non fondamentali vendita proprie partecipazioni nei prodotti di largo consumo (controllate da BCP) vendita proprie partecipazioni nei prodotti di largo consumo (controllate da BCP) vendita proprie partecipazioni nei prodotti farmaceutici (28% di Pharmacia) vendita proprie partecipazioni nei prodotti farmaceutici (28% di Pharmacia) vendita proprie partecipazioni nel settore della intermediazione finanziaria vendita proprie partecipazioni nel settore della intermediazione finanziaria risorsedautilizzareper...risorsedautilizzareper... rivitalizzaresettori:autoautocarriautobusrivitalizzaresettori:autoautocarriautobus

41 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ matrice del Boston Consulting Group (BCG) è possibile classificare le SBU (Unità Strategiche d’Affari: azienda di medie dimensioni o divisione grande azienda con strategie proprie) secondo la...: matrice sviluppo/quota di mercato è possibile classificare le SBU (Unità Strategiche d’Affari: azienda di medie dimensioni o divisione grande azienda con strategie proprie) secondo la...: matrice sviluppo/quota di mercato TASSO diCRESCITA delMERCATO QUOTA MERCATO RELATIVA QUOTA di MERCATO RELATIVA ALTO BASSO A L T A B A S S A stars cash cows question mark dogs SBU (o prodotti) ampiezza area = volume d’affari SBU (o prodotti) ampiezza area = volume d’affari

42 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ matrice del Boston Consulting Group (BCG) TASSO diCRESCITA delMERCATO QUOTA MERCATO RELATIVA QUOTA di MERCATO RELATIVA ALTO BASSO A L T A B A S S A stars cash cows question mark dogs aree di attività o prodotti che richiedono forti investimenti per far fronte alla rapida crescita (dopo la crescita rallenta ) aree di attività o prodotti che richiedono minori investimenti per mantenere la quota di mercato - producono liquidità per sostenere altre SBU o altri investimenti per mantenere la quota di mercato utilizzano liquidità - la direzione deve decidere quali q.m. trasformare in stars e quali abbandonare possono generare liquidità per automantenersi, ma difficilmente si trasformeranno in fonti importanti di liquidità

43 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ cambiamento di posizione delle SBU nella matrice BCG - ciclo di vita delle SBU cambiamento di posizione delle SBU nella matrice BCG - ciclo di vita delle SBU TASSO diCRESCITA delMERCATO QUOTA MERCATO RELATIVA QUOTA di MERCATO RELATIVA ALTO BASSO A L T A B A S S A stars cash cows question mark dogs se hanno successo quando la crescita del mercato si ferma verso la fine del ciclo di vita verso la fine del ciclo di vita...o si esauriscono

44 PORTAFOGLIO DI ATTIVITA’ matrice della General Electric (GE) ATTRATTIVITA’ delMERCATO P O S I Z I O N E C O M P E T I T I V A ALTA MEDIA BASSA F O R T E M E D I A D E B O L E 56% 30% 25% indicatori dell’indice di attrattività: 1) dimensione del mercato 2) tasso di crescita 3) margini di profitto 4) entità della concorrenza 5) stagionalità e ciclo della domanda 6) struttura dei costi del settore indicatori dell’indice di posizionamento: 1) quota di mercato relativa 2) competitività del prezzo 3) qualità del prodotto 4) conoscenza del mercato e della clientela 5) efficacia dell’attività di vendita 6) vantaggi in termini di localizzazione

45

46


Scaricare ppt "LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA DI MARKETING pianificare l’attività: il BUSINESS PLAN."

Presentazioni simili


Annunci Google