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Lucidi di Alberto Bubbio 1 L’ASCESA, IL DECLINO E LA NUOVA ASCESA DEL CONTROLLO DI GESTIONE.

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Presentazione sul tema: "Lucidi di Alberto Bubbio 1 L’ASCESA, IL DECLINO E LA NUOVA ASCESA DEL CONTROLLO DI GESTIONE."— Transcript della presentazione:

1 Lucidi di Alberto Bubbio 1 L’ASCESA, IL DECLINO E LA NUOVA ASCESA DEL CONTROLLO DI GESTIONE

2 Lucidi di Alberto Bubbio 2 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione 1965 L’HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBBLICA TRE LIBRI K. Andrews CORPORATE STRATEGY R.N. Anthony PLANNING AND CONTROL SYSTEMS R.N. Anthony – J. Dearden – R. F. Vancil MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS

3 Lucidi di Alberto Bubbio 3 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione 1965 R.N. Anthony -PLANNING AND CONTROL SYSTEMS P. Lorange - STRATEGIC CONTROL H.T. Johnson & R. Kaplan R.N. Anthony - THE RELEVANCE LOST - THE RISE AND FALL OF MANAGEMENT ACCOUNTING -THE MANAGEMENT CONTROL FUNCTION M. T. Johnson Kaplan - Norton - RELEVANCE REGAINED - EMPOWERMENT - BALANCED SCORECARD

4 Lucidi di Alberto Bubbio 4 LA GRANDE ILLUSIONE 1965 Non si può gestire in modo efficace ed efficiente senza il controllo di gestione economico-finanziario 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione

5 Lucidi di Alberto Bubbio 5 LA GRANDE DELUSIONE 1987Il controllo di gestione focalizzato solo sulle informazioni economico-finanziarie determina: -Miopia manageriale -Scarsa propensione al rischio -Scarsa attenzione ai patrimoni non visibili nel “ classico ” Stato Patrimoniale ( quello di bilancio ) 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione

6 Lucidi di Alberto Bubbio 6 LA NUOVA ASCESA 1992 Arricchire il controllo di gestione con parametri-obiettivo non economico – finanziari ( NON FINANCIAL INDICATOR ), imparando dai sostenitori dell’approccio Total Quality 1. L’ascesa, il declino e la nuova ascesa del controllo di gestione

7 Lucidi di Alberto Bubbio 7 2. Le direttrici lungo le quali si sta evolvendo il controllo di gestione OBIETTIVI VALORE FOCUS DEL CONTROLLO ROI RISULTATI CAUSE E RISORSE CONTROLLERSHIP PROCESSO EMPOWERMENT

8 Lucidi di Alberto Bubbio 8 3. Il controllo di gestione: strumenti e logiche di utilizzo GLI STRUMENTI TRADIZIONALI CONTABILITA’ ANALITICA O CONTABILITA’ DEI COSTI BUDGET SISTEMA DI REPORTING

9 Lucidi di Alberto Bubbio BALANCED SCORECARD STRUMENTO PER COMUNICARE LA STRATEGIA E MISURARE LE PERFORMANCE 9

10 Lucidi di Alberto Bubbio GENNAIO-FEBBRAIO 1992 KAPLAN-NORTON THE BALANCED SCORECARD MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE CHARLES HANDY (1994) THE AGE OF PARADOX - INTELLECTUAL ASSETS -SPESE PER INCREMENTARE QUESTI ASSETS - CLIENTE - AMBIENTE E SOCIETA' KAPLAN - NORTON H.B.R. - Sep.-Oct H.B.R. - Jan.-Feb P.DRUCKER: "THE INFORMATION EXECUTIVES TRULY NEED" (H.B.R. 95) 1) INFORMAZ. ECO.-FINANZ. DI BASE 2) PRODUTTIVITA' DELLE RISORSE 3) INFORMAZIONI SULLE COMPETENZE 4) INFORM. SU ALLOCAZIONE RISORSE KAPLAN - NORTON (H.B.S.P ) THE BALANCED SCORECARD TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION 1. Quando nasce l’idea? I PRIMI A PROPORRE L’IDEA DELLA BALANCED SCORECARD ( SCHEDA DI VALUTAZIONE BILANCIATA ) FURONO KAPLAN E NORTON. KAPLAN – NORTON ( H.B.S.P. – 2001 ) THE STRATEGY FOLUSED ORGANIZATION. NOW BALANCED SCORECARD COMPANIES THRIVE IN THE NEW BUSINESS ENVIRONMENT 10

11 Lucidi di Alberto Bubbio CRESCENTE DIFFICOLTA’ DI TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE, DI COLLEGARE LA GESTIONE OPERATIVA ALLA STRATEGIA VERIFICATA E ASSOLUTA CARENZA DELLE TRADIZIONALI MISURE ECONOMICO- FINANZIARIE NEL MONITORARE LE PERFORMANCE DI AZIENDE AD ALTA PROFESSIONALITA’, CON PATRIMONI DI COMPETENZE E DI ALTRE RISORSE INTANGIBILI ELEVATI. BALANCED SCORECARD 2. Perché nasce l’idea 11

12 Lucidi di Alberto Bubbio Balanced Scorecard: l’idea INDIVIDUARE UNA SERIE DI PARAMETRI-OBIETTIVO TRA LORO BILANCIATI IN GRADO DI: -TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE - CATTURARE ANCHE LE DIMENSIONI INTANGIBILI DELLA GESTIONE - CONSENTIRE UN AMPIO MONITORAGGIO DELLE PERFORMANCE AZIENDALI UNO STRUMENTO PER REALIZZARE UN CONTROLLO DI GESTIONE INNOVATIVO, UN CONTROLLO STRATEGICO

13 Lucidi di Alberto Bubbio PER REALIZZARE QUESTE FINALITA' I PARAMETRI - OBIETTIVO DEVONO: A) ESSERE COLLEGATI ALLA STRATEGIA IN QUANTO ESPRESSIONE DI OBIETTIVI STRATEGICI O DI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO 3. Balanced Scorecard: l’idea 13

14 Lucidi di Alberto Bubbio B) NON ESSERE SOLO ECONOMICO - FINANZIARI C) OSSERVARE LA PERFORMANCE D'IMPRESA ATTRAVERSO PIU’ PROSPETTIVE 3. Balanced Scorecard: l’idea 14

15 Lucidi di Alberto Bubbio QUESTE PROSPETTIVE DEVONO CATTURARE QUELLE RISORSE INTANGIBILI E QUEI PATRIMONI NON VISIBILI NEL REPORTING ECONOMICO FINANZIARIO TRADIZIONALE ( IN PARTICOLARE NEL BILANCIO DI ESERCIZIO ). 3. Balanced Scorecard: l’idea 15

16 Lucidi di Alberto Bubbio Fra le varie proposte di Balanced Scorecard quella che si è affermata ed è la più conosciuta è quella di Kaplan e Norton. Nella loro proposta le quattro prospettive rispetto alle quali fornire le informazioni sono le seguenti: – Financial Perspective destinata a descrivere e sintetizzare le dinamiche reddituali e finanziarie; – Customer Perspective chiamata a dar evidenza ai motivi per i quali il livello di soddisfazione e di fidelizzazione dei clienti è più o meno elevato; 3. Balanced Scorecard: l’idea 16

17 Lucidi di Alberto Bubbio - Internal Processes Perspective preposta a seguire e misurare le perfomances nell’ambito dei processi gestionali dai quali dipendono i risultati delle due precedenti prospettive; - Learning & Innovation Perspective che si prefigge di individuare e monitorare dove è opportuno sviluppare apprendimento e innovazione/cambiamento. 3. Balanced Scorecard: l’idea 17

18 Lucidi di Alberto Bubbio 3. Balanced Scorecard: l’idea 18 MISSIONE E OBIETTIVI STRATEGICI FINANCIAL PERSPECTIVE PROCESS PERSPECTIVE CUSTOMER PERSPECTIVE LEARNING & GROWTH PERSPECTIVE

19 Lucidi di Alberto Bubbio LE PRINCIPALI CARATTERISTICHE QUALIFICANTI 1) LA SUA IMPOSTAZIONE E LA SUA IMPLEMETAZIONE SONO IL FRUTTO DI UN PROCESSO SVOLTO DAL MANAGEMENT DOVE IL CONTROLLER E' UNICAMENTE IL CATALIZZATORE 2) SUGGERISCE, ATTRAVERSO LA DEFINIZIONE DI UNA MAPPA STRATEGICA, DI RICERCARE LE RELAZIONI DI CAUSALITA' FRA LE VARIABILI DELLE QUATTRO PROSPETTIVE 3) ATTIVA PROCESSI FONDAMENTALI PER UNA GESTIONE STRATEGICA DELL’IMPRESA 4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti 19

20 Lucidi di Alberto Bubbio Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Definire Missione Individuare Obiettivi Identificare i FCS Costruire la mappa strategica Identificare misure e indicatori Elaborare piani di azione Qual è la mission aziendale ? In cosa si vuole eccellere ? La Missione in quali obiettivi strategici si concretizza? Perché il cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro? Da cosa dipende la nostra capacità di soddisfare le esigenze/richieste dei clienti? Quali sono le relazioni di causa/effetto tra obiettivi, variabili e processi critici ? Cosa si deve misurare in ciascuna prospettiva e con quale parametro ? Quali azioni si devono avviare per raggiungere i target desiderati ? Il processo di impostazione della BSC 4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti 20

21 Lucidi di Alberto Bubbio Prospettiva eco-fin Prospettiva del cliente Prospettiva dei processi gestionali interni Prospettiva apprendimento e innovazione Quali sono gli obiettivi della gestione eco-fin ? Fase 4 Elaborazione della mappa strategica Da quali risultati commerciali dipende il conseguimento degli obiettivi eco-fin? Quali sono i processi da cui dipendono i risultati commerciali ? Quali processi di apprendimento è opportuno attivare e quali innovazioni perseguire? In particolare : 4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti 21

22 Lucidi di Alberto Bubbio LA MAPPA STRATEGICA PER UN’IMPRESA DI PRODOTTI ALIMENTARI FRESCHI FRESCHI - CANALE GRANDE DISTRIBUZIONE RICAVI TEMPESTIVITA' DEL SERVIZIO NOTORIETA' MARCHIO GESTIONE DEI RESI LOGISTICA NUOVI PRODOTTI PUBBLICITA' SISTEMA INFORMATICO CLIENTE PROCESSI AZIENDALI INTERNI APPRENDIMENTO E INNOVAZIONE COSTI OPERATIVI ROI LOGISTICA 4. Balanced Scorecard: le principali caratteristiche qualificanti 22

23 Lucidi di Alberto Bubbio Alta Direzione Alta Direzione Processi/funzioni Attività/Individui Balanced Scorecard Mission Prospettive per la creazione del valore Focus Fattori Critici Obiettivi specifici, misure di performance target, iniziative spec. di miglioramento Misure strategiche Misure di processo Misure di attività/ individui Processi interni Piani di miglioramento FinanziariaClienti Processi interni Learning & Innovation Può essere portata a diversi livelli organizzativi 5. Balanced Scorecard: come e perché si è affermata l’idea 23

24 Lucidi di Alberto Bubbio 24 PER UN CONTROLLO DI GESTIONE SEMPRE PIU’ STRATEGICO

25 Lucidi di Alberto Bubbio 25 Per un controllo di gestione sempre più strategico Posto che il CONTROLLO STRATEGICO è quel processo attraverso il quale l’Alta Direzione si preoccupa di monitorare il posizionamento dell’impresa nel tempo e nello spazio competitivo

26 Lucidi di Alberto Bubbio 26 COME MINIMO CI SI DOVREBBE PREOCCUPARE DI SVOLGERE: Frequenti analisi delle serie storiche relative alle variabili chiave Frequenti confronti con la concorrenza e le best practices per essere orientati al lungo termine e stimolati al cambiamento Per un controllo di gestione sempre più strategico

27 Lucidi di Alberto Bubbio 27 Per poi riflettere sui DRIVER DEL SUCCESSO COMPETITIVO LE VARIABILI IN BASE ALLE QUALI I CLIENTI SCELGONO UN FORNITORE PIUTTOSTO CHE UN ALTRO (FATTORI CRITICI DI SUCCESSO) LE VARIABILI DALLE QUALI DIPENDE LA CAPACITA’ DI UN’IMPRESA DI SODDISFARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO Per un controllo di gestione sempre più strategico

28 Lucidi di Alberto Bubbio 28 Da ultimo il CONTROLLO DI GESTIONE diventa sempre più STRATEGICO QUANTO PIU’  RIESCE A DETERMINARE UN COSTANTE ORIENTAMENTO AL FUTURO  CONSENTE DI TRADURRE LA STRATEGIA IN AZIONE Per un controllo di gestione sempre più strategico

29 Lucidi di Alberto Bubbio 29  È INTEGRATO CON I SISTEMI DI GESTIONE DELLA QUALITA’ Per un controllo di gestione sempre più strategico

30 Lucidi di Alberto Bubbio 30  SI COLLEGA, IN MODO ESPLICITO, AL SISTEMA DI RICOMPENSA DELL’ALTA DIREZIONE Per un controllo di gestione sempre più strategico


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