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Balanced Scorecard Presupposti Teorici Alessandro Saviotti

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Presentazione sul tema: "Balanced Scorecard Presupposti Teorici Alessandro Saviotti"— Transcript della presentazione:

1 Balanced Scorecard Presupposti Teorici Alessandro Saviotti

2 2 Guardano troppo all’interno anziché al mercato poca attenzione alla prospettiva cliente ed al posizionamento rispetto alla concorrenza Focus sul breve termine anziché al lungo periodo scarsa visone strategica e assenza di collegamento con i budget annuali Enfasi sul passato anziché sul futuro il passato fornisce materiale di osservazione e riflessione utile per l’apprendimento per cogliere le esigenze di cambiamento occorre orientarsi al futuro più che al passato specchietto retrovisore vs. cruscotto focalizzato su fattori critici di successo Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari oggi anche i migliori indicatori finanziari non sono in grado di catturare tutta le performance oggi la capacità di un’impresa di mobilitare e sfruttare i suoi beni immateriali è diventata di gran lunga più essenziale rispetto all’investimento e alla gestione di beni reali e tangibili Alcuni limiti e problematiche dei tradizionali sistemi di controllo

3 Maggiore orientamento all’esterno Multidimensionalità di analisi (anche asset intangibili) Enfasi sul futuro Orientamento alla strategia Monitoraggio dei processi critici di creazione del valore Capacità di sintetizzare e cogliere gli aspetti rilevanti Facilità di comprensione e comunicazione 1. L’evoluzione dei sistemi di misurazione delle performance Per un efficace governo aziendale oggi tali sistemi devono possedere nuove qualità:

4 Maggiore orientamento all’esterno Multidimensionalità di analisi (anche asset intangibili) Enfasi sul futuro Orientamento alla strategia Monitoraggio dei processi critici di creazione del valore Capacità di sintetizzare e cogliere gli aspetti rilevanti Facilità di comprensione e comunicazione 1. L’evoluzione dei sistemi di misurazione delle performance Per un efficace governo aziendale oggi tali sistemi devono possedere nuove qualità: Alcuni strumenti in aiuto Piramide SMART (Lynch e Cross, 1991) Risultati-Determinanti (Fitzgerald et al., 1991) Macro Process Model (Brown, 1996) Skandia Navigator (Edvisson e Malone, 1997) Intangible Asset Monitor (Sveiby, 1997) Prisma delle Performance (Neely et al., 2001) Balanced Scorecard (Kaplan e Norton) 1996/2001/2004/2006

5 5 Lo“strumento” BSC  La Balanced Scorecard (BSC) traduce la missione e la strategia di una azienda in una serie completa ed equilibrata di indicatori di performance, che costituiscono un sistema strategico di misurazione e gestione

6 The Balanced Scorecard: Multiple Innovation Cycles Since Its 1992 Introduction 6 Measuremen t and Reporting Office of Strategy Managemen t Strategy Management System Leveraging Intangible Assets translations 18 translations 12 translations Strateg y Maps Aligning with Strategic Themes 7 (soon to be 8) Harvard Business Review articles 2008

7 The Closed-Loop Management System Links Strategy and Operations Define mission, vision, and values Conduct strategic analysis Formulate Strategy Develop The Strategy Define strategic objectives and themes Select strategic initiatives Translate The Strategy Select measures and targets Improve key processes Prepare budgets Plan Operations Develop Sales forecast Plan resource capacity Conduct profitability analysis Examine emerging strategies Test and Adapt The Strategy Conduct strategy correlation analysis Hold strategy reviews Monitor and Learn Hold operations reviews Strategic Plan Balanced Scorecard StratEx Strategy Map Operating Plan Budgets Pro Forma P&Ls Execute Processes and Initiatives performance metrics results Stage Dashboards

8 1. Più prospettive di analisi (in genere 4 ma dipende..) 2. Collegamento tra strategia e gestione operativa 3. La Mappa Strategica 2. Gli elementi caratterizzanti della Balanced Scorecard La BSC traduce la missione e la strategia di una azienda in una serie completa e bilanciata di indicatori di performance, i quali vanno a costituire il sistema strategico di misurazione e gestione StrategiaGestione

9 9  Misurazione delle prestazioni aziendali rispetto a quattro diverse prospettive “legate”: i.Economico-finanziaria ii.Clienti iii.Processi interni iv.Apprendimento e crescita Più prospettive di analisi segue 

10 10 Collegamento tra strategia e gestione operativa  “La strategia non è mai stata più importante di quanto non lo sia in questi tempi” Business Week  “Meno del 10% delle strategie formulate in modo efficace sono realizzate con altrettanta efficacia” Fortune Magazine  “Nella maggioranza degli insuccessi – stimiamo il 70% - il problema reale non è una strategia errata, ma la sua cattiva attuazione” Fortune Magazine

11 11 obiettivi di dipartimento kpa di dipartimento Correlazione delle strategie/obiettivi Azienda Business Unit Centri di Responsabilità Risorse Umane obiettivi aziendali indicatori aziendali obiettivi di BU kpa di BUindicatori di BU obiettivi di CdR kpa di CdR indicatori di CdR obiettivi personali kpa personali indicatori personali kpa aziendali Se la Balanced Scorecard viene implementata sulla base di questa coerenza, essa può essere definita come “un sistema coerente di misurazione e controllo integrato”

12 2.1 Mappa Strategica: la descrizione della strategia Esemplificazione di Mappa Strategica in un PMI (Apprendimento e Crescita)

13 2.1 Mappa Strategica: un esempio nel “Settore Pubblico-Non Profit” Esemplificazione di Mappa Strategica in una Pubblica Amministrazione (CCIAA di Arezzo)

14 2.2 Balanced Scorecard: la misurazione della strategia L’esemplificazione contiene indicatori e dati non reali

15 Definizione degli obiettivi strategici: cosa chiedersi? 15 Missione e strategia Clientela Per realizzare la nostra missione, come dovremmo apparire alla nostra clientela? Processi interni Per soddisfare i clienti, in quali processi aziendali dobbiamo eccellere? Economico-finanziaria Per riuscire sotto l’aspetto finanziario, come dovremmo apparire ai n nostri azionisti? Apprendimento e innovazione Per realizzare la nostra missione come alimenteremo la nostra capacità di cambiare e migliorare?

16 16 i.Prospettiva Economico-finanziaria  Rende esplicito l’impatto delle strategie sulla creazione di valore attraverso l’esame dei risultati economico-finanziari  La BSC deve continuare a porre l’accento sui risultati economico-finanziari ai quali si ricollegano in ultima analisi tutte le altre misure della scheda (influenza top-down)  La scheda trae beneficio dalla conservazione delle misure economico-finanziarie come risultati finali, senza la miopia e le distorsioni che derivano dal concentrarsi unicamente sul miglioramento delle misure economico-finanziarie a breve termine (es. Budget)

17 17 Esempi di obiettivi e misure  Obiettivi –Miglioramento della redditività d’impresa –Incremento tasso di crescita –Incremento valore creato per gli azionisti  Misure –Reddito operativo –Crescita dei ricavi –ROI –ROE –Riduzione dei costi in specifiche aree

18 18 ii.Prospettiva Clientela  Consente di articolare una strategia orientata al mercato e al cliente in grado di assicurare la sua soddisfazione prima e la fidelizzazione poi (e, quindi, maggiori profitti futuri)  Individua i segmenti della clientela e del mercato in cui l’unità di business intende diventare competitiva e le misure della performance in quei determinati segmenti  Misura la durata, la qualità, il volume e la frequenza delle relazioni con i clienti e l’evoluzione dei canali di distribuzione

19 19  Obiettivo –Aumentare la quota di mercato  Misure –Quota di mercato –Nuovi clienti  Obiettivo –Aumentare la soddisfazione della clientela  Misure –Indice di customer satisfaction –Indice di fedeltà dei clienti –Tempo di consegna –Numero di interventi di assistenza e/o manutenzione Esempi di obiettivi e misure

20 20 iii.Processi aziendali interni  Identifica i processi gestionali interni di importanza cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi economico-finanziari  Miglioramenti oggi nei processi interni sono la chiave per il successo economico-finanziario di domani

21 21  Obiettivo –Migliorare la qualità del prodotto  Misure –N. pezzi difettosi –Questionari agli utenti del servizio, individuati secondo una logica per processi  Obiettivo –Innovazione aziendale  Misure –Numero di nuovi prodotti/servizi sviluppati in un certo arco temporale –Tempo di introduzione sul mercato (time to market) di nuovi prodotti confrontato con quello della concorrenza –Investimenti in ricerca e sviluppo Esempi di obiettivi e misure

22 Altri esempi Altri obiettivi – Produttività – Costo unitario di produzione Altre misure – Tempo di produzione (lead time) – Tempo di gestione degli ordini 22

23 23 iv.Apprendimento e crescita  Mentre le prospettive della clientela e dei processi interni individuano i fattori più cruciali per il successo attuale e futuro, la prospettiva in questione individua l’infrastruttura che l’organizzazione deve costruire per creare crescita e miglioramento a lungo termine –Personale –Sistemi e tecnologie dell’informazione –Procedure e prassi organizzative  Misura l’abilità del personale, dei sistemi e dell’organizzazione a gestire la complessità ed adattarsi al cambiamento

24 24  Obiettivo –Sviluppare le capacità di processo  Misure –% del personale formato alla gestione del processo e della qualità –Ore di formazione all’anno per i dipendenti  Obiettivo –Responsabilizzare il personale  Misure –% del personale di prima linea responsabilizzato nello svolgimento dei processi Esempi di obiettivi e misure

25 Altri esempi Obiettivo – allineare gli obiettivi dell’azienda con quelli del personale Misure – indagine sul livello di soddisfazione del personale – % di turnover aziendale Obiettivo – migliorare le capacità del sistema informativo Misure – % dei processi con feedback in tempo reale 25

26 2.2 Balanced Scorecard: il ruolo delle iniziative strategiche

27 3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC Traduzione della strategia in obiettivi concreti e misurabili (legame tra strategia e tattica) Condivisione e diffusione della strategia a tutti i livelli dell’organizzazione (allineamento) Gestione “strategica” delle risorse interne all’azienda (tangibili e intangibili) Focus dell’attenzione dei dipendenti sugli aspetti chiave Semplicità e flessibilità dello strumento Apprendimento strategico

28 3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC Quanti non utilizzano la Balanced Scorecard ma intendono introdurla in futuro Grado di conoscenza e di consapevolezza delle potenzialità della BSC... oggi ¼ delle aziende intervistate dichiara di aver implementato un sistema di Balanced Scorecard Indagine novembre 2007

29 3. Vantaggi, diffusione e condizioni abilitanti della BSC Visione strategica ed adeguata cultura organizzativa Sponsorship del vertice Efficace comunicazione Sistemi informativi/informatici appropriati Collegamento esplicito con il sistema delle responsabilità aziendali, il processo di budgeting ed il sistema incentivante Istituzionalizzazione dell’utilizzo dello strumento Attenzione, uso e motivazione costante

30 “E' per me un vero piacere dare il benvenuto alla pubblicazione di questo volume che propone casi di studio innovativi di aziende italiane, illustrando come le mappe strategiche e le relative Balanced Scorecard possano essere utilizzate come un importante strumento di governance per l'efficace esecuzione delle strategie aziendali” ROBERT S. KAPLAN Professore presso la Harvard Business School e co-ideatore della Balanced Scorecard


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