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Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento A cura di Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC.

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Presentazione sul tema: "Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento A cura di Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC."— Transcript della presentazione:

1 Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento A cura di Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC

2 CAMBIAMENTO Riguarda le organizzazioni stabilite, grandi e piccole, che sono più di quante pensiamo Coinvolge il modo di funzionare e di essere dell’organizzazione, concepito come problema permanente, da curare con attenzione specifica, non solo in relazione al modificarsi delle scelte strategiche È un tema trasversale, che può avere i suoi specialisti, ma coinvolge tutti i livelli e settori organizzativi e tutti i manager e quadri intermedi

3 MODELLO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

4 Apprendimento Sviluppo delle risorse PROCESSI DEL CAMBIAMENTO Gestione del potere Per l’organizzazione:  Efficienza  Qualità  Flessibilità  Soddisfazione  Innovazione Per l’azienda:  Economici e finanziari  Competitivi  Sociali  Di sviluppo RISULTATI DEL CAMBIAMENTO FATTORI DI TENSIONE STRATEGICA Concorrenza, Tecnologie, Demografia, Cultura e valori sociali, Cultura e valori professionali Comportamentale Sistemica INERZIA Agenti:  Ruoli critici  Funzioni trasversali  Attivatori di conoscenza  Ruoli di confine  Reti emergenti  Costellazioni di ruoli Leadership:  Politica  Professionale AGENTI DEL CAMBIAMENTO FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSE Obiettivi sfidanti, Scarsità di risorse, Emergenza e crisi, Protesta (voice), Nuove norme

5 + SVILUPPO DELLE RISORSE APPRENDIMENTO POTERE SVILUPPO DELLE RISORSE CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO IL CIRCUITO CRITICO LEADERSHIP

6 APPRENDIMENTO Forme di perverse learning POTERE Uso opportunistico - RISORSE Concezione di sfruttamento ? IL RISVOLTO NEGATIVO

7 FORZE CHE INNESCANO IL CAMBIAMENTO (SPINTE) Tensione strategica Concorrenza Tecnologia Macro trends Cultura e valori sociali Cultura e valori professionali Tensione sulle risorse Obiettivi sfidanti Crisi di cassa Emergenze Protesta sociale Norme giuridiche

8 LEADERSHIP E AGENTI DEL CAMBIAMENTO Ruoli organizzativi critici Funzioni trasversali Attivatori di conoscenza Ruoli di confine Reti emergenti Costellazioni di ruoli Leadership: Politica e professionale Centrale e diffusa

9 Nuove tecnologie Concorrenza globale Demografia Cultura e valori sociali Cultura e valori professionali Attivazione di energia che innesca i processi del cambiamento organizzativo vincendo l’inerzia dell’organizzazione Scarsità di risorse Emergenza e crisi Obiettivi sfidanti Protesta (voice) Nuove norme AGENTI E SPINTE AL CAMBIAMENTO LEADERSHIP E AGENTI DEL CAMBIAMENTO Ruoli organizzativi critici Funzioni trasversali Attivatori di conoscenza Ruoli di confine Reti emergenti Costellazioni di ruoli

10 Agenti del cambiamento e leadership INERZIA APPRENDI MENTO POTERE RISORSE ORG T1 ORG T2 INERZIA E AGENTI NEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO

11 L’INERZIA ORGANIZZATIVA Fattori comportamentali Cognitivi Relazionali Politici/ di interesse Valoriali Organizzativi Fattori sistemici Sovraccarico strategico Soffocamento della strategia nelle routine operative Divario tra risorse e capacità richieste e disponibili

12 CAUSE DI FALLIMENTO DEI PROGETTI DI CAMBIAMENTO (Angehrn,INSEAD) Inerzia comportamentale 82 % resistenza organizzativa 65% aspettative non realistiche 54% inadeguato program management 43 % leadership inefficace Inerzia sistemica 72 % insufficiente spinta del top management 46% non chiara visione di business 44 % carenza di risorse qualificate

13 APPRENDIMENTO L’apprendimento organizzativo è condizione per la sopravvivenza stessa dell’azienda perché fornisce gli strumenti cognitivi per interpretare la realtà e costruire le competenze necessarie per affrontare situazioni nuove e incerte Comunicazione Formazione Coaching Riunioni Comitati Teamworking E-learning Brainstorming

14 SVILUPPO DELLE RISORSE Il cambiamento organizzativo è condizionato dalla capacità di attivare una combinazione adeguata di risorse per sostenerne il procedere nelle sue diverse fasi Investimenti Tecnologie Informazioni Strutture Sistemi operativi Competenze professionali

15 SISTEMA DI POTERE L’attivazione effettiva del cambiamento richiede che si generi una forza che influenzi gli eventi nella direzione voluta pur in presenza di ostacoli, dissensi e interessi contrastanti Persuasione Influenza Autorevolezza Autorità legale Timore Manipolazione Costrizione

16 RELAZIONI FORTI TRA FATTORI DI INERZIA E PROCESSI DEL CAMBIAMENTO Fattori comportamentali Cognitivi Relazionali Valoriali Politici/ di interesse Organizzativi Fattori sistemici POTERE APPRENDIMENTO SVILUPPO RISORSE

17 VALUTAZIONE COMPLESSIVA DI UN PROCESSO DI CAMBIAMENTO AZIENDALE Risultati aziendali –Economico finanziari –Competitivi –Sociali –Di sviluppo Risultati organizzativi –Efficienza –Flessibilità –Qualità –Soddisfazione –Apprendimento Logica della balanced scorecard: bilanciamento tra diverse misurazioni specifiche e valutazioni + qualitative

18 MODO 2 di gestione del cambiamento Trasforma- zione imprendito -riale continua MODO 1 di gestione del cambiamento Turn around Es. FIAT Es. Google Italcementi Iveco Unicredit Regione Lombardia S. Gerardo Gran parte dei casi studiati si collocano in una situazione intermedia tra Modo 1 e Modo 2 I 2 MODI DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

19 Italcementi Iveco Google Unicredit Regione Lombardia Azienda ospedaliera S. Gerardo Casi di medie imprese in forte crescita La gestione del cambiamento si stacca dal classico modello del turnaround I CASI STUDIATI

20 Apprendimento innovativo per trauma Sviluppo delle risorse focalizzato su obiettivi definiti PROCESSI DEL CAMBIAMENTO Stile forte e diretto di gestione del potere MODO 1 di gestione del cambiamento FATTORI DI TENSIONE STRATEGICA Sensibilità a una gamma ristretta di fattori incentrati su tecnologia e concorrenza Comportamentale: politica e organizzativa Sistemica di sovraccarico e soffocamento INERZIA Agenti diffusi per linee verticali Leadership con ruolo preminente AGENTI DEL CAMBIAMENTO FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSE Sensibilità a una gamma ristretta di fattori incentrati su crisi e scarsità di risorse Turn around

21 Apprendimento innovativo per anticipazione Sviluppo delle risorse a tutto campo PROCESSI DEL CAMBIAMENTO Stile indiretto e sottile di gestione del potere MODO 2 di gestione del cambiamento FATTORI DI TENSIONE STRATEGICA Sensibilità a una gamma completa di fattori includenti demografia, cultura e valori sociali e professionali Comportamentale: cognitiva, relazionale e di valori Sistemica di divario tra risorse e capacità INERZIA Agenti diffusi per linee orizzontali Leadership con ruoli bilanciati AGENTI DEL CAMBIAMENTO FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSE Sensibilità a una gamma ampia e completa di fattori includenti obiettivi sfidanti posti dalla governance Trasforma- zione imprendito -riale continua


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