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LA VALUTAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE DELLE AZIENDE SANITARIE Federica Bandini 2005 Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione.

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1 LA VALUTAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE DELLE AZIENDE SANITARIE
Federica Bandini 2005 Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

2 Indice A. La valutazione come sistema cardine delle nuove politiche del personale e le finalità B. Gli ambiti di valutazione (il collegamento con gli istituti contrattuali) le metodologie collegate (errori e colloquio) C. Le responsabilità e gli organi coinvolti nel processo di valutazione D. Lo stato delle esperienze e le indicazioni per il futuro Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

3 A. La valutazione e le politiche del personale
Il sistema di valutazione diviene l’elemento di riferimento delle politiche del personale in quanto: costituisce la base per le principali decisioni in materia di sviluppo del personale: retribuzione variabile, progressione di carriera, formazione; genera informazioni utili anche per gli altri sistemi operativi di gestione del personale: programmazione, reclutamento e selezione; fornisce ai capi uno strumento efficace per il governo delle risorse umane cessa in ogni caso di essere un sistema facoltativo Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

4 Finalità di assistenza e sviluppo
Fornire consulenza e supporto ai collaboratori in modo che essi possano migliorare la loro prestazione motivare i collaboratori mediante il riconoscimento dei propri meriti e aiutare a diagnosticare problemi individuali e organizzativi sviluppare l’impegno nei confronti dell’organizzazione attraverso la discussione riguardante le opportunità di cariera IL VALUTATORE SI TRASFORMA IN UN HELPER (AIUTO) E NON JUDGE (GIUDICE)

5 B. Gli ambiti di valutazione e le metodologie collegate

6 GLOSSARIO

7 RUOLO Modello costituito dall’insieme dei comportamenti richiesti in termini di attività e attesi in termini di integrazione alla cultura dell’organizzazione. La posizione circoscrive quali attività devono essere svolte (cosa fare-parte prescrittiva), la cultura a quali regole, valori, norme è necessario attenersi nello svolgimento delle attività (come fare - parte discrezionale)

8 B.1 Valutazione del potenziale (sviluppo professionale)
Valutazione che apprezza la capacità dell’individuo di progredire, si tenta di diagnosticare capacità, caratteristiche professionali, attitudini potenzialmente presenti anche se non utilizzate nella posizione attualmente ricoperta Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

9 B.2 Valutazione delle posizioni
A questo proposito è necessario: identificare le posizioni da valutare e analizzarne il contenuto (eventualmente ri-progettare quelle non congruenti al quadro organizzativo) valutare e graduare le posizioni attraverso i vari metodi, sintetici (graduatoria e classificazione) o analitici (punteggi o fattori) Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

10 Pre-condizioni all’introduzione di sistemi di valutazione delle posizioni
La possibilità di definire la rilevanza delle posizioni organizzative” deve seguire logicamente la riprogettazione organizzativa interna. Infatti la progettazione (o riprogettazione) organizzativa consiste principalmente nell’ individuazione delle articolazioni funzionali e nella definizione dei contenuti di responsabilità . La graduazione delle posizioni consente invece di valutare il livello di responsabilità. Tale disegno organizzativo (e il relativo regolamento) ha due riferimenti oggettivi: da un lato i servizi che si vogliono erogare, e dall’altro le strategie che l’azienda vuole perseguire. Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

11 Fasi per la valutazione di posizione
Job analysis tramite interviste, questionari,osservazioni e contemporaneo ad una preliminare attività di razionalizzazione organizzativa. Iob description: si descrivono analiticamente e in forma scritta le responsabilità, le interdipendenze, i rapporti esterni, dopo aver definito le principali finalità della posizione Job evaluation: si definisce il valore relativo di ciascuna posizione che consente il confronto tra le stesse. Job specification: requisiti professionali richiesti

12 Metodo Hay (1984): tre fattori
Know how: il livello di competenze richiesto per ricoprire la posizione Problem solving: intensità del processo mentale richiesto, e limiti posti dall’organizzazione all’attività cognitiva necessaria per la risoluzione dei problemi Accountability: il livello di influenza sulle grandezze economiche e il livello di discrezionalità concesso.

13

14 Incarichi professionali
Possibili criteri: Dove opera (profilo strategico) Linee di attività e capacità (cosa fa) Quali conoscenze comprovate utilizza (formazione/esperienze) Quali conoscenze potrà usare (linee di ricerca che sta sviluppando) La valutazione di prestazione avverrà rispetto a standard professionali prodotti dalla letteratura e dalle comunità scientifiche

15 MAPPATURA DELLE COMPETENZE
Forma di check-up organizzativo, considerato dal punto di vista dei contributi di cui l’organizzazione ha bisogno da parte delle persone in termini di competenze.

16 Errori da evitare Cercare di evitare la concezione organizzativa prevalente che è la “dimensione organizzativa” dell’incarico (posti letto, risorse) a definirne il peso e la posizione nella scala gerarchica oltre che il valore economico. Tale concezione ha fatto proliferare in passato i moduli e l’irrigidimento delle strutture. Non valorizzare gli incarichi di natura professionale (art.27 e 28 del CCNL)

17 Ruoli e Criteri per l’attribuzione degli incarichi dirigenziali
Gli incarichi di direzione di Dipartimento sono conferiti secondo le procedure previste dagli ordinamenti interni delle A.U.S.L. Gli incarichi di direzione di Struttura Complessa sono conferiti dal D.G (fatte salve le procedure previste dal D.P. R ). Gli incarichi di direzione di struttura semplice o alta specializzazione/studio/ricerca vengono conferiti (dopo 5 anni e in seguito a valutazione positiva art.32/CCNL) dal D.G. su proposta scritta e motivata del competente responsabile di struttura complessa secondo quanto previsto dall’art. 28/ CCNL. All’atto di prima assunzione sono conferibili solo incarichi di natura professionale dall’azienda su proposta del responsabile della struttura di appartenenza con atto scritto e motivato.

18 Presupposto contrattuale
L’assegnazione dell’incarico comporta la sottoscrizione tra l’azienda e il dirigente di un contratto individuale nel quale si definiscono gli ambiti di responsabilità lavorativa e tutti gli aspetti connessi al conferimento.

19 B.3 Valutazione delle prestazioni
A questo proposito è necessario: rendere operativo il concetto di prestazione: valutazione dei risultati correlati ad obiettivi, progetti, comportamenti organizzativi definire gli ambiti cui riferirla: individuale, collettiva, per équipe, per categorie etc. progettare una strumentazione tecnica adeguata per consentire la valutazione complessiva dell’attività svolta dall’operatore Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

20 La verifica contempla I comportamenti osservabili indicati da una lista di fattori espressivi delle capacità richieste all’operatore rispetto alla posizione ricoperta Il grado di raggiungimento degli obiettivi concordati tra valutato e valutatore nel periodo di riferimento. Obiettivi comunicati, partecipati e accettati.

21 Performance Connubio tra risultati attesi e comportamenti correlati al risultato in virtù del ruolo e della posizione ricoperta Ciò che permette ad una persona di esprimere i comportamenti richiesti dal ruolo è la competenza Competenza articolata in un sistema in cui interagiscono capacità, conoscenze ed esperienze finalizzate di un individuo.

22 Aree di competenze che compongono ogni ruolo:
competenze specialistiche/tecniche competenze relazionali competenze organizzative/procedurali

23 Funzione manageriale del coordinatore:
Realizzare e diffondere le scelte strategiche essere innovativi e saper apprendere controllare e valutare i processi valorizzare il potenziale umano e gestire il personale programmare e gestire attività e risorse gestire le informazioni e la comunicazione progettare il sistema di erogazione del servizio infermieristico ed alberghiero

24 Capacità-Indicatori Impegno lavorativo Orientamento all’utente
Adattamento ai cambiamenti organizzativi Grado di coinvolgimento nei processi aziendali Capacità di pianificazione e controllo dei processi Capacità di gestione dei conflitti Capacità di tutoring

25 Meglio insistere sui comportamenti strettamente legati al lavoro (task performance) piuttosto che quelli legati al contesto (es. cooperare con i colleghi, identificarsi nell’organizzazione). Ma ciò non è sempre possibile.

26 Metodi di misurazione Scale forzate
Critical incident (descrizione di fatti significativi): annotare periodicamente i comportamenti del valutato particolarmente rilevanti. MBO per figure con elevata autonomia decisionale e discrezionalità

27 COMPORTAMENTI Prestazione COMPETENZE efficace Esperienze Finalizzate
Conoscenze Posizione Capacità Esercizio Attitudine Ruolo Motivazione Cultura

28 Prestazione Risultato individuale
produce rilevanti stimoli sull’impegno dei singoli operatori, ma non è detto che abbia significatività elevata per l’azienda Risultato di gruppo si sensibilizzano gli individui a collaborare tra loro per ottenere un determinato risultato. Aumentare la produttività diventa un processo collettivo ed essere con questo coerente Risultato dell’organizzazione profit sharing, stock options aumentare la partecipazione dei lavoratori alla vita dell’azienda Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

29 Pre-condizioni all’introduzione di sistemi di valutazione dei risultati
Attivazione del sistema di programmazione e controllo, ovvero: fissazione degli obbiettivi generali e particolari definizione dei Centri di responsabilità; definizione delle schede di budget e dei relativi indicatori di risultato (strumento operativo) Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

30 La valutazione dei dirigenti art.32 CCNL
E’ diretta alla verifica del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e della professionalità espressa oltre che a: Capacità organizzative capacità di collaborazione interna e partecipazione capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori orientamento all’utenza Capacità professionali appropriatezza e qualità clinica delle prestazioni capacità nel promuovere le innovazioni tecnologiche (e la ss.formazione e selezione) i risulati finali sono riportati nel fascicolo personale e serviranno per la conferma o il conferimento di qualsiasi tipo di incarico

31 Sono comportamenti che vengono ritenuti espressivi del contenuto “dirigenziale” dell’attività del responsabile di struttura Per la conferma dell’incarico vengono valutati comportamenti da “gestori di risorse”, obiettivi individuali correlati all’assunzione di “responsabilità gestionali” che l’incarico organizzativo comporta e raggiungimento degli obiettivi di budget della struttura diretta (che annualmente sono stati oggetto di verifica da parte del NDV) Coerenza tra posizione e risultato

32 La valutazione del comparto
Produttività collettiva e premio per la qualità (art 32 c.1 lettera G) Progressione orizzontale (art.35) Risultati ottenuti Impegno e qualità delle prestazioni individuali Ultima fascia Migliorare l’organizzazione interna del lavoro Impegno verso i neoassunti Iniziativa personale in attività con rilevanza esterna

33 Indicatori di valutazione per progressione verticale
Una possibile interpretazione: Capacità professionale somma di esperienza lavorativa maturata, formazione professionale e formazione manageriale Per quelle categorie professionali che fanno dell’autonomia professionale il principio guida del loro agire quotidiano

34 La trasparenza della valutazione: il processo (art
La trasparenza della valutazione: il processo (art. 32 trasparenza dei criteri e dei risultati) Opportunità che un certo numero di protagonisti partecipino alla fase di progettazione raccogliere opinioni e suggerimenti in merito alla valutazione (formazione) creare un comitato o task force da affiancare alla Direz. del personale/Svil.Org.zione, o in alternativa affidare proprio al comitato la progettazione. L’appoggio della direzione generale e la partecipazione dei protagonisti della valutazione sono i fattori critici di successo, più delle metodologie utilizzate

35 La trasparenza della valutazione: il colloquio (art
La trasparenza della valutazione: il colloquio (art.32 informazione adeguata e partecipazione del valutato, anche atraverso la comunicazione e il contradditorio) La comunicazione della valutazione è requisito fondamentale dello strumento Oggetto del colloquio non sono le opinioni del valutatore sul valutato come persona, ma soltanto la sua prestazione in un determinato periodo di tempo Servono ad individuare le cause dell’errore (perché ha sbagliato) piuttosto che affermare che è un incapace. La raccolta “dei fatti” dovrebbe precedere ogni decisione

36 Il valutatore, nel corso del colloquio con il valutato, comunicherà i seguenti aspetti
azioni della struttura di appartenenza previste per l’anno in corso; attuale collocazione del valutato nella struttura organizzativa in termini di posizione attuale; dati professionali e curriculari del valutato ed esplicitazione dei suoi punti di forza da mantenere e rafforzare ai fini del raggiungimento dei risultati; eventuali punti di debolezza nelle performance del valutato su cui bisogna porre particolare attenzione per agire, al fine del miglioramento, anche con azioni formative;

37 Gli errori di valutazione
Effetto alone: una caratteristica positiva o negativa viene estesa a tutto l’insieme e il giudizio complessivo è influenzato pesantemente dall’originario. Vi fate influenzare da un impressione generale del valutato (timido  inibito, passivo, con poca iniziativa) Per ridurre l’effetto alone occorrono: sistemi di valutazione analitici e non globali, con un numero ridotto di fattori molto distinguibili fra loro, è più opportuno chiedere descrizioni (per esprimere i diversi gradi) rispetto a semplici aggettivi o numeri. Le prestazioni passate non devono influenzare le valutazioni del periodo corrente

38 Per ridurre l’effetto alone occorre:
Effetto alone successivo: è la conseguenza della successione con la quali vengono fatte le valutazioni di più persone. Il voto è influenzato dalle performance di chi ci precede. Per ridurre l’effetto alone occorre: predisporre i gradi non sempre con lo stesso andamento (a volte crescenti e a volte decrescenti, o addirittura graduali) evitando che il valutatore contrassegni meccanicamente le varie graduazioni e costringendolo invece a prendere in considerazione fattore per fattore le diverse possibilità di giudizio

39 Errore sistematico: errore implicito nello standard utilizzato (per alcuni il voto più alto è 7 per altri 10). Può essere rilevato solo con un controllo statistico a posteriori. Si può ovviare se le gradazioni dei diversi fattori vengono espressi con un giudizio analitico, piuttosto che con un aggettivo o numero. Oppure comunicando i dati statistici

40 Per ovviare metodo della “distribuzione forzata”
Errore mediano o tendenza ai giudizi medi: non ci si scosta da giudizi medi, spesso è intenzionale per: paura di non essere in grado di giustificare giudizi estremi paura delle conseguenze della valutazione paura delle reazioni del collaboratore Per ovviare metodo della “distribuzione forzata”

41 Pregiudizi, stereotipi: giudizi formulati sulla base di preconcetti politici, generazionali, culturali. In ambito organizzativo non è utile utilizzare le categorie del buono-cattivo, bene-male a priori ma valutare ogni comportamento come coerente-incoerente rispetto agli obiettivi da raggiungere. Memoria: persistenza nel tempo di giudizi già attribuiti ad una persona, non tenendo in debito conto i cambiamenti comunque avvenuti

42 Proiezione: la valutazione avviene in base del maggiore o minore grado di conformità alle caratteristiche del capo Distorsione causata dalla rilevanza delle mansioni: si valuta meglio aprioristicamente un collaboratore che svolge mansioni più qualificate trascurando il fatto che la valutazione va espressa in funzione del lavoro/obiettivo assegnato

43 L’integrazione I vari sistemi vanno integrati e correlati

44 C. Le responsabilità e gli organi coinvolti nel processo di valutazione
1) I ruoli coinvolti e i criteri per l’attribuzione degli incarichi. 2) La dirigenza e i coordinatori. 3) Il Collegio tecnico e il nucleo di valutazione. 4) Gli staff tecnici di supporto (settore personale, comitato budget etc.) Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

45 Possibili valutatori Il valutato stesso:
interviene nella definizione degli obiettivi nel caso di VBO. Si autovaluta e compila la scheda prima del valutatore, se c’è difformità il capo motiva e aggiunge il suo parere. I pari livello e colleghi (peer evaluation) I capi gerarchici diretti e non I clienti esterni ed interni

46 1) Ruoli e Criteri per l’attribuzione degli incarichi dirigenziali
Gli incarichi di direzione di Dipartimento sono conferiti secondo le procedure previste dagli ordinamenti interni delle A.U.S.L. Gli incarichi di direzione di Struttura Complessa sono conferiti dal D.G (fatte salve le procedure previste dal D.P. R ). Gli incarichi di direzione di struttura semplice o alta specializzazione/studio/ricerca vengono conferiti (dopo 5 anni e in seguito a valutazione positiva art.32/CCNL) dal D.G. su proposta scritta e motivata del competente responsabile di struttura complessa secondo quanto previsto dall’art. 28/ CCNL. All’atto di prima assunzione sono conferibili solo incarichi di natura professionale dall’azienda su proposta del responsabile della struttura di appartenenza con atto scritto e motivato.

47 2) Valutazione di tipo one-over-one (art
2) Valutazione di tipo one-over-one (art.32 diretta conoscenza dell’attività del valutato) Valutazione effettuata dal capo diretto e rivista dal superiore, che può aggiungere eventuali osservazioni Oppure il superiore fa una valutazione autonoma che viene discussa e confrontata con quella del capo diretto

48 Valutazione con più protagonisti
Superiore diretto, superiore di questi come co-valutatore di controllo, un responsabile della direzione come “registratore” e garante del metodo. Oppure nucleo di valutazione come garante del metodo o organo a cui ricorrere, il valutato stesso.

49 La valutazione dovrà quindi essere:
Trasparente, pre-definita e concordata attraverso il maggior consenso e coinvolgimento possibile Graduale e globale, ovvero essere comprensiva di più aspetti (risultati, comportamenti, formazione) e procedere per gradi Continua e sistematica (non solo come in precedenza sul personale neo-assunto) Lucidi di Federica Bandini e Stefano Olmeti - Divisione Amministrazioni Pubbliche

50 continua Costruttiva, in quanto rimane come patrimonio dell’organizzazione poiché inclusa nel fascicolo personale del dipendente del quale si tiene conto per l’attribuzione degli incarichi. Omogenea e semplice nella sua architettura complessiva, in quanto supportata da scelte di natura organizzativa e dai contratti Flessibile, per poter adattare un impianto generale alle molteplici situazioni specifiche

51 COMPETENZA Caratteristica intrinseca dell’individuo, appartenente alla dimensione psicologica, costituita dall’insieme articolato di capacità, conoscenze, esperienze finalizzate. Si esprime attraverso comportamenti e necessita, per esprimersi della motivazione e del contesto. L’aspetto specifico del contesto, che impatta sulla nascita e sviluppo della competenza, è la cultura organizzativa.

52 GLOSSARIO COMPORTAMENTO
Insieme di capacità azioni osservabili, messe in atto da un individuo, sollecitate dalla combinazione di contesto e di caratteristiche proprie della persona CONTESTO Insieme di elementi ambientali che conferiscono a una situazione il suo specifico significato e indirizza la scelta dei comportamenti attuabili

53 GLOSSARIO ATTITUDINE CAPACITA’
Rappresenta il substrato costituzionale e permanente di una capacità. L’attitudine si trasforma in capacità solo se trova condizioni esterne (contestuali) ed interne (motivazionali) favorevoli al suo manifestarsi. Le condizioni esterne sono essenzialmente costituite da opportunità di esercizio, dalla possibilità di esprimersi CAPACITA’ Dotazione personale che permette di eseguire con successo una determinata prestazione. Questa possibilità di riuscita è a sua volta condizionata dall’attitudine. La capacità ha natura intrinseca proprio per il suo radicarsi nel patrimonio attitudinale dell’individuo, che è stabile.

54 ESPERIENZA FINALIZZATA MAPPATURA DELLE COMPETENZE
GLOSSARIO ESPERIENZA FINALIZZATA Sperimentazione di particolari attività lavorative o extra-lavorative che hanno consentito di di esercitare, provare, esprimere le capacità e le conoscenze possedute dalla persona MAPPATURA DELLE COMPETENZE Forma di check-up organizzativo, considerato dal punto di vista dei contributi di cui l’organizzazione ha bisogno da parte delle persone in termini di competenze.

55 La valutazione del personale
Il caso della regione Lombardia

56 Il ruolo delle dirigenza e dei quadri nella valutazione delle competenze
La valutazione delle competenze del personale delle categorie è attribuita a coordinatori e/o dirigenti nella totalità dei casi Nelle 13 aziende che dichiarano di farla è attribuita in 10 casi ai dirigenti superiori, in 3 al Nucleo di valutazione

57 Nuclei di valutazione Tutte le aziende l’hanno costituito con un numero di componenti che vanno da 3 a 9 15 casi composizione completamente esterna 4 casi composto solamente da dirigenti interni 21 casi misti - in 10 casi è maggiore il numero di interni (nei nuclei più numerosi) – in7 è maggiore il numero degli esterni Notevole eterogeneità di professionisti coinvolti (quasi sempre compresenza di competenze mediche, amministrative e sociali) In seguito al 286 alcune aziende hanno trasformato/sostituito il NDV in una UO interna all’azienda collocata in staff alla direzione generale

58 Collegi tecnici Al 30 maggio 2002 solo 27 aziende l’avevano costituito
Da 3 a 8 componenti In 3 casi composto solo da esperti dello stesso profilo e della stessa disciplina interni e/o esterni con anzianità di servizio maggiori di quelle del valutato o maggiori a 15 anni e da uno o più esperti in tecniche di valutazione In 4 casi è prevista la presenza del DA, D. Sanitario e D.Sociale (in 2 casi possono essere anche di aziende esterne) In 15 casi da D.A o DS a seconda del profilo del dirigente valutato, dal Direttore di Dipartimento e dal Direttore di U.O di afferenza (in un caso non di afferenza)


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