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La leadership: modelli, applicazioni e implicazioni organizzative A cura di Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC.

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Presentazione sul tema: "La leadership: modelli, applicazioni e implicazioni organizzative A cura di Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC."— Transcript della presentazione:

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2 La leadership: modelli, applicazioni e implicazioni organizzative A cura di Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC

3 La leadership: perchè? La leadership assume importanza in quanto contribuisce agli sforzi di un’organizzazione per migliorare il proprio funzionamento e utilizzare in modo ottimale le risorse umane, ovvero cambiare Obiettivo finale è lo sviluppo di una forza lavoro altamente impegnata, preparata e responsabilizzata Esistono diversi modelli di leadership, ciascuno rispondente a un diverso contesto storico, culturale e organizzativo – La teoria bifattoriale – La leadership situazionale – La leadership transazionale – La leadership trasformazionale – La leadership istituzionale

4 Le teorie Gli studi sulla leadership si sono sviluppati dalla fine della seconda guerra mondiale, seguendo diversi filoni d’indagine. Si possono individuare diversi approcci: – LE TEORIE INNATISTE/BIOLOGICHE: si concentrano sui tratti della personalità: coraggio, perseveranza, flessibilità, intelligenza ecc. Sono orientate alla ricerca di un modello ideale

5 – LE TEORIE COMPORTAMENTISTE/INTERATTIVE: studiano il comportamento del leader nei confronti dei collaboratori individuazione dell’importanza del gruppo 2 tipi di leader:-orientamento al compito -orientamento alle relazioni 4 sistemi di management: Autoritario-sfruttatorio Autoritario-benevolo Consultivo Partecipativo di gruppo

6 – LE TEORIE FUNZIONALISTE Considerano la leadership professionale connessa al sistema di competenze necessarie per svolgere un determinato compito La leadership è intesa come funzione che può essere svolta da persone differenti L a leadership può essere appresa – LE TEORIE RELATIVISTE/SITUAZIONALI Introducono elementi di contesto Leader flessibile, adattabile al grado di “maturità” dei collaboratori rispetto al compito

7 La teoria bifattoriale (Blake e Mouton) Descrive gli stili manageriali sulla base di due variabili GRID MANAGERIALE - matrice costituita da due fattori: – INTERESSE PER LE PERSONE (relazioni) – INTERESSE PER LA PRODUZIONE (compito) 9 Management da club di campagna Management di team Management equilibrato Management riduttivoManagement autoritario 91 1 Interesse per le persone Interesse per la produzione

8 – Modello descrittivo di atteggiamenti più o meno consci con il quale confrontarsi – Il punto 9,9 costituisce il paradigma al quale i leader dovrebbero tendere – La teoria colloca l’azione del leader nell’ambito di un processo di sviluppo organizzativo – La motivazione nei confronti del cambiamento L’efficacia del lavoro di gruppo L’analisi dei comportamenti e delle prestazioni aziendali

9 La leadership situazionale (Hersey e Blanchard) “La leadership è il processo volto a influenzare le attività di un individuo o di un gruppo che si impegna per il conseguimento di obiettivi in una determinata situazione” Importanza dell’ambiente sullo stile di leadership 3 elementi: – COMPORTAMENTO DIRETTIVO (quantità di guida) – COMPORTAMENTO DI RELAZIONE (quantità di sostegno socioemotivo) – MATURITÀ DEI COLLABORATORI NEL PERSEGUIMENTO DI UNO SPECIFICO COMPITO (competenza, autonomia, sicurezza )

10 Il rapporto con i collaboratori è considerato l’elemento cruciale della leadership L=f(l,c,s) La quantità di guida e la quantità di sostegno socioemotivo applicate dal leader cambiano in funzione della maturità dei collaboratori Secondo tale modello non esiste un unico modo per influenzare i collaboratori ma lo stile di leadership dipende dal grado di maturità dei collaboratori

11 Dalla combinazione dei tre elementi emergono gli “stili ottimali” in relazione al grado di maturità dei collaboratori: – Prescrivere – Vendere – Coinvolgere – Delegare Dove all’aumentare della maturità dei collaboratori diminuisce il grado di controllo e di sostegno socio- emotivo

12 La leadership transazionale Enfatizza la transazione e lo scambio che si verifica tra leader, colleghi e collaboratori Scambio tra obiettivi raggiunti e ricompense Presuppone la negoziazione e l’uso di leve gestionali Rafforzamento contingente: – RICOMPENSA CONTINGENTE (CONTINGENT REWARD-CR) – DIREZIONE PER ECCEZIONI (MANAGEMENT BY EXCEPTION) MBE-A: CONTROLLO ATTIVO DELLE DEVIANZE DAGLI STANDARD MBE-P: ATTESA PASSIVA DEL VERIFICARSI DI DEVIAZIONI

13 La leadership trasformazionale (Bass-Avolio) Ampliamento della leadership transazionale: supera la logica della definizione di semplici scambi e accordi Scopi: – Stimola l’interesse a considerare il proprio lavoro da nuovi punti di vista – Genera consapevolezza della missione o vision del gruppo e dell’organizzazione – Spinge a livelli più elevati di abilità e di potenziale – Motiva a guardare al di là dei loro interessi individuali, verso quanto potrà avvantaggiare il gruppo

14 Influenza idealizzata: – Modello di ruolo: il leader considera le necessità degli altri come superiori alle sue personali. – Condivisione del rischio. – Coerenza. – Condotta etica – Uso saggio del potere Motivazione ispirazionale: – Creazione di una visione attraente – Capacità di dare voce alle attese dei collaboratori – Motivazione, ispirazione, sfida – Creazione di spirito di gruppo Strumenti concettuali - le 4 I

15 – Stimolazione intellettuale: Innovatività e creatività Atteggiamento critico costruttivo Definizione e soluzione dei problemi in maniera innovativa Accettazione di idee divergenti – Considerazione individualizzata: Figura dell’allenatore (coach e mentor) Riconoscimento e valorizzazione delle differenze individuali in termini di necessità di successo e di crescita Interazioni personalizzate Ascolto efficace Delega come strumento di sviluppo del potenziale dei collaboratori

16 La delega: perchè? Il leader trasformazionale usa la delega (empowerment) quale strumento per favorire nei collaboratori lo sviluppo sempre maggiore del loro potenziale Obiettivo finale è lo sviluppo di una forza lavoro altamente impegnata, preparata e responsabilizzata in grado di fare fronte a fenomeni come il downsizing, le ristrutturazioni, la global competition, nell’ottica della ricerca di maggiore efficienza ed efficacia

17 Delega e sviluppo professionale Strumenti che forniscono opportunità di sviluppo: JOB ROTATION DELEGA I vantaggi della delega come strumento per sviluppare le capacità e motivare i collaboratori in un’ottica trasformazionale: genera consapevolezza responsabilizza coinvolge e motiva

18 Il modello della leadership a tutto campo (Bernard Bass) Comprende tutta la gamma di comportamenti relativi alla leadership – LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE – LEADERSHIP TRANSAZIONALE – LAISSEZ-FAIRE (ASSENZA DI LEADERSHIP) Il modello prevede l’applicazione in gradi diversi di tutti gli stili, in funzione delle condizioni ambientali e degli obiettivi che si vogliono raggiungere (approccio situazionale)

19 Il profilo ottimale Studi a vasto raggio hanno dimostrato che il leader efficace utilizza con frequenza crescente: – IL LAISSEZ-FAIRE – MBE-P (TRANSAZIONALE) – MBE-A (TRANSAZIONALE) – CR (TRANSAZIONALE) – 4 I

20 Applicazione della leadership “a tutto campo” Lo sviluppo organizzativo presenta alcune caratteristiche distintive che richiedono l’applicazione della leadership “a tutto campo” – Processo a lungo terminemotivazione ispirazionale – Approccio interdisciplinare nella definizione e risoluzione dei problemi stimolazione intellettuale

21 – Collegamento tra le risorse umane dell’azienda e i sistemi e i processi tecnologici, strutturali e gestionali considerazione individualizzata – Raggiungimento e superamento dei risultati attesimotivazione ispirazionale, ricompensa contingente – Coinvolgimento degli agenti del cambiamento motivazione ispirazionale, influenza idealizzata – Apprendimento di nuovi principi sia a livello individuale che sistemico per attuare il cambiamentoconsiderazione individualizzata, stimolazione intellettuale (learning organization)

22 Cambiamento e leadership a tutto campo Il modello della leadership “a tutto campo” è efficace nel processo di cambiamento perché: – Rafforza le capacità, il potenziale e il coinvolgimento dei collaboratori attraverso la delega – Armonizza gli obiettivi dell’organizzazione e dei collaboratori in una visione di lungo periodo – Presidia il processo decisionale a tutti i livelli dell’organizzazione – Stimola il cambiamento della cultura organizzativa

23 Gli studi sul comportamento organizzativo hanno dimostrato che le aziende eccellenti manifestano un profondo rispetto per l’individuo che si riflette sia nella cultura d’impresa che nei sistemi di gestione In conclusione la leadership trasformazionale è in grado di trasformare ogni azienda in una organizzazione in cui è desiderabile lavorare e con la quale instaurare un rapporto che possa durare tutta la vita lavorativa (Atwater)

24 Leadership istituzionale Secondo la visione neo-istituzionalista una teoria della leadership (che è un’estensione della teoria organizzativa) deve basarsi su 4 elementi fondamentali (Biggart, Hamilton, 1987) : – I valori e la razionalità alla base delle organizzazioni – Un radicamento istituzionale delle strategie di leadership – La natura dialettica della leadership (interazione) – I risultati della leadership

25 L’approccio neoistituzionalista Secondo questa visione, le organizzazioni riflettono il sistema istituzionalizzato di credenze e principi cui appartengono e adottano pratiche, creano ruoli e strutture e prendono decisioni organizzative che riflettono queste interpretazioni e concezioni, indipendentemente dal grado di efficienza che producono (legittimazione e isomorfismo) In altre parole le organizzazioni si basano su modelli che hanno senso per i loro membri (es. monarchia) La leadership come espressione dell’organizzazione si basa sulla razionalità condivisa nell’organizzazione

26 L’elemento personale La credibilità del leader dipende dall’efficacia della sua interazione con gli altri membri dell’organizzazione Questa efficacia si fonda sulla consistenza del suo comportamento rispetto alle norme del ruolo e dell’organizzazione Se da un lato questi vincoli normativi limitano le strategie disponibili del leader, le azioni del leader non sono però vincolate (es. presidente USA) Da ciò scaturisce l’unicità dello stile di leadership

27 Cambiamento e leadership Nel tempo la varietà di comportamenti del leader può portare a un cambiamento della struttura sociale, anche quando questa pone vincoli all’azione individuale (dialettica struttura-creatività di azione) Quindi per quanto vincolata la leadership porta risultati creativi in linea con le norme organizzative. L’elemento personale (creatività) è ciò che caratterizza la leadership e si manifesta unicamente nell’interazione

28 Global leaders In anni recenti la ricerca sulla leadership ha dimostrato che la capacità di riconciliare i dilemmi è la principale caratteristica che discrimina i leader di successo dagli altri nei contesti internazionali. Questo implica che sia la cultura a guidare le organizzazioni Il leader definisce ciò è preferibile per l’organizzazione e sviluppa una cultura adeguata e coerente che ne garantisca il raggiungimento Integration Theory of Leadership (Trompenaars, 2002)


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