La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC."— Transcript della presentazione:

1 Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC

2 Cambiamento organizzativo È una modificazione dello stato e delle caratteristiche di una organizzazione È una condizione che riguarda ogni organizzazione In una visione organica il cambiamento è condizione di sopravvivenza Si presenta sotto molteplici forme che sono oggetto di studio La natura del cambiamento organizzativo è determinante per definire le pratiche di change management più adeguate

3 I fallimenti Studi recenti (Balogun and Hope Hailey, 2004) riportano un tasso di fallimento del 70 per cento tra tutti i programmi di change management intrapresi Lo scarso successo induce a pensare che manchi un riferimento teorico valido per attuare e gestire un processo di cambiamento organizzativo (Burnes, 2004).

4 I fattori determinanti Pur nella mancanza di consenso in merito a una teoria del cambiamento organizzativo, due fattori sembrano assodati: –Il ritmo dei cambiamenti non è mai stato così veloce come nell’attuale ambiente economico –Il cambiamento organizzativo, indotto da fattori interni o esterni, avviene in tutte le forme, modi e misure, e pertanto riguarda tutti i settori

5 La velocità del cambiamento Livello di attività di un settore Tempo Introduzione di un nuovo prodotto/servizio: crescita lenta Accettazione del prodotto e predominio del mercato: rapida crescita Maturità del prodotto: crescita lenta Declino del vecchio prodotto ed emergenza di nuovi prodotti

6 Sempre graduale? Talvolta il cambiamento assume le caratteristiche di una «epidemia» sociale Il tempo diventa una variabile cruciale nell’interpretazione dei fenomeni di cambiamento organizzativo Due visioni: –cambiamento incrementale (incremental/evolutionary change) –cambiamento trasformativo (revolutionary/ transformational change) La velocità del cambiamento

7 Cambiamento incrementale L’approccio gradualista (o evolutivo) afferma che le trasformazioni organizzative avvengono attraverso un adattamento continuo Il cambiamento è continuo e può essere cumulativo Non sono necessari impulsi e azioni forti per creare discontinuità nel sistema e innescare il cambiamento Il cambiamento in questa forma implica il continuo aggiornamento di processi di lavoro e pratiche di gestione del personale

8 Ma implica anche mutuo adattamento come forma di coordinamento, la traduzione di idee in artefatti utili allo scopo, e l’apprendimento diffuso per aumentare il repertorio di risposte disponibili (Weick and Quinn, 1999) Il cambiamento incrementale si costruisce su quanto già raggiunto e si avvicina al concetto di «continuos improvement» La capacità di cambiare rapidamente e continuamente ha radice nella cultura aziendale (Brown and Eisenhardt, 1997) Cambiamento incrementale

9 Il paradigma gradualista si basa su una relativa indipendenza delle sub-unità organizzative (loose couplings) La presenza di legami deboli favorisce il cambiamento a livello di singola sub-unità Il cambiamento locale può portare alla trasformazione globale dell’organizzazione Tuttavia quando le interdipendenze sono deboli, l’adattamento locale, benché continuo, può rimanere confinato a livello di sub-unità e non generare «fundamental change» (Weick and Quinn, 1999) Cambiamento incrementale

10 Evolutionary vs revolutionary change Il cambiamento evolutivo porta sempre alla trasformazione radicale (ovvero delle strutture più profonde) dell’organizzazione? Come è possibile superare la naturale tendenza dell’organizzazione a mantenere lo status quo? Cosa deve cambiare perché si trasformi tutta l’organizzazione?

11 L’approccio trasformativo (revolutionary change/ transformational change ) riguarda le organizzazioni caratterizzate da legami forti (tight couplings) che manifestano maggiore resistenza al cambiamento (mantenimento dello status quo) Comporta la rottura con i modelli del passato Mette in discussione le core competences e la mission stessa dell’azienda Questo approccio implica «fare le cose in modo differente» piuttosto che «fare le cose meglio» Cambiamento trasformativo

12 Paradigma dell’equilibrio punteggiato Il paradigma dell’equilibrio punteggiato (punctuated equilibrium paradigm - Gersick 1991) è stato riscontrato in diversi ambiti scientifici Periodi relativamente lunghi di stabilità sono «punteggiati» da periodi compatti di cambiamento qualitativo (rivoluzioni) L’essenza del paradigma dell’equilibrio punteggiato è che l’evoluzione delle organizzazioni è determinata dall’alternanza di periodi di equilibrio e periodi di rivoluzione

13 La «deep structure» La relazione dialettica tra questi due periodi si basa sulla presenza di una struttura profonda e durevole che mantiene inalterato l’assetto organizzativo nei periodi di stabilità La «deep structure» è l’insieme delle scelte fondamentali che determinano i modelli di azione e i processi che garantiscono l’esistenza dell’organizzazione La presenza di una struttura duratura e profonda –limita l’effetto dei cambiamenti incrementali durante i periodi di equilibrio con un effetto stabilizzante –si altera i modo irreversibile nelle fasi di rivoluzione inducendo il cambiamento nell’intera organizzazione

14 Le componenti della struttura profonda Le aree di attività organizzativa che possono essere considerate costitutive della struttura profonda sono (Tushman e Romanelli, 1985): –Cultura organizzativa –Strategia –Struttura –Distribuzione del potere –Sistemi di controllo La struttura profonda genera una forte inerzia che protegge l’organizzazione da perturbazioni esterne (Gersick,1991) e impedisce il cambiamento incrementale (T & R, 1985)

15 La resistenza al cambiamento La resistenza al cambiamento è più forte: –Quando le parti della struttura sono legate da interdipendenze forti (tight couplings) che riguardano risorse e valori –Quando il sistema competitivo e i contesti tecnologico e istituzionale (Greenwood e Hinings, 1996) che circondano l’organizzazione rinforzano la legittimazione delle scelte manageriali che hanno prodotto la configurazione organizzativa attuale In questi casi il cambiamento incrementale è inefficace ed è necessario un «revolutionary change» per superare l’inerzia

16 I periodi di rivoluzione Nella teoria dell’equilibrio punteggiato gli episodi di rivoluzione avvengono durante i periodi di divergenza, ovvero quando c’è un crescente disallineamento tra le struttura profonda dell’organizzazione e le richieste provenienti dall’ambiente esterno Il processo di rivoluzione fornisce le basi per un nuovo stato di equilibrio che sarà seguito da ulteriori momenti di rivoluzione

17 Anticipare il cambiamento Le organizzazioni che riescono ad anticipare il cambiamento sono proattive, hanno migliori possibilità di affrontare eventi destabilizzanti e una maggiore disponibilità di strumenti gestionali Le organizzazioni «reattive» semplicemente reagiscono quando c’è una necessità pressante e sono limitate nelle proprie scelte strategiche e operative dai vincoli posti dalla situazione –Es. tempo per la pianificazione, coinvolgimento del personale, urgenza nelle decisioni, possibilità di influenzare il mercato ecc.

18 Tipologie di cambiamento CAMBIAMENTO comportamento INCREMENTALETRASFORMATIVO proattivoTUNING SINTONIZZAZIONE REORIENTATION RIORIENTAMENTO reattivoADAPTATION ADATTAMENTO RE-CREATION RIGENERAZIONE

19 Tipologie di cambiamento Due modalità si realizzano all’interno dello stesso paradigma organizzativo e non ne richiedono il superamento (fare meglio le stesse cose): –Tuning: assenza di pressioni al cambiamento, implica ‘fare meglio’. Di origine interna, è volto a mantenere l’allineamento tra gli elementi interni dell’organizzazione e tra la strategia dell’organizzazione e l’ambiente esterno –Adaptation: è una risposta incrementale e adattiva a pressioni esterne al cambiamento

20 Due modelli di cambiamento richiedono la modificazione «del campo e delle regole del gioco» e implicano il superamento dei paradigmi di riferimento per «fare le cose in modo diverso o per fare cose diverse»: – Reorentation: implica la ridefinizione dell’impresa e anticipa futuri problemi od opportunità. Può essere un cambiamento continuo e graduale per rimanere allineati alle domande dell’ambiente nel medio termine –Recreation: cambiamento reattivo che implica la trasformazione simultanea di tutti gli elementi fondamentali dell’organizzazione. Comporta il superamento degli schemi organizzativi in uso Tipologie di cambiamento

21 Focus e locus del cambiamento Tipo di cambiamento FocusLocus INCREMENTALEFare le cose meglio Riallineamento dei componenti interni per migliorare l’efficienza TRASFORMATIVOFare le cose in modo diverso oppure fare cose diverse Riallineamento dell’organizzazione con l’ambiente esterno per migliorare l’efficacia

22 Il modello di Lewin (1947) Teoria a tre stadi: Unfreeze, Change, Freeze (o Refreeze) Unfreezing: è la fase in cui l’organizzazione acquisisce consapevolezza della necessità del cambiamento e prepara le azioni per trasformare l’organizzazione

23 Unfreezing, change, freezing Change: è il processo di transizione verso un nuovo assetto organizzativo. È la fase più difficile perché le persone coinvolte provano incertezza e talvolta paura Freezing (or Refreezing): questa fase riguarda la creazione di stabilità una volta che i cambiamenti sono stati realizzati, accettati e sono diventati la nuova norma. Il personale crea nuove relazioni e si abitua alle nuove routine. Ciò può richiedere tempo ma è importante che il cambiamento sia accettato e mantenuto nel futuro

24 Le teorie evolutive Due prospettive: selezione e adattamento –Da un lato vi sono le teorie dell’adattamento che collocano all’interno dell’organizzazione il motore del cambiamento, sottolineando la capacità di innovazione e di sviluppo dell’azione manageriale (metafora dell’evoluzione in ambito sociale). –Dall’altro le teorie della selezione che considerano l’organizzazione incapace di modificarsi (metafora dell’evoluzione in ambito biologico). 24

25 Teorie dell’adattamento Identificano nei processi di evoluzione la capacità di sopravvivenza delle organizzazione Teoria degli Stadi (Chandler e Scott): adattamento per via ambientale Evoluzione e rivoluzione (Greiner): adattamento per via interna 25

26 Teoria degli stadi di sviluppo Secondo Chandler (1962) il modello di cambiamento si basa su quattro variabili: –il cambiamento delle condizioni ambientali genera nuove opportunità- AMBIENTE –la risposta delle imprese è una strategia di sviluppo - STRATEGIA –l’evolversi della strategia è seguito da successivi adeguamenti della struttura organizzativa - STRUTTURA –i ritardi nell’adeguare la struttura alla strategia dipendono dall’inerzia del management - RITARDI

27 Teoria degli stadi di sviluppo Chandler individua 4 fasi di sviluppo delle aziende americane: 1.Espansione del volume di produzione 2.Allargamento dell’area geografica di azione 3.Sviluppo integrato verticalmente, con strutture funzionali line e staff 4.Sviluppo diversificato/ continua espansione territoriale, con strutture multidivisionali

28 Modello di B. Scott (1971) Prevede un’evoluzione dell’impresa a tre stadi: –I STADIO sviluppo concentrato su un solo prodotto in un’area limitata –II STADIO sviluppo integrato verticalmente –III STADIO sviluppo diversificato su diversi prodotti mercati

29 Organizzazione e Sistemi Informativi – Presentazione del corso 29

30 30 Modello di Greiner (1972) 5 Fattori influenzano l’evoluzione: –L’età dell’azienda –Le dimensioni dell’azienda –I periodi di evoluzione –I periodi di rivoluzione –Il tasso di sviluppo del settore industriale

31 31 STADI DELL’IMPRESA giovane matura grande piccola DIMENSIONE AZIENDALE CRESCITA DI MANAGEMENT Crisi di autonomia CRESCITA DI DELEGA Crisi di Controllo CRESCITA DI CREATIVITA’ Crisi di Leadership CRESCITA DI COORDINAZIONE Crisi di Burocrazia CRESCITA DI COOPERAZIONE Crisi ? Modello di Greiner

32 Teorie della selezione La società è un organismo naturale che si differenzia in organi e funzioni specializzate. La Population ecology perspective (Hannan and Freeman, 1977) afferma che il cambiamento è prodotto dalla sopravvivenza: le organizzazioni sono affette da un’inerzia strutturale, pertanto non possono modificarsi: la selezione naturale permetterà solo alle più adatte all’ambiente di sopravvivere L’isomorfismo nasce da un processo di selezione e non da adattamento 32


Scaricare ppt "Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento Eliana Minelli Università Carlo Cattaneo – LIUC."

Presentazioni simili


Annunci Google