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MARCO GALLERI strategia organizzazione comunicazione marketing MARCO GALLERI strategia organizzazione comunicazione marketing Il Poggio 58036 Sassofortino.

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Presentazione sul tema: "MARCO GALLERI strategia organizzazione comunicazione marketing MARCO GALLERI strategia organizzazione comunicazione marketing Il Poggio 58036 Sassofortino."— Transcript della presentazione:

1 MARCO GALLERI strategia organizzazione comunicazione marketing MARCO GALLERI strategia organizzazione comunicazione marketing Il Poggio Sassofortino (GR) tel. & fax mobile IL TEMPO DELL’ATTESA Quinta parte: i costi dell’attesa Estratti commentati da Saper Aspettare di Fabio Paglieri (Il Mulino, 2014) Edizione del maggio 2014

2 2 MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Questo recente e bel libro (2014) arricchisce i miei corsi sulla gestione del tempo. Molti approfondimenti sono disponibili nell’Archivio del mio sito.

3 1.L’attesa è l’anima del commercio 2.Scontare il futuro 3.Conflitti intrapersonali e viscerali 4.Viaggi mentali e credenze 5.I costi dell’attesa 6.Le quattro vie della procrastinazione 7.Imparare a migliorarsi 3 MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. INDICE DELL’INTERA SERIE

4 4 Queste presentazioni sono tratte e commentate da “Saper aspettare” di Fabio Paglieri (Il Mulino, 2014) Il testo riordina gli studi sulla gestione del tempo nella prospettiva dell’attesa, aspetto strategico cruciale e particolarmente critico nel periodo del tempo X; quello che intercorre tra l’istante della presa di decisione e l’avvio della sua attuazione. Nelle prossime due diapositive la sintetica descrizione del mio metodo, con evidenziato il tempo X. Nel complesso il libro si rivela molto interessante per comprendere le trappole psicologiche. Dal punto di vista critico: è riportato un esperimento infondato (proiezione a 40 anni) e le conclusioni sono piuttosto scontate, ma resta una lettura consigliabile. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Premessa

5 Cornici temporali È una originale rielaborazione del modello di Fontana, utile per comprendere che il processo di soluzione dei problemi: Ha fasi di durata diversa, Ha tre cornici temporali, Alcuni esiti successivi alla soluzione del problema sono stati immaginati, Esiste un tempo X che è spesso cruciale per il riorientamento della decisione. La regola aurea della pianificazione è utile, perché previene gravi dimenticanze, così come i quattro modelli di gestione che chiariscono le alternative tra cui si può scegliere. Li troveremo più avanti. Nella diapositiva seguente lo schema. La descrizione completa su Il tempo per le decisioni importanti, FrancoAngeli, Marco Galleri aprile 2012

6 abcde Si avvia l’attività di preparazione della decisione Istante della presa di decisione Inizia l’attuazione della decisione Terminano gli effetti della decisione Gli esiti successivi sono stati immaginati PREPARAZIONEANTICIPOEFFETTI CORNICE TEMPORALE DELLA DECISIONE CORNICE TEMPORALE DELLA PREVISIONE ATTESE FOCUSANALISISVILUPPOTEMPO XESECUZIONEVERIFICAREVISIONECONSOLIDAMENTO o MIGLIORAMENTO Prima parte del problem solving: decision making Seconda parte del problem solving (se possibile fare una prova) Eventuale riorientamento Nuovo problem solving tattico o strategico CORNICE TEMPORALE DEL PROBLEMA 0 Il problema è che abbiamo poco spazio Ci informiamo, riflettiamo e decidiamo Trasferimento nella nuova sede Cambieremo sede, è confermato Nuova linea di produzione nuova sala espositiva nuovi uffici per i soci C’è un problema PERCEZIONE Marco Galleri aprile MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda.

7 7 INDICE DI QUESTA PRESENTAZIONE MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. L’incongruenza umana Teoria e pratica tre tipi di costi psicologici Il gusto amaro del rimpianto Un dilemma insolubile Inversione temporale del rimpianto Ridefinizione affettiva degli errori

8 8 La stessa persona è disposta ad attendere per settimane pur di avere qualche euro in più poi non riesce ad aspettare neanche pochi secondi quando si tratta di triplicare una piccola quantità di cibo. In ripetuti studi, si è osservato che la propensione ad aspettare in compiti di scelta intertemporale basati su questionari è in media volte maggiore di quella mostrata in compiti di scelta intertemporale di tipo operante. Questa differenza va ben oltre la significatività statistica: è come se i soggetti, in realtà, non stessero affatto rispondendo allo stesso tipo di scelta. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. L'incongruenza umana

9 9 Ai soggetti veniva chiesto (ripetutamente) di scegliere fra 20 centesimi disponibili subito e 60 centesimi disponibili dopo un ritardo di 80 secondi. La propensione all'attesa rimaneva lontanissima dalla loro tolleranza al ritardo misurata con un classico questionario di scelta intertemporale. Nel questionario, tutti erano disposti ad attendere 14 giorni per raddoppiare un premio monetario (da 10 a 20 euro), eppure il 39% delle volte si rifiutavano di aspettare gli 80 secondi necessari a triplicare la ricompensa monetaria nel compito operante (da 20 a 60 centesimi). MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Teoria e pratica

10 10 L'attesa coinvolta nei due compiti ha costi assai diversi, e sono questi a produrre scelte così discordanti nei soggetti. La differenza fra questionari e compiti operanti di scelta intertemporale sta proprio nei costi dell'attesa. Mentre i ritardi contemplati da domande su questionario (es. "Preferisci 30 euro oggi o 45 euro fra 3 mesi?”) lasciano liberi di fare ciò che si crede durante l'attesa e non espongono a noia o disagio, al contrario i ritardi nei compiti operanti sono “vissuti sulla propria pelle” con costi assai più elevati. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Questionari e compiti operanti

11 11 Anche se si tratta di pochi secondi, durante quel tempo il soggetto sperimentale non può fare null'altro, si annoia e spesso si sente in imbarazzo, perché sa che lo sperimentatore, presente o meno che sia, è testimone della sua attesa. Tutto questo fa sì che aspettare in compiti operanti sia molto più oneroso, tanto per i soggetti umani quanto per altri animali: la propensione all'attesa in tali circostanze è assai più ridotta di quella misurata con questionari. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Il costo della noia

12 12 Nelle scelte tramite questionario, il soggetto sceglie di posporre un guadagno, mentre nei compiti operanti bisogna aspettare a tutti gli effetti per poterlo ottenere. A parità di ricompensa e ritardo, posporre è molto più facile che aspettare, proprio per la radicale differenza nei costi associati a queste forme di attesa. Quando si sceglie di posporre una ricompensa o un evento, ciò non pone grossi vincoli alle attività che si possono realizzare nel tempo intercorrente. Aspettare, in senso stretto, è una cosa ben diversa, che impone limitazioni più o meno severe alle azioni del soggetto durante l'attesa. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Due attese diverse

13 13 Nel valutare la convenienza di un'opzione, bisogna anche prendere in considerazione ciò cui dobbiamo rinunciare per ottenerla. Vi sono almeno tre tipi di costi associati alla ricompensa ritardata in una scelta intertemporale: 1.costi opportunità della ricompensa, 2.costi opportunità del ritardo, 3.e costi diretti dell'attesa. Tre tipi di costi immateriali MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda.

14 14 Nel caso delle scelte intertemporali, due tipi di costi opportunità sono rilevanti: quelli associati alla ricompensa e quelli associati al ritardo. La ricompensa comporta costi opportunità in quanto non viene ottenuta subito, bensì rimandata nel tempo. Per esempio, se si accetta una vacanza premio che però non sarà disponibile prima dell'anno prossimo, l'impossibilità di goderne nel tempo intercorrente rappresenta il costo opportunità associato a quella ricompensa. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Costo opportunità della ricompensa

15 15 I costi opportunità del ritardo invece si riferiscono a tutto ciò che si rinuncia a fare, in quanto impegnati ad aspettare. Per esempio, essere bloccati in coda in autostrada impedisce di realizzare nel frattempo altre, più piacevoli attività. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Costi opportunità del ritardo

16 16 Infine, l'attesa ha anche costi diretti: alcune attese possono essere, se non piacevoli da sopportare, quanto meno indolori, ma altre ci risultano poco tollerabili in quanto foriere di noia, disagio, irritazione - tutti costi diretti di un'attività spesso oggettivamente sgradevole. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Costi diretti dell’attesa

17 17 Essere compulsivi è forse altrettanto problematico che essere impulsivi. A dispetto di quanto suggerisce la celebre fiaba della cicala e della formica, forse anche quest'ultima rimpiange talvolta di non essersi mai concessa un minuto di libertà. È dimostrato che anche le persone eccessivamente virtuose tentano di mettersi nelle condizioni in cui son costrette a concedersi qualche piacere effimero. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Il gusto amaro del rimpianto

18 18 "Preferisci fare una vacanza del valore di euro fra un anno, oppure ricevere euro fra un anno?” I “virtuosi” preferivano la ricompensa non monetaria in quanto garantiva loro lo svago che, ricevendo i soldi, si sarebbero probabilmente negati. Quando, invece, la scelta era fra alternative immediate, la loro intransigente virtù impediva di scegliere lo svago, e questi soggetti optavano sistematicamente per la somma in denaro. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Troppo virtuosi

19 19 All’inverso, questo è esattamente il tipo di dilemma che affligge anche gli impulsivi. È questo rapporto a senso unico fra preferenze in conflitto a determinare un problema di autocontrollo in entrambe le tipologie. Benché il contenuto delle preferenze cambi, è sempre ciò che si vuole fare qui e ora (moderarsi per la formica, spassarsela per la cicala) a fare la voce grossa, Così ai soggetti non resta che studiare stratagemmi per ovviare a questa "prepotenza del presente”; se falliscono, insorge un acuto rimpianto. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Troppo impulsivi

20 20 Al di là dei problemi specifici di chi eccede in disciplina, è la natura stessa della scelta a definire una situazione in cui, qualunque cosa si faccia, si rinuncia a qualcosa. Chi opta per la gratificazione immediata, rinuncia a perseguire un obiettivo di lungo termine, e in futuro potrebbe rimpiangere di averlo fatto e rimproverarsi la propria mancanza di autocontrollo: questo è, essenzialmente, il rimpianto dell'impulsivo. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Un dilemma insolubile

21 21 Ma anche chi tiene duro e sceglie di aspettare inevitabilmente rinuncia alla gratificazione immediata, e anche di ciò, è possibile a ben diritto rammaricarsi: questo, in sintesi, è il rimpianto del virtuoso. Dunque il rimpianto è, in queste scelte, inevitabile, giacché entrambe le opzioni comportano una rinuncia. La nostra percezione dei relativi rimpianti tende a cambiare nel tempo. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Rimpianti viziosi e virtuosi

22 22 Mentre nell'immediato l'incapacità di moderarsi produce più rammarico della rinuncia alla gratificazione immediata, tale rapporto si inverte col passare del tempo. Negli anni si diventa sempre più indulgenti verso i propri fallimenti nel perseguire progetti di lungo periodo, e al contrario si magnifica il rimpianto per le occasioni in cui ci si sarebbe potuti rilassare, e invece non lo si è fatto. Questo significa che, a parità di altre condizioni, nel lungo periodo la capacità di tenere fede a progetti di lungo termine (virtù) produce più rammarico dell'indulgere in distrazioni e tentazioni (vizio). MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Inversione temporale nell'intensità del rimpianto

23 23 Ciò che avviene è una ridefinizione affettiva di ciò che conta come errore in tali scelte. Infatti, se da un lato il rimpianto per lo scarso autocontrollo si attenua, quello associato agli eccessi di disciplina si acuisce. E questo avviene anche in persone giovani o di mezza età. Queste dinamiche temporali del rimpianto gettano qualche dubbio sull'idea che saper aspettare sia sempre la cosa migliore da fare, quando ciò comporta rinunce nell'immediato. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Ridefinizione affettiva degli errori

24 24 Una maggiore propensione all'indulgenza verso la gratificazione immediata si verifica ogni qualvolta i partecipanti vengono spinti ad anticipare il loro giudizio sulla scelta attuale a distanza di molti anni. Ad esempio, quando ai soggetti veniva chiesto, prima di scegliere, di immaginare come si sarebbero sentiti rispetto alla loro scelta 40 anni dopo, questo li spingeva poi a optare con maggiore frequenza per ricompense immediate e “viziose” (es. acquistare subito un bene di lusso), rispetto a premi ritardati e “virtuosi”. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Meglio subito

25 25 MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Secondo Jaques (1977) Secondo un approfondito studio di Eliot Jaques (La forma del tempo, CTS) la massima capacità di immaginarsi nel futuro è di dieci anni. Un test che prevede un orizzonte temporale di 40 anni è perciò mal fondato. Gli approfondimenti sono nell’Archivio del mio sito.

26 26 In punto di morte, difficilmente capiterà di rammaricarsi per la poca dedizione mostrata sul lavoro, mentre è probabile che si rimpianga di non avere prestato maggiore attenzione ai propri desideri, effimeri o meno che fossero. Con le dovute cautele, vale la pena tenere presente anche questo punto di vista. MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Te li porti nella tomba?

27 27 MARCO GALLERI Teoria e Pratica d’Azienda. Il procrastinatore infelice Quattro meccanismi tipici Predisporre sotto-scadenze Due lezioni Fare altre cose, ma utili Un dolce addio ai sogni L’ultima possibilità: la forza di volontà INDICE DELLA PROSSIMA PRESENTAZIONE

28 ANALISI STRATEGICHE PIANI D’AFFARI E OPERATIVI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE SELEZIONE E GESTIONE DEI COLLABORATORI SUCCESSIONE GENERAZIONALE RICERCHE DI MERCATO COSTRUZIONE DELL’IMMAGINE CORSI PER IMPRENDITORI MARCO GALLERI strategia organizzazione comunicazione marketing MARCO GALLERI strategia organizzazione comunicazione marketing Il Poggio Sassofortino (GR) tel. & fax mobile Grazie per l’attenzione 28


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