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Corso di Progettazione Europea Francesco Gombia Lezione 2 Il Project Management per la progettazione europea.

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Presentazione sul tema: "Corso di Progettazione Europea Francesco Gombia Lezione 2 Il Project Management per la progettazione europea."— Transcript della presentazione:

1 Corso di Progettazione Europea Francesco Gombia Lezione 2 Il Project Management per la progettazione europea

2 2 Obiettivi della Lezione Fornire una risposta alle domande: Cos’è un Progetto? Cos’è il Project Management? Chi è il Project Manager? Cos’è il Ciclo di vita di progetto? Come si pianifica e di gestisce un progetto europeo?

3 Cos’è un Progetto?

4 4 IL PROGETTO “Uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto o un servizio univoco” (PMI - Project Management Institute, 1996) “Sforzo complesso, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Russel D. Archibald, 1994) “Un insieme di sforzi coordinati nel tempo” (Kerzner, 1995) “Un insieme di persone e di altre risorse temporaneamente riunite per raggiungere uno specifico obiettivo, di solito con un budget determinato ed entro un periodo stabilito” (Graham, 1990) Il progetto è un’impresa complessa, unica e di durata determinata, volta al raggiungimento di un obiettivo prefissato mediante un processo continuo di pianificazione, esecuzione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità” (ISIPM)

5 Caratteristiche dei progetti Complessità Alla fase realizzativa partecipano numerosi attori (interni ed esterni) di differenti culture ed estrazione tecnica, ciascuno dei quali opera svolgendo molteplici attività fra loro correlate da stretti vincoli di interdipendenza di natura logica, fisica e temporale. 5

6 6 Caratteristiche dei progetti Unicità Un progetto è finalizzato alla realizzazione di un oggetto o un servizio non preesistente, e per il quale il contenuto di novità non consente l’applicazione di procedure standardizzate Lo scenario economico-finanziario e di mercato è ogni volta differente

7 7 Caratteristiche dei progetti Temporaneità Un progetto ha una data di inizio e una di fine prestabilite, e le organizzazioni che devono eseguirlo vengono create appositamente per la durata del progetto

8 8 Caratteristiche dei progetti Incertezza/Elaborazione Progressiva I progetti sono pianificati prima della loro realizzazione, ma sia la missione (scope) sia la tempistica sono continuamente oggetto di revisione. Il progetto è caratterizzato da precarietà ed instabilità nella programmazione del suo ciclo realizzativo. I rischi e le incertezze sono più alti all’inizio mentre con l’avanzamento del progetto aumenta progressivamente la possibilità di successo

9 9 Caratteristiche dei progetti Vincoli I progetti si realizzano con un limitato ammontare di risorse (economiche, umane, di tempo, ecc..)

10 10 Caratteristiche dei progetti Obiettivo Un prodotto finale, un servizio o comunque un output, tipicamente definibili in termini di tempo, costo e qualità (il triplo vincolo) Simple Measurable Achievable Realistic Time

11 11 Caratteristiche dei progetti Ciclo di vita La “vita” di un progetto è identificabile attraverso punti di partenza e di arrivo, associabili a una scala temporale. Man mano che il progetto va avanti, passa attraverso fasi distinte. Il ciclo di vita include tutte le fasi dal punto di partenza al completamento del progetto. Ogni fase del progetto ha le sue specifiche caratteristiche ma ogni fase è legata alle altre.

12 Cos’è il Project Management?

13 Definizione di “Project Management” "Il Project Management è la pianificazione, l'organizzazione, il monitoraggio e il controllo di tutti gli aspetti di un progetto e di tutte le motivazioni che implicato il raggiungimento degli obiettivi di progetto entro tempi, costi e criteri di performance prestabiliti" (APM) Cost (Limiti di Budget) Performance (requisiti, qualità) Target Date attese

14 14 Definizioni “ Gestione sistemica di un’impresa complessa, unica e di durata limitata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e limitate, con vincoli interdipendenti di tempo-costo-qualità” “Applicazione di conoscenze, capacità professionali e personali, metodi, tecniche e strumenti alle attività di un progetto, al fine di soddisfarne i requisiti”

15 Perché il Project Management Per gestire adeguatamente un progetto è indispensabile applicare una metodologia fondata su principi rigorosi e regole sistematiche, abbandonando l’illusione che gli stessi risultati possano essere raggiunti ricorrendo alla propria fantasia, all’estro del momento, all’intuizione personale, all’esperienza individuale maturata Fare un buon utilizzo del Project Management non significa non avere problemi, eliminare tutti i rischi, evitare le sorprese: significa gestire il progetto in modo standardizzato e controllato anziché portarlo avanti continuando a gestire le emergenze con interventi improvvisati 15

16 16  Dare una visione realistica del progetto durante tutto il ciclo di vita  Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti su obiettivi specifici  Evidenziare situazioni critiche e proporre valide alternative in modo tempestivo  Tracciare un quadro previsionale dell’evoluzione futura del progetto  Proporre e imporre una normativa comune a tutti gli attori coinvolti  Assicurare la coerenza tra gli obiettivi parziali assegnati e quelli generali di progetto GLI OBIETTIVI del Project Management

17 17 Fondamenti del Project Management L’esplicitazione delle responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto I sistemi di pianificazione e di controllo, per la predizione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto Il team di progetto, come luogo d’integrazione degli apporti di tutti i partecipanti al progetto

18 18 I vantaggi del PM L’attribuzione a una sola persona delle responsabilità dei risultati del progetto. La certezza che le decisioni vengono prese tenendo conto dell’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di settori funzionali. La tempestiva identificazione di problemi e rapidità d’attuazione dei correttivi. Il coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto. Maggiore motivazione del personale.

19 19 Costi aggiuntivi per il PM Stipendi e spese del PM e di eventuali collaboratori. Costi per funzioni centralizzate di pianificazione e controllo. Oneri per elaborazione dati.

20 Il ciclo di vita del progetto

21 21 Il modello PDCA Il modello del ciclo di vita è un adeguamento del classico modello interpretativo del miglioramento continuo plan-do-check-act, noto con l’acronimo PDCA, o ciclo di Deming, che presuppone quattro fasi ricorsive che si influenzano a vicenda

22 22 Il ciclo di progetto Avvio/Concezione Pianificazione Esecuzione Controllo Chiusura Progetto Le fasi del ciclo di vita non sono uno statndard per tutti i progetti e per tutti i settori. Un esempio di ciclo di progetto tra i più usati:

23 23 Ciclo di vita del Project management tempo livello di impegno 1 AVVIO/CONCEZIONE DEFINIZIONE DEL PROGETTO 2 PIANIFICAZIONE START-UP DEL PROGETTO 3 ESECUZIONE REALIZZAZIONE DEL PIANIFICATO 5 CHIUSURA REVISIONE DEL PROGETTO e CHIUSURA 4. CONTROLLO COSTI

24 TEMPO Fasi del Project Management (Life Cycle) CHIUSURA Esame critico dei risultati Adeguamento degli standard Storicizzazione Fattibilità Analisi Costi/Benefici Gara /Offerta Definizione obiettivi Lancio AVVIO/CONCEZIONE PIANIFICAZIONE di massima di dettaglio CONTROLLO RILEVAZIONE dei tempi effettivi dei costi effettivi CONSOLIDAMENTO Approvazione dati Inserimento dati VERIFICA Analisi degli scostamenti Analisi delle cause RIPIANIFICAZIONE Attuazione dei correttivi Nuove stime a finire ToTz REALIZZAZIONE IDEAZIONEPROGETTAZIONE CONSEGNA Fasi produttive “parallele” ESECUZIONE

25 25 OBIETTIVI DEL PROGETTO CONCEZIONE SI CHIUSURA OBIETTIVI RAGGIUNTI? OK? NO VERIFICA SI CAMBIAMENTI IN CORSO D’OPERA FATTI- BILE? PIANIFICAZIONE SI NO ANNULLAMENTO REALIZZAZIONE Sistema di Project Management NO RIPIANIFICAZIONE Fasi del Project Management

26 26 Fasi del Project Management

27 Il Project Manager

28 28 Le funzioni del Project Manager (1) Il PM pianifica, organizza, selezione ed inserisce il personale, valuta, dirige, controlla e guida dall’inizio alla fine il progetto. In particolare: collaborare alla definizione degli obiettivi e delle strategie; individuare i membri del team di progetto e definirne le responsabilità; pianificare (programmare) il progetto; accertare che tutte le attività siano programmate, preventivate, controllate e monitorate; allocare le risorse alle singole attività;

29 B-29 Profilo del Project Manager (competenze “soft”) Flessibilità - che non deve intendersi come arrendevolezza bensì come duttilità, malleabilità, e, più in generale, disponibilità ad adattarsi facilmente alle situazioni contingenti che non è detto risultino sempre gradite Tenacia - che non deve mai diventare ostinazione o accanimento, ma che deve tradursi nella perseveranza nel perseguire determinati obiettivi Capacità di analisi e di sintesi - grazie alle quali poter assumere decisioni più consapevoli

30 B-30 Profilo del Project Manager (competenze “soft”) Disponibilità al dialogo - che significa sensibilità e apertura nei confronti dei propri interlocutori e, di conseguenza, cordialità, affabilità, gentilezza e cortesia nell’intrattenere i rapporti interpersonali Leadership - Al responsabile di progetto viene solitamente attribuita una forte “densità di responsabilità” alla quale talvolta si accompagna una “labile attribuzione di potere”.

31 31 Profilo del Project Manager: Il “commitment” Comportamenti che rafforzano l’adesione altrui: Concentrarsi e fare concentrare su ciò che conta Dare l’esempio (quando si tratta di influire sugli altri, l’esempio non è la cosa principale; è tutto) Premiare la collaborazione ed i risultati Reagire ai comportamenti denigratori

32 B-32 Il ruolo del Project Manager secondo Cartesio Secondo Cartesio 1. La prima regola è di non accettare mai cosa alcuna come vera a meno di non conoscerla evidentemente come tale. 2. La seconda regola è di dividere ognuna delle difficoltà che io esamini, in tante piccole parti quanto sia possibile e necessario, per meglio risolverle. 3. La terza regola è di condurre in ordine i miei pensieri, cominciando dagli oggetti più semplici e più facili da conoscersi, per salire, a poco a poco e come per gradi, fino alla conoscenza dei più complessi. 4. E l’ultima, di fare delle enumerazioni così complete e delle rassegne così generali, da essere sicuro di non omettere nulla.

33 B-33 Il project manager

34 34 Il team di progetto Un progetto si compone di vari compiti (tasks) per ciascuno dei quali è richiesto personale di determinata esperienza e qualificazione. In senso lato, tutti i partecipanti a un certo progetto si possono considerare membri del team di progetto. Figure tipiche del team di progetto sono: il project manager, i functional project leaders, specialisti vari, talvolta i rappresentanti di organizzazioni esterne.

35 35 Condizioni per costituire un team di progetto Individuazione esplicita dei membri del team con definizione del ruolo e delle responsabilità Obiettivi di progetto chiari Piano di lavoro realistico, con scadenze chiare Regole ben ragionate sul flusso delle informazioni Leadership del PM

36 La progettazione europea

37 37 La relazione tra progetti, programmi e politiche Un progetto ben formulato dovrebbe derivare da un appropriata combinazione tra le priorità politiche europee, nazionali, regionali e le priorità del partenariato di progetto

38 38 La relazione tra progetti, programmi e politiche

39 39 Il Project Cycle Management Il Project Cycle Management è un termine usato per descrivere la gestione delle attività e dei processi decisionali. L’uso del PCM assicura che: I progetti siano di supporto agli obiettivi e alle strategie delle politiche sovraordinate europee, nazionali regionale e dei partner I progetti abbiano impatto sui reali problemi dei destinatari I progetti siano fattibili, cioè realisticamente realizzabili attraverso le risorse a disposizione I benefici generati siano sostenibili ne tempo

40 PERCHÉ IL PROJECT CYCLE MANAGEMENT ? ESPERIENZE PREGRESSEPCM - Quadro strategico poco chiaro - Progetti dominati dall’offerta - Debole analisi della situazione - Pianificazione orientata alle attività - Impatto non verificabile - Pressione all’esborso - Visione di breve termine - Documenti di progetto imprecisi e disomogenei - Approccio settoriale - Soluzioni dominate dalla domanda - Miglioramento nell’analisi - Pianificazione orientata agli obiettivi - Impatto verificabile - Enfasi sulla qualità - Fuoco sulla sostenibilità - Formati standardizzati Nel corso degli anni ’80 i Rapporti di Valutazione eseguiti dagli esperti della EC indicavano che una parte consistente e crescente dei progetti era mal eseguita o poco efficace …

41 41 Il project cycle

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43 43 Il project cycle: Fase 1 Programming Nella fase di programmazione si realizzano le seguenti attività: 1.Monitoraggio delle opportunità e identificazione della fonte di finanziamento (programma, call for proposal, ecc..) 2.Identificazione degli stakeholder e valutazione dei loro fabbisogni, interessi e capacità 3.Identificazione e analisi dei principali problemi e opportunità 4.Formulazione degli obiettivi connessi ai problemi individuati 5.Identificazione di una strategia che tenga conto dell’analisi realizzata, dei vincoli e delle lezioni apprese da precedenti esperienze

44 44 Il project cycle: Fase 2 Identification Lo scopo della fase di identificazione è: Identificare l’idea progetto Valutare la rilevanza e la fattibilità di tale idea Elaborare un proposta progettuale di massima (project charter)

45 45 Il project cycle: Fase 2 Identification IDEA PROGETTO!! Analisi dei problemi relativa al contesto e ai beneficiari su cui il progetto intende impattare Interviste e esperti, testimoni “privilegiati” e portatori di interesse Seminari e incontri informativi e di disseminazione sul programma Creatività/Immaginazione Benchmarking esperienze progettuali precedenti già ammesse a finanziamento Analisi delle priorità strategiche del programma prescelto Analisi puntuale delle politiche comunitarie, nazionali e regionali di settore Esigenze e aspettative dell’organizzazione di appartenenza Come nasce una buona idea progetto?

46 46 Passo 1 : Analisi esigenze/fattibilità Passi per l’identificazione Passo 2 : Decisione Passo 4 : Project Charter - Ufficializzazione del progetto Passo 3: Idea progetto Il project cycle: Fase 2 Identification

47 47 Il Project Charter rappresenta l’ufficializzazione del progetto. E’ composto da una scheda ‘pubblica’ che illustra i motivi scatenanti del progetto, i principali obiettivi, i principali vincoli, i principali rischi. E’ il ‘certificato battesimale’ del progetto ed ufficializza il Project Manager. Project Charter: cos’è? Il project cycle: Fase 2 Identification

48 48 Project Charter: perchè?  Per ufficializzare l’avvio del progetto  Per dare delega al Project Manager  Per chiarire a tutti, il perché dell’avvio del progetto  Per ufficializzare gli obiettivi del progetto  Per permettere a tutti di riferirsi in maniera omogenea ed inequivocabile al progetto Il project cycle: Fase 2 Identification

49 49 Il project cycle: Fase 3 Formulation Scopo della fase di formulazione è identificare e definire l’ambito e il costo del progetto, la stima delle durate di ogni attività, la schedulazione delle attività, con le relative dipendenza logiche, considerando le richieste e la disponibilità di risorse. Così come per la fase di Identificazione, i partner e gli stakeholder dovrebbero avere un ruolo fondamentale nella formulazione del progetto in modo da assicurare: Efficacia del progetto nell’impattare reali bisogni e problematiche Senso di appartenenza e impegno da parte di tutti i partecipanti

50 IL BANDO DI PROGETTO(guidelines) AZIONI ELEGGIBILI (AREE/SETTORI/ PRIORITA’) ORGANISMI AMMESSI AL BANDO AMMONTARE TOTALE, E % DEI COFINANZIAMENTI DURATADELL’AZIONE COSTIELEGGIBILI DOCUMENTI RICHIESTI E RELATIVI FORMAT (APPLICATION FORM QUADRO LOGICO BUDGET LEGAL ENTITY FORM, ECC.) VALORIZZATO (SI / NO) Il project cycle: Fase 3 Formulation Cosa dice il Bando??

51 r IL DOCUMENTO DI PROGETTO L’APPLICANT DATI e “CV” (possibili CONSORZI) DESCRIZIONE DELL’INIZIATIVA E DELLE RISORSE NECESSARIE QUADRO LOGICO CRONOGRAMMA ATTIVITA’ IL/I PARTNER LOCALE/I PIANO FINANZIARIO (BUDGET) La struttura del documento (application form) o la sequenza delle richieste può cambiare in base allo strumenti finanziario, ma i dati e le informazioni chiave da produrre restano sempre le seguenti: Il project cycle: Fase 3 Formulation

52 52 Il project cycle: Fase 3 Formulation Il progetto in ogni caso dovrà puntualmente identificare: Gli obiettivi generali e specifici che si vogliono raggiungere I “pacchetti di lavoro” (work package), ovvero ciò che è compreso o meno nel progetto Le attività da svolgere per la realizzazione di ciascun work package La stima delle durate per completarle Gli obiettivi intermedi (milestone) Le interdipendenze tra le attività Il fabbisogno di risorse L’assegnazione delle responsabilità I vincoli interni e esterni all’organizzazione di progetto La stima dei costi e il budget disponibile L’individuazione e la valutazione dei rischi

53 53 Pianificazione delle Risorse Passo 1: individuazione disponibilità Passo 2: analisi risorse necessarie Passo 3: calcolo carico risorse e analisi sovraccarico e sottocarico PASSI Il project cycle: Fase 3 Formulation

54 54 Pianificazione dei Costi Passo 1: identificazione costi risorse e materiali Passo 2: attribuzione costi ad attività Passo 3: calcolo budget PASSI Il project cycle: Fase 3 Formulation

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56 56 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

57 57 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

58 58 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

59 59 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

60 60 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

61 61 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

62 62 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

63 63 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

64 64 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

65 65 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

66 66 Il project cycle: Fase 3 Formulation Quali sono i requisiti di un progetto europeo?

67 67 Il project cycle: Fase 4 Implementation Questa è la fase principale per la realizzazione del progetto I processi di implementazione comprendono l’insieme delle attività tese ad acquisire e coordinare le risorse di progetto e a dirigere lo stesso portandolo a completamento con la realizzazione dei prodotti/servizi richiesti e rispondenti al livello qualitativo atteso Il gruppo di gestione del progetto deve dirigere le varie attività in termini tecnici e organizzativi

68 L’implementazione può essere vista come un processo continuo di apprendimento attraverso l’esperienza. Il Project management deve tenere traccia di come il progetto progredisce in termini di spesa, utilizzo delle risorse, implementazione delle attività, consegna dei risultati e gestione dei rischi. Questo può essere ottenuto attraverso il monitoraggio e l’audit che si sostanziano nella raccolta, analisi e utilizzo di informazioni. Regolari revisioni dell’avanzamento del progetto dovrebbero coinvolgere tutti gli attori. Lo scopo è costruire una riflessione strutturata e comune sui problemi fondamentali e le azioni correttive da intraprendere 68 Il project cycle: Fase 4 Implementation Monitoraggio e revisioni regolari

69 I progetti sono delle previsioni su quello che accadrà in futuro, per questo devono essere modificabili in progress sulla base di quello che accade durante l’implementazione Il Logical Framework, le attività, il budget devono essere periodicamente verificati, rifiniti e aggiornati sulla base dell’esperienza 69 Il project cycle: Fase 4 Implementation Pianificare e ri-pianificare

70 70 Il project cycle: Fase 4 Implementation Pianificare e ri-pianificare

71 Il Project management deve produrre report sull’avanzamento fisico e finanziario. Lo scopo di tali report è: Informare gli stakeholder sui progressi del progetto in confronto con quanto programmato, sui problemi incontrati e sulle azioni correttive; Realizzzare un documento formale su quanto realizzato utile per il processo di rendicontazione 71 Il project cycle: Fase 4 Implementation Pianificare e ri-pianificare

72 72 Il project cycle: Fase 4 Implementation

73 73 Il project cycle: Fase 4 Implementation Come si valuta l’efficacia e il buon andamento di un progetto europeo?

74 74 Il project cycle: Fase 4 Implementation Come si valuta l’efficacia e il buon andamento di un progetto europeo?

75 75 Il project cycle: Fase 4 Implementation Come si valuta l’efficacia e il buon andamento di un progetto europeo?

76 76 Il project cycle: Fase 4 Implementation Come si valuta l’efficacia e il buon andamento di un progetto europeo?

77 77 Il project cycle: Fase 4 Implementation Come si valuta l’efficacia e il buon andamento di un progetto europeo?

78 78 Il project cycle: Fase 5 Evaluation & Audit Il monitoraggio e il controllo sono trasversali all’intera vita del progetto. I processi di controllo sono eseguiti per monitorare l’esecuzione del progetto e identificare tempestivamente gli scostamenti dal piano, in modo da poter adottare, ove necessario adeguate misure correttive.

79 79 Il project cycle: Fase 5 Evaluation & Audit L’azione di controllo si articola in una serie di passi successivi che, nell’ordine, consistono sostanzialmente in: 1.Rilevazione dei dati (monitoraggio) 2.Analisi degli scostamenti e delle criticità rispetto al piano di riferimento corrente 3.Individuazione delle cause che hanno determinato tali scostamenti 4.Valutazione di azioni correttive e dell’impatto sul progetto di possibili varianti 5.Ripianificazione con l’inclusione delle soluzioni approvate

80 80 Il project cycle: Fase 5 Evaluation & Audit Il controllo del progetto non va visto come un intervento teso a individuare i “colpevoli” di ritardi o di sforamenti di budget quanto piuttosto come un’azione collaborativa volta alla ricerca di quanto si potrà fare nel tempo che resta prima della chiusura del progetto. Si tratta quindi di un’attività orientata alla cooperazione e volta a responsabilizzare il comportamento dei componenti del team di progetto per il miglioramento delle prestazioni future.

81 81 PASSI Controllo del Progetto Passo 1 : Rilevazione avanzamentiPasso 2 : Approvazione degli avanzamenti Passo 3 : Verifica avanzamento progetto Passo 4 : Correzioni Passo 5 : Aggiornamento piano temporale ed economico a finire Attività 1 Attività 2 Attività 3 Attività 4 Attività 5 Il project cycle: Fase 5 Evaluation & Audit

82 82 Il project cycle: Fase 5 Evaluation & Audit


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