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Amministrare la sofferenza Pietro Buffa

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Presentazione sul tema: "Amministrare la sofferenza Pietro Buffa"— Transcript della presentazione:

1 Amministrare la sofferenza Pietro Buffa
PRIGIONI Amministrare la sofferenza Pietro Buffa

2 Prigioni Uomini e mura “Una prigione non è una questione di mura, quello che conta sono le persone che l’amministrano” Smith C.S., L’inferno di Guantanamo, 2008 “Le galere sono muri e sbarre il resto ce lo mettono gli uomini che ci stanno dentro” Morucci V., Patrie galere: cronache dell’oltrelegge, 2008

3 Prigioni Organizzazione e cambiamento
“E’ difficile discutere sul carcere e proporne il rinnovamento rispetto al modello attuale, senza partire da una piattaforma sociologica, senza cioè avere presente che cosa è il carcere come organizzazione” Prandstraller G.P., 1976

4 Prigioni Organizzazione e cambiamento
L’organizzazione penitenziaria, seppur particolare nelle sue funzioni, risponde nella sua essenza alle logiche proprie di qualunque altra organizzazione. Il suo miglioramento è possibile nella misura in cui passa dalla conoscenza e dal rispetto dei tipici meccanismi e dinamiche organizzative

5 Prigioni Modelli organizzativi
L’amministrazione penitenziaria, come la gran parte delle Amministrazioni statali è figlia del modello organizzativo burocratico. Per anni è stato considerato la forma organizzativa che più efficacemente poteva far fronte ai bisogni della gestione di grandi masse di persone e/o di beni.

6 Prigioni Modelli organizzativi
Standardizzazione delle procedure e dei servizi Terzietà dei funzionari Limitata discrezionalità Equità nelle prestazioni Autonomia dell’organizzazione Specializzazione delle funzioni Sistema chiuso e razionale Spersonalizzazione delle procedure e dei servizi Insufficiente duttilità Incapacità di gestire l’incertezza Tendenza all’esecutività dei suoi componenti Deresponsabilizzazione diffusa Tirannia dei mezzi sui fini La visione razionale del sistema secondo l’ottica weberiana Gli effetti perversi ed irrazionali del sistema secondo l’ottica dei suoi critici

7 Prigioni Modelli organizzativi
L’incapacità di gestire l’incertezza si accentua nell’ambito delle attività di servizio e di fronte a contesti dinamici e turbolenti. La tendenza all’esecutività determina una certa difficoltà nel prendere decisioni. L’anonimato, l’impersonalità e la spersonalizzazione della prestazione si scontra con la richiesta di attenzione e di duttilità da parte dell’utente del servizio.

8 Prigioni Modelli organizzativi
“chi viene comandato di sorvegliare i carcerati sulle labbra porta un lucchetto e sul viso una maschera. Altrimenti potrebbe commuoversi, tentare di far coraggio o consolare. Ma che cosa mai ci farebbe la pietà in un luogo di assassini? Oscar Wilde, La ballata del carcere di Reading, 1898. “ non puoi permetterti di avere sentimenti, altrimenti impazzisci”. Gourevitch P., Morris E., La ballata di Abu Ghraib, 2009.

9 Prigioni Modelli organizzativi
Selznick 1974 l’organizzazione non è uno strumento neutro ma ha, viceversa, una sua durezza, vischiosità, resistenza interna, frutto dell’azione degli uomini che la compongono. Chi gestisce è inevitabilmente impegnato nella mediazione con le strutture umane che sono indispensabili per gli scopi istituzionali e che nel frattempo vi si frappongono.

10 Prigioni Modelli organizzativi
“dall’idea semplice e concreta di un’organizzazione come entità unitaria e coerente al servizio passivo di un’unica razionalità si passa alla nozione molto più complessa, astratta e indeterminata di costrutto di giochi, di nodo, di contratti, o più semplicemente di arena o di contesto di azione” Friedberg E., il potere e la regola, 1994.

11 Prigioni Modelli organizzativi
Uomini e procedure hanno una vita propria rispetto al fine istituzionale, proprie esigenze di conservazione e adattamento che possono entrare in conflitto e dare luogo a processi degenerativi. Selznick 1974

12 Prigioni Modelli organizzativi
Nel momento in cui gli interessi dei membri dell’organizzazione prendono il sopravvento sugli obiettivi di quest’ultima si sviluppano forme organizzative ottuse e disumanizzanti non solo per l’utenza ma anche per i dipendenti. Morgan G. Images 2004

13 Prigioni Modelli organizzativi
“ un’analisi adeguata delle condotte umane nelle organizzazioni non può che essere un’analisi strategica”. Bonazzi

14 Prigioni Uomini ed organizzazioni
Con Crozier si giunge ad una concezione organizzativa caratterizzata dalla contrapposizione e dalla ricomposizione formale ed informale di svariati interessi. L’organizzazione viene vista come un coacervo di strategie e razionalità diverse. È la rivincita dell’uomo nelle pieghe del sistema. La sua è una sociologia dell’iniziativa umana nelle grandi organizzazioni che studia le strategie dei membri per acquisire o difendere i propri margini di potere.

15 Prigioni Il Potere Il potere come possibilità legittimata di ottenere obbedienza a qualche specifico comando, tutta incorporata nell’esercizio dell’autorità formale. Weber Il potere come controllo dei margini di incertezza nelle relazioni con il prossimo. Crozier

16 Prigioni Il Potere

17 Prigioni Uomini ed organizzazioni
“l’attore strategico (ovvero) un uomo attivo, che non subisce passivamente il mondo che lo circonda, ma che al contrario contribuisce a strutturarlo; un essere attivo che, pur adattandosi alle regole del gioco proprie del suo contesto d’azione, lo modifica a sua volta mediante la sua condotta”. Friedberg E., il potere e la regola, 1994.

18 Prigioni Uoimini ed organizzazioni
“le organizzazioni sono in sostanza delle realtà socialmente costruite che si trovano più nelle menti dei loro membri che nelle strutture, nelle norme e nei rapporti concreti che le caratterizzano” Morgan G., Images, con riferimento alla cultura organizzativa “L’insieme coerente di assunti fondamentali che un dato gruppo ha inventato, scoperto o sviluppato imparando ad affrontare i suoi problemi di adattamento esterno e di integrazione interna e che hanno funzionato abbastanza bene da poter essere considerati validi e perciò da poter essere insegnati ai nuovi membri come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione ai quei problemi Schein E., 1986.

19 Prigioni Le decisioni e le loro premesse
L’insieme delle premesse decisionali costituisce un sistema di conoscenze che in ogni situazione contestualizza l’ambiente cognitivo delle decisioni individuali o collettive dei decisori Simon H.A., 1958. Strutture delle organizzazioni, obiettivi istituzionali, risorse, stima delle azioni altrui in risposta alle proprie decisioni e conseguenti azioni, cultura aziendale, ecc.

20 Prigioni Uomini ed organizzazioni
Il medium umano mostra una sorta di recalcitranza nell’adeguarsi automaticamente agli scopi e ai processi organizzativi. L’uomo non si lascia facilmente trasformare in semplice strumento al servizio degli obiettivi e degli scopi dell’organizzazione definiti a prescindere da esso. Le persone scelgono di identificarsi con quelle organizzazioni le cui richieste e risorse sono compatibili con i loro bisogni di sviluppo Baum H.S. 1990

21 Prigioni Uomini ed organizzazioni
Per Quaglino occorre pensare al lavoro e al lavoratore che l’esegue all’insegna di una duplice fatica: da un lato la concentrazione sul compito, dall’altro una continuo processo di adattamento rivolto a ridurre il “disturbo” che il compito comporta. Baum riconosce l’esistenza di un’area di accettazione entro la quale l’individuo si comporterà in senso organizzativo, ma se le richieste dell’organizzazione esulano da quest’area i motivi personali prevarranno e l’organizzazione cessa di esistere. Gli individui accetterebbero di partecipare quando la loro attività nell’organizzazione contribuisce direttamente o indirettamente alla realizzazione dei loro fini individuali. Per questo motivo le organizzazioni sono concepibili come il contingente risultato della partecipazione umana e durano nel tempo solo finché attraggono e organizzano con successo i contributi necessari alla loro esistenza.

22 Prigioni Uomini ed organizzazioni
Buon guadagno Carriera sicura Ambiente confortevole Clima organizzativo Status Prestigio Senso di utilità Visibilità

23 Prigioni Razionalità? Il comportamento di un individuo in una organizzazione è razionale quando è utile ai suoi fini personali oppure quando è utile ai fini dell’organizzazione? Simon H.A., 1958. La necessità di un punto di equilibrio.

24 Prigioni Uomini ed organizzazioni
Street level bureaucracy Lipsky M., 1980. Si pone il problema dell’importanza dell’atteggiamento e del comportamento degli operatori di contatto per la concreta realizzazione degli obiettivi organizzativi “gli operatori di contatto risultano essere decision maker latenti, che esercitano un’influenza rilevante sul risultato amministrativo, a dimostrazione che sovente ruoli apparentemente marginali rispetto alle arene decisionali possono invece risultare inusitatamente importanti. Lippi A, Morisi M,

25 Prigioni Le relazioni organizzative
Rapporti tra relazioni e setting strategico Setting strategico Allargare Circoscrivere Modello relazionale Contrastare Conflitto diffuso Ingovernabilità Radicalizzazione del conflitto Giochi a somma zero Concordare Creazione di reti Giochi a somma superiore di zero Sinergie allargate Alleanze circoscritte Giochi funzionali alle parti Sinergie ristrette

26 Prigioni I climi relazionali
Rapporti integruppali Flessibilità /Disponibilità Rigidità / Indisponibilità Rapporti interindividuali Sintonia tra il livello individuale e quello gruppale Coerenza relazionale Disponibilità all’innovazione Bassa conflittualità Fiducia nel sistema Distonia tra il livello individuale e quello gruppale Incoerenza relazionale Orientamento agli interessi di gruppo Conflitti tra i gruppi Emapatia individuale subordinata alla conflittualità tra i gruppi Percezione individuale di un sistema inadeguato Rischi di esposizione individuale Innovazione bloccata Anomia Rigidità / Indisponibilità Crescita del sistema bloccato dal prevalere degli interessi individuali Percezione del sistema come scarsamente credibile Conflittualità latente Sintonia tra il due livello individuale e quello gruppale Forte conflittualità sia tra gli individui che tra i gruppi Mediazione bloccata Scarsità di canali comunicativi Individualismo accentuato Frammentazione Difesa dello staus quo Scarsa propensione all’innovazione

27 Prigioni Spezzare la catena?
Un carcere che soffre è un carcere che fa soffrire, ma un carcere che fa soffrire è un carcere che soffre

28 Prigioni Le relazioni organizzative allargate
Livello di influenza degli attori Conseguenze Legame Diretto Indiretto Specifiche Primo livello Azioni quotidiane agite tra gli attori interni al sistema Secondo livello Relazioni interne mediate dall’istituzione penitenziaria Generali Terzo livello Azioni giurisdizionali ed amministrative esterne che determinano riflessi interni al sistema Quarto livello Azioni politiche e di rappresentanza esterna che determinano riflessi interni al sistema

29 Prigioni Insourcing vs Outsourcing
Insourcing (approvvigionamento interno) indica il mantenimento di una attività all’interno di una organizzazione tramite la collaborazione di una società esterna che garantisca il necessario know how. È una esternalizzazione che viene svolta all’interno dell’azienda Outsourcing (approvvigionamento esterno) in questo caso l’attività non viene mantenuta all’interno dell’organizzazione bensì esercitata completamente all’esterno

30 Prigioni Regole e potere
Organizzazione / Regole Formalismo Gerarchia Approccio monorazionale Somma zero -Norme/Regole Divieti / permessi Indicazione di comportamenti Lacunosità Incertezza Interpretazione del mezzo Paradossi regolamentativi Discrezionalità non orientata Rigidità Cultura adempimentale Razionalità presunta Razionalità deumanizzante Impersonalità Norme / Principi Precetti di ottimizzazione Criteri per prendere posizione Discrezionalità orientata Flessibilità di fronte alle turbolenze Lavoro per progetti Interpretazione del fine Organizzazione / Potere Cura dell’informalità Approccio multirazionale Gruppi Interessi Negoziazione Somma superiore di zero


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