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L’organizzazione S = ƒ(M,P,O) È un vincolo del sistema aziendale che:  riconduce le Persone ed i Mezzi ad unità  accresce le qualità funzionali degli.

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1 L’organizzazione S = ƒ(M,P,O) È un vincolo del sistema aziendale che:  riconduce le Persone ed i Mezzi ad unità  accresce le qualità funzionali degli altri componenti e favorisce il raggiungimento del fine aziendale. Principio dell’efficienza. Caratteristica del sistema aziendale è la permanenza nell’unità pur mutando e trasformandosi continuamente nelle sue componenti.  definisce una struttura che si modifica nel tempo per effetto dei cambiamenti ambientali  riguarda i criteri di divisione e specializzazione del lavoro, nonché le modalità di coordinamento dell’attività, per il raggiungimento degli obiettivi del sistema aziendale. Coordinamento Tiene conto di molte variabili tra cui : specializzazione, differenziazione, interdipendenza, dimensioni, incertezza, complessità Orizzontale: compiti, posizioni, mansioni Verticale: distribuzione del comando e del coordinamento Orizzontale: numero di compiti assegnati ad una posizione Verticale: grado di controllo nello svolgimento dei compiti assegnati Divisione Specializzazione

2 Che cos’è un’organizzazione Le organizzazioni sono (1) entità sociali (2) guidate da obiettivi, (3) progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e coordinate che (4) interagiscono con l’ambiente esterno.

3 Le organizzazioni:  Conciliano le sfide attuali di motivazione, di etica e di management della diversità, con le esigenze di maggiore coordinamento delle risorse umane  Creano valore per gli azionisti, i clienti, i dipendenti e, in generale, per tutti gli stakeholder  Si adattano all’ambiente in trasformazione e lo influenzano  Utilizzano moderne tecnologie produttive computer-based  Facilitano l’innovazione  Producono beni e servizi in maniera efficiente  Mettono insieme risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati desiderati (efficacia organizzativa)

4 componenti base di un’organizzazione Vertice strategico Nucleo operativo Staff di supportoTecno-struttura Linea intermedia Aiuta l’organizzazione ad adattarsi all’ambiente, è responsabile della creazione di innovazioni è responsabile dell’ordinato svolgimento delle attività e della manutenzione delle componenti fisiche e ed umane dell’organizzazione è responsabile dell’implementazione e del coordinamento delle strategie a livello di unità organizzative

5 Le variabili organizzative Struttura organizzativa Meccanismi operativi Stile di direzione Cultura aziendale Organi Funzioni Relazioni Sistema di pianificazione e controllo di gestione Sistema informativo Sistema di gestione del personale Autoritario Paternalistico Partecipativo/democratico Permissivo Burocratico convinzioni e valori che pervadono il personale dell’azienda e ne informano le idee, le decisioni e le azioni.

6 La struttura organizzativa Framework strutturale Schemi di interazione  Comprende la progettazione di sistemi che assicurino una comunicazione e un coordinamento efficaci e l’integrazione degli sforzi fra le unità organizzative.  Indica i rapporti di dipendenza formale, compresi il numero dei livelli gerarchici e lo span of control di manager e supervisori.  Identifica il raggruppamento di individui in un’unità organizzative e di unità organizzative nella totalità dell’organizzazione.

7 Struttura verticale Struttura orizzontale Meccanismi di collegamento e di coordinamento EfficienzaApprendimento Due modelli organizzativi a confronto

8 Il trade-off tra controllo e coordinamento Approccio strutturale dominante Struttura verticale  Compiti specializzati  Gerarchia rigida, molte regole  Comunicazioni verticale e reporting  Pochi team, task force e ruoli di integrazione  Accentramento decisionale Struttura orizzontale  Compiti condivisi e responsabilizzazione  Processo decisionale decentrato  Team e task force  Gerarchia blanda e comunicazione diretta

9 Paradigmi di progettazione organizzativa Struttura verticale Cultura rigida Strategia competitiva Sistemi di controllo formali Compiti di routine Ambiente stabile Produzioni di massa Prestazioni efficienti Materialità del capitale Paradigma del sistema meccanico Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni

10 Paradigma del sistema biologico Ambiente turbolento Flessibilità Valore della conoscenza Learning organization Struttura orizzontale Arricchiment o dei ruoli Informazioni condivise Strategia collaborativa Cultura adattiva ….Paradigmi di progettazione organizzativa

11 Le funzioni aziendali Pianificazione e programmazione Organizzazione e Amministrazione del personale Finanza Amministrazione e controllo di gestione Ricerca e Sviluppo Marketing Produzione e Logistica Nucleo Centrale del Management

12 Organo produttivo Filiale di vendita B Organo produttivo Filiale vendita A Struttura funzionale Direzione Commerciale Direzione Produzione Direzione R&S Direzione ……. Direzione Generale

13 Punti di forza: 1.Concentra risorse con analoga specializzazione, incrementa l’efficienza e favorisce l’ottenimento di economie di scala 2.Permette di accrescere di conoscenze, competenze e professionalità 3.Se di dimensioni ridotte evita la proliferazione di organi e risorse non economicamente utilizzate 4.E’ adatta in presenza di un solo prodotto o di pochi prodotti Punti di debolezza dipendenti dall’aumento di dimensioni: 1.Accumulo decisionale al vertice e sovraccarico gerarchico 2.Carenza di una visione di insieme nelle strategie aziendali 3.Risposta lenta ai cambiamenti dal punto di vista della qualità e della tempestività 4.Difficoltà di gestire pluralità di business unit

14 Struttura divisionale Stabilimento 1Stabilimento 2 Direzione Commerciale Direzione Produzione Direzione R&S Direzione ……. Direzione commerciale Direzione produzione Direzione R&S Direzione ……. Divisione ADivisione B Direzione Generale

15 Punti di forza: 1.Indicata in caso di rapidi cambiamenti in ambiente instabile 2.Soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto interni sono chiari 3.Alto grado di coordinamento tra le funzioni 4.Adatta ad organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti, gestione unitaria e integrata di ciascun output 5.Decentramento del processo decisionale e motivazione del management Punti di debolezza: 1.Proliferazione delle risorse nelle divisione, inefficienze nell’impiego dei fattori produttivi, limiti allo sviluppo di competenze e professionalità, lievitazione dei costi di direzione legati ai responsabili di divisione. 2.Rischio di scarso coordinamento tra le linee di prodotto 3.Rischio di scelte strategiche legate a risultati di breve periodo 4.Difficile integrazione e standardizzazione tra linee di prodotto

16 Struttura a matrice Direzione commerciale Direzione produzione Direzione R&S Direzione ……. Direzione Generale Progetto/ Prodotto 3 Progetto/ Prodotto 2 Progetto/ Prodotto 1 X X X X X X X X X X X X

17 Punti di forza: 1.Realizza il coordinamento necessario per far fronte a produzioni non ripetitive (su progetto/su commessa) 2.Assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti 3.Adatta a decisioni complesse in ambiente instabile 4.Opportunità di sviluppo di competenze sia funzionali che di prodotto o progetto Punti di debolezza: 1.Duplice autorità, può creare confusione e frustrazione 2.Grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere 3.Alte capacità interpersonali e formazione approfondita 4.Piena comprensione dei partecipanti e relazioni collegiali 5.Assorbe molto tempo: riunioni, risoluzione di conflitti

18 Processi infrastrutturali Gestione delle risorse umane Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizio post- vendita Ricavi Costi Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Processi di supporto Processi primari Valore I processi aziendali nella catena del valore

19 ESEMPI DI PROCESSI AZIENDALI CICLO PASSIVO: richiesta di acquisto, ricerca del bene o servizio, emissione dell’ordine al fornitore, ricevimento, controllo e accettazione della merce, immagazzinamento, ricevimento e contabilizzazione della fattura d’acquisto, pagamento del debito. CICLO ATTIVO: ordine del cliente, verifica della solvibilità, verifica della disponibilità di merce in magazzino, spedizione/ordine di produzione, emissione e contabilizzazione della fattura di vendita, incasso del credito. PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO PROCESSO DI MANUTENZIONE PROCESSO DI VENDITA E ASSISTENZA AL CLIENTE

20 UNO SCHEMA DI ANALISI DELLA STRUTTURA E DELLA DINAMICA “INTERNA” DELL’IMPRESA Assetto istituzionale Assetto tecnico Organismo personale Assetto organizzativo Patrimonio Processi Catena del valore

21 Catena del valore dell’impresa Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali di distribuz. Catena del valore dei clienti IL SISTEMA DEL VALORE

22 Struttura orizzontale: approccio per processi Team di top manager Process owner Team 3 Team 1 Team 2 Process owner Team 3 Team 1 Team 2 Cliente Analisi Ricerca Pianificazione Testing di mercato di prodotto Processo di sviluppo di nuovi prodotti Analisi Acquisti Flusso dei Distribuzione di mercato materiali Cliente Processo di acquisto e logistico

23 Punti di forza: 1.Flessibilità e velocità di reazione ai cambiamenti nei bisogni dei clienti 2.Attenzione verso la creazione di valore per il cliente 3.Visione più ampia e diffusa degli obiettivi organizzativi 4.Lavoro di gruppo e collaborazione 5.Empowerment e condivisione delle responsabilità Punti di debolezza: 1.Difficile determinazione dei processi chiave 2.Cambiamenti nella cultura, nella progettazione delle mansioni, nella filosofia di management e nei sistemi informativi e di ricompensa 3.Resistenza ad abbandonare posizioni di potere e autorità 4.Significativi livelli di formazione 5.Può limitare lo sviluppo di competenze approfondite


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