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Ottobre 2011 Business Planning 1 Marco Riccioni Cesare Bellotti.

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1 Ottobre 2011 Business Planning 1 Marco Riccioni Cesare Bellotti

2 I modulo: il Business Plan  Introduzione al business plan L’idea imprenditoriale Gli obiettivi del business plan  Key issues e fasi di elaborazione  La definizione del modello di business  Market assessment: la filiera produttiva segmentazione del mercato competitor  Piano operativo ed organizzazione  Valutazione economico-finanziaria (aspetti generali) Case: elaborazione di un modello di business Focus on: la valutazione della proprietà intellettuale. -2-

3 La nuova impresa nasce da un’idea, da un’intuizione, dalla scoperta di una nuova tecnologia, dall’espansione della domanda di un prodotto/servizio, dal successo di altre imprese, dall’individuazione di un bisogno e di una carenza del mercato. Da questa intuizione deve partire un processo organizzato di verifica dell’idea. Questo processo di analisi porta alla redazione di un piano di fattibilità o business plan, al fine di accertare se l’idea imprenditoriale ha un mercato di sbocco, se il prodotto/servizio potrà essere acquistato dal consumatore e quale potrebbe essere il prezzo di vendita Dal piano di fattibilità devono emergere tutti gli elementi necessari alla presentazione e alla valutazione dell’iniziativa, tra cui, le più rilevanti:  l’idea imprenditoriale le caratteristiche e tecniche che avrà il prodotto/servizio;  il mercato che si intende servire e le sue caratteristiche (clienti, segmenti di mercato, competitor);  l’organizzazione interna e le risorse necessarie alla “produzione” del prodotto/servizio (tecnologiche e umane);  la valorizzazione economica e patrimoniale dell’iniziativa e la sua valutazione sintetica Come nasce l’idea imprenditoriale e come si sviluppa il business plan (1/2) -3-

4 Al termine di questo processo di analisi/ricerca, l’imprenditore sarà in grado di affacciarsi sul mercato con un ragionevole grado di certezza sulla potenzialità dell’idea e sulla realizzabilità del progetto avendo identificate le principali azioni che saranno intraprese nel primo triennio di vita dell’impresa. Il business plan è fondamentale per tutti i tipi di attività: un imprenditore deve essere sempre in grado di sapere cosa vuole fare e come farlo, deve avere uno strumento che possa aiutarlo nella valutazione dell’idea. Ciò permette di verificare la fattibilità del progetto, cercando di trasformare il rischio generico in rischio calcolato. Il business plan diventa poi uno strumento di controllo gestionale che permette di riscontrare eventuali scostamenti rispetto alle previsioni. Il testo del business plan deve essere chiaro e conciso, ma deve contenere il maggior numero di informazioni possibili. Occorre porre subito in evidenza il settore di attività in cui si intende operare e le caratteristiche dei promotori; devono essere indicate le fonti dei dati utilizzati e devono essere inserite tabelle e grafici illustrativi dell’andamento dei valori. Il Business Plan è un mezzo di presentazione, analisi e apprendimento che consente all’impresa nascente di pianificare tutta l’attività. Come nasce l’idea imprenditoriale e come si sviluppa il business plan (2/2) -4-

5 Gli obiettivi del business plan (1/2) -5- Gli obiettivi di un documento di business plan possono essere diversi: 1.costituire il “biglietto da visita” per presentare l’impresa all’esterno (potenziali soci, finanziatori, banche, clienti e fornitori); 2.valutare economicamente l’iniziativa; 3.formulare previsioni attendibili simulando le varie ipotesi di sviluppo dell’attività dell’impresa; 4.consentire all’imprenditore una visione globale dei fattori che caratterizzano l’azienda, fornendo una base sulla quale pianificare strategie ed azioni; 5.verificare l’interesse della potenziale clientela; 6.verificare la coerenza tra le singole azioni indicate, ed in particolare tra descrizione dell’attività e ricavi e costi correlati; 7.sottolineare l’originalità dell’idea imprenditoriale; 8.definire la forma giuridica in rapporto alle caratteristiche della futura impresa; 9.monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

6 Gli obiettivi del business plan (2/2) -6- In sintesi si individuano due macro funzioni del Business Plan: una interna di analisi e pianificazione, per chiarire le idee al futuro imprenditore su tutti i vari aspetti dell’avvio di una nuova attività; una esterna di comunicazione, per esporre l’idea a potenziali soci, finanziatori, fornitori, clienti e banche.

7 Cosa?Economics?Come?A chi? Qual è il guadagno potenziale? 1234 Business Idea Analisi del mercato Organizzazi one e risorse Le fasi di elaborazione di un business plan KEY ISSUES FASI Le fasi descritte sono interdipendenti e non sono, pertanto, da considerarsi sequenziali in senso temporale. In altre parole, i risultati dell’una possono mutare gli elementi di analisi delle altre. Valorizzazi one Valutazione dell’iniziativa Business model defition

8 Business model: lo schema logico -8- VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS INFRASTRUCTURECUSTOMEROFFER FINANCE DISTRIBUTION CHANNELS Business model framework (9 building blocks) Un modello di business descrive come un’azienda si organizza per offrire valore ai propri clienti e da dove deriva il profitto economico Key questions Cosa? A chi?Come?Economics? Business Idea Analisi del mercato Organizzazi one e risorse Valorizz azione Cosa? Fonte:

9 Business model: lo schema logico -9- VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIP TARGET CUSTOMER DISTRIBUTION CHANNEL ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS Value proposition 1 Value proposition 2 … Partner 1 Partner 2 … Canale 1 Canale 2 … Attività 1 Attività 2 … Tipo di relationship 1 Tipo di relationship 2 … Segmento di clientela 1 Segmento di clientela 2 … Core capability 1 Core capability 2 … CUSTOMER OFFER FINANCE Descrizione dei prodotti/servizi offerti Descrizione dei target a cui è rivolta l’offerta Descrizione di come vengono raggiunti i clienti Descrizione del tipo di relationship con il cliente Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Cost type 1 Cost type 2 … Descrizione di come vengono generati i flussi di reddito Descrizione delle competenze chiave richieste INFRASTRUCTURE Descrizione delle fasi della value chain svolte Descrizione dei partner chiave per il business model Descrizione dei costi relativi al business model

10 Business model: un esempio -10- free VoIP VAS (voice adv.service) SW development cost Compliant mgmt cost Automatised web relationship Travelers Small Business SW developer SW Telcos locali Payment providers Logitech Fixed calls fees Products revenues Internet SW development Compliants mgmt CUSTOMER FINANCE INFRASTRUCTURE Fonte:

11 Market assessment -11- Business Idea Analisi del mercato Organizzazio ne e risorse Valorizz azione Per poter entrare in un mercato è necessario conoscerlo. Conoscere un mercato significa: analizzare la filiera produttiva e dimensionare le componenti; segmentare il mercato finale; identificare i player concorrenti ed analizzarli. A chi?

12 Business model: lo schema logico -12- VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS CUSTOMER SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS INFRASTRUCTURECUSTOMEROFFER FINANCE DISTRIBUTION CHANNELS Business model framework (9 building blocks) Un modello di business descrive come un’azienda si organizza per offrire valore ai propri clienti e da dove deriva il profitto economico Key questions Cosa? A chi?Come?Economics? Business Idea Analisi del mercato Organizzazi one e risorse Valorizz azione Cosa? Fonte:

13 Market assessment: analisi della filiera produttiva (1/2) -13- FornituraOfferingVendita M.Prime IT Altro Retail Wholesale Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento n Lo schema riportato è esemplificativo: alcuni mercati presentano un livello di complessità maggiore caratterizzato da più fasi all’interno del business system La rappresentazione della filiera produttiva ed il dimensionamento dei settori permette di individuare “dove viene generato il valore” in un determinato mercato

14 Market assessment: analisi della filiera produttiva (2/2) -14- FornituraOfferingVendita Settore Valore aggiunto PlayersMkt %Players Valore aggiunto Mkt %Canale Valore aggiunto CanaleMkt % IT 20 (20%) Azienda 145%Azienda 182,515% Retail 140 (40%) Canale 145% Azienda 230%Azienda 271,513%Canale 230% Altre25%Azienda 360,511%Canale 325% M.Prime 30 (30%) Azienda 160%Azienda 455,010% Wholesal e 210 (60%) Canale 160% Azienda 230%Azienda 549,59%Canale 230% Altre10%Azienda 644,08%Canale 310% Altro 50 (50%) Azienda 125%Azienda 738,57% Azienda 220%Azienda 827,55% Altre55%Altre121,022% TOTALE 100 (10%) TOTALE 550 (55%) TOTALE 350 (35%) VALORE TOTALE DEL MERCATO: 1000 Non è necessario, e generalmente è molto complesso, conoscere e rappresentare l’intera filiera produttiva ma è opportuno focalizzare l’attenzione sulla parte di interesse. L’obiettivo primario è identificare la dimensione del mercato in cui l’azienda si troverà a competere. ESEMPIO

15 Segmentazione del mercato finale: conoscere la struttura -15- In funzione del posizionamento adottato all’interno della filiera produttiva è necessario conoscere i segmenti che costituiscono il mercato finale per l’impresa, mediante: l’identificazione delle principali tipologie di clienti: gli acquirenti (finali e intermedi) e gli utilizzatori; la descrizione delle loro caratteristiche: funzioni/scopi, esigenze e vantaggi ricercati rispetto alla tipo di offerta dell’impresa, localizzazione geografica, capacità di spesa o reddito, variabili socioeconomiche, motivazioni e fattori che influenzano l’acquisto; la stima quantitativa del valore del mercato per segmento (numero dei clienti potenziali, valore della spesa); l’individuazione dell’estensione geografica del mercato che si intende servire; l’analisi delle prospettive di medio lungo periodo in funzione dei dati raccolti.

16 Stima della domanda: conoscere le dimensioni del mercato -16- La segmentazione del mercato finale e l’analisi del comportamento di acquisto del consumatore permette la stima delle dimensioni della domanda potenziale Segmento Comportamento d’acquisto Numero dei componenti Numero acquisti in un anno Valore medio d’acquisto Valore della domanda di segmento Segmento target 1 Segmento target 2 Valore della domanda 1 2

17 Analisi della concorrenza (1/2) -17- Una volta definito il mercato di riferimento è necessario indagare sugli operatori presenti nel segmento e con i quali l’impresa nascente dovrà confrontarsi. È quindi necessario analizzare: la concorrenza operante e la concorrenza potenziale: tipologie di principali concorrenti e relative offerte di prodotti/servizi concorrenziali rispetto all’offerta dell’impresa; quote di mercato; punti di forza e di debolezza della concorrenza; ostacoli e vincoli derivanti dalla concorrenza; eventuali prodotti/servizi sostitutivi.

18 Analisi della concorrenza (2/2) -18- Company 1Company 2Company 3 Key success factorsWeightRatingScoreratingscoreratingscore Technology Expertise in technology Skills and competencies Talented workforce Product innovation After sales service Marketing Brand equity Customer service Accuracy of billing Guarantees and warranties Advertising Total L’analisi dei competitor può essere effettuata mediante: 1.l’individuazione dei fattori critici di successo; 2.la valutazione dei principali player di mercato rispetto ai fattori individuati. esempio

19 Sulla base del framework presentato nelle slide precedenti rappresentare un modello di business per la parte offer + customer -19- VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIP TARGET CUSTOMER DISTRIBUTION CHANNEL VALUE CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS Value proposition 1 Value proposition 2 … Partner 1 Partner 2 … Canale 1 Canale 2 … Attività 1 Attività 2 … Tipo di relationship 1 Tipo di relationship 2 … Segmento di clientela 1 Segmento di clientela 2 … Core capability 1 Core capability 2 … CUSTOMER OFFER FINANCE Descrizione dei prodotti/servizi offerti Descrizione dei target a cui è rivolta l’offerta Descrizione di come vengono raggiunti i clienti Descrizione del tipo di relationship con il cliente Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Descrizione di come vengono generati i flussi di reddito Descrizione delle competenze chiave richieste INFRASTRUCTURE Descrizione delle fasi della value chain svolte Descrizione dei partner chiave per il business model Descrizione dei costi relativi al business model

20 Piano operativo ed organizzazione -20- Una volta definito l’oggetto ed i target è necessario esplicitare le modalità organizzative che permettono “la produzione” definendo quali siano le attività ed i ruoli chiave dell’impresa. In altre parole è necessario definire il PROCESSO PRODUTTIVO Gli elementi di maggior rilievo sono: Attività svolte internamente  competenze interne e fabbisogno di RU Attività affidate all’esterno  partner Strumentazione necessaria  investimenti Ruoli e responsabilità  il management e l’organizzazione interna Business Idea Analisi del mercato Organizzazione e risorse Valorizz azione Come?

21 Sulla base del framework presentato nelle slide precedenti rappresentare un modello di business per la parte infrastructure -21- VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIP TARGET CUSTOMER DISTRIBUTION CHANNEL ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS Value proposition 1 Value proposition 2 … Partner 1 Partner 2 … Canale 1 Canale 2 … Attività 1 Attività 2 … Tipo di relationship 1 Tipo di relationship 2 … Segmento di clientela 1 Segmento di clientela 2 … Core capability 1 Core capability 2 … CUSTOMER OFFER FINANCE Descrizione dei prodotti/servizi offerti Descrizione dei target a cui è rivolta l’offerta Descrizione di come vengono raggiunti i clienti Descrizione del tipo di relationship con il cliente Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Descrizione di come vengono generati i flussi di reddito Descrizione delle competenze chiave richieste INFRASTRUCTURE Descrizione delle fasi della value chain svolte Descrizione dei partner chiave per il business model Descrizione dei costi relativi al business model

22 Piano economico-finanziario: aspetti generali -22- Le fasi precedenti del processo di elaborazione del business plan hanno l’obiettivo di individuare ed esplicitare tutte le informazioni inerenti all’idea imprenditoriale, le professionalità necessarie per il suo sviluppo, il mercato prescelto, le quote di mercato obiettivo, i prezzi applicabili, le persone coinvolte, le risorse e le attrezzature necessarie e tutti gli ulteriori elementi caratterizzanti l’iniziativa imprenditoriale. In questa fase è necessario estrapolare i dati monetari dagli elementi qualitativi/quantitativi: è necessario sviluppare un’analisi preventiva dei costi/ricavi, individuare le voci di entrata e uscita di cassa, l’ammontare degli investimenti necessari e gli eventuali finanziamenti da richiedere. In altre parole è necessario “tradurre in numeri” le ipotesi effettuate. L’affidabilità delle conclusioni cui arriva l’analisi economica e finanziaria dipende, pertanto, dall’accuratezza e dalla veridicità delle conclusioni raggiunte nelle fasi precedenti. Sulla base delle stime effettuate sarà poi valutata la fattibilità e la convenienza del progetto. Business Idea Analisi del mercato Organizz azione e risorse Valorizzazione economics?


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