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1 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004.

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1 1 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Financial accounting: il Bilancio Conoscere dove ci si trova nel presente per capire dove si potrebbe essere in futuro I diversi stakeholder (creditori, azionisti, dipendenti, ecc.) si basano sui dati di bilancio I contabili hanno una certa libertà d’azione per la determinazione di utili e valori patrimoniali Regole di redazione diverse tra Paesi anglosassoni (orientate ad azionisti) e altri (orientati ai creditori), ad esempio in termini di imposte e ammortamenti In Europa, regola del fair value (IAS, FAS): adeguare valori contabili ai valori di mercato

2 2 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Conto Economico

3 3 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Stato Patrimoniale

4 4 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl ATTIVOPASSIVO Capitale netto Cassa500Capitale Sociale500 ATTIVOPASSIVO Cassa50Capitale netto Terreno50Capitale Sociale500 Fabbricato100 Impianti e attrezzature 300 Esempio di creazione di impresa

5 5 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Esempio di creazione di impresa COSTIRICAVI Spese di fabbricazione90Vendite140 Altre spese30Rimanenze Finali40 (Utile lordo)(60) Imposte12 Utile netto48 Totale costi e utile180Totale ricavi180 ATTIVOPASSIVO Cassa58Capitale netto Rimanenze40Capitale Sociale500 Terreno50Utile48 Fabbricato100 Impianti e attrezzature300 Totale attivo548Totale passivo e netto548

6 6 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl ATTIVOPASSIVO COSTIRICAVI Cassa66Fondo ammort. 30 Spese fabbric.90Vendite140 Rimanenze40Fondo imposte2 Altre spese30Rim. finali40 Terreno50Capitale netto Ammortam.30 Fabbricato100Capitale soc.500 Imposte6 Imp. e attr.300Utile netto24 Utile netto24 Totale attivo556Totale passivo556 Totale costi180Totale ricavi180 Esempio di creazione di impresa

7 7 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl DARE (+) AVERE (  ) Versamento capitale sociale500Terreno50 Vendite I anno140Fabbricato100 Impianti e attrezz.300 Spese fabbricazione90 Altre spese30 Imposte versate I anno4 Totale I anno640Totale I anno574 Valore finale cassa I anno66 Esempio di creazione di impresa CASSA ATTIVOPASSIVO COSTIRICAVI Cassa66Fondo ammort. 30 Spese fabbric.90Vendite140 Rimanenze40Fondo imposte2 Altre spese30Rim. finali40 Terreno50Capitale netto Ammortam.30 Fabbricato100Capitale soc.500 Imposte6 Imp. e attr.300Utile netto24 Utile netto24 Totale attivo556Totale passivo556 Totale costi180Totale ricavi180

8 8 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl COSTIRICAVI Rim. iniziali40Vendite280 Spese fabbric.150Riman. finali60 Altre spese50 Quota ammort.30 Oneri finanz.10 (Utile lordo60) Imposte12 Utile netto48 Totale costi340Totale ricavi340 Esempio di creazione di impresa ATTIVOPASSIVO Cassa130Acconti di clienti10 Debiti vs. fornit.20 Crediti vs. clienti80Debiti bancari100 Acconti a fornit.40Fondo ammort.60 Rimanenze60Fondo imposte4 Capitale netto Terreno50Capitale soc.500 Fabbricato100Utile es. prec.18 Impianti e attrezz.300Utile netto48 Totale attivo760Totale passivo760

9 9 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Esempio di creazione di impresa CASSA DARE (+) AVERE (  ) Debiti bancari100Conguaglio imposte I anno2 Acconti di clienti10Dividendi6 Vendite II anno (meno Spese (meno debiti forn.)180 crediti clienti)200Acconti a fornitori40 Oneri finanziari10 Imposte versate II anno8 Totale II anno376Totale II anno246 Valore finale cassa II anno130 COSTIRICAVI Rim. iniziali40Vendite280 Spese fabbric.150Riman. finali60 Altre spese50 Quota ammort.30 Oneri finanz.10 (Utile lordo60) Imposte12 Utile netto48 Totale costi340Totale ricavi340 ATTIVOPASSIVO Cassa130Acconti di clienti10 Debiti vs. fornit.20 Crediti vs. clienti80Debiti bancari100 Acconti a fornit.40Fondo ammort.60 Rimanenze60Fondo imposte4 Capitale netto Terreno50Capitale soc.500 Fabbricato100Utile es. prec.18 Impianti e attrezz.300Utile netto48 Totale attivo760Totale passivo760

10 10 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl La Contabilità Direzionale Progettazione del Sistema di C.D Sistemi di controllo Analisi economiche per le decisioni aziendali (13° edizione) R. Anthony, D. Hawkins, D. Macrì, K. Merchant, McGraw Hill, 2012

11 11 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Definizioni di base Economia: scienza che studia come usare le risorse scarse per soddisfare i bisogni della comunità (chi, come, cosa) Organizzazione: insieme di persone unite da un obiettivo condiviso (risultati maggiori della somma dei singoli) Azienda: complesso di persone e beni organizzato per raggiungere un fine economico Impresa: attività economica professionalmente organizzata al fine della produzione o scambio di beni o servizi (cliente)

12 12 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Cos'è il controllo di gestione? Il controllo organizzativo comprende tutta la strumentazione che il management usa per orientare gli attori verso comportamenti e decisioni coerenti con il perseguimento degli obiettivi dell’impresa Il Controllo di Gestione è il processo che produce informazioni (monetarie e non) che il management utilizza per favorire il perseguimento degli obiettivi dell’organizzazione

13 13 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Uso delle informazioni ai fini manageriali Programmazione ImplementazioneControllo Azione correttiva Feedback Revisione del piano Loop corto Loop lungo

14 14 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Una classificazione delle informazioni aziendali Informazioni Informazioni non quantitative Informazioni quantitative consistono di Informazioni monetarie Informazioni non monetarie consistono di Informazioni operative Informazioni di bilancio Informazioni per il management Informazioni fiscali Operating information Financial Accounting Management Accounting Tax Accounting consistono di

15 15 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl I diversi tipi di informazione contabile Contabilità generale (Bilancio, Financial Accounting)  Rilevazione sistematica, periodica, quantitativa e consuntiva per comunicare: 1.l’entità e la composizione del reddito 2.la posizione patrimoniale e finanziaria  Informazioni rilevate in base al codice civile e ai principi contabili  Informazioni costruite attorno all’equazione fondamentale del bilancio: A = P + CN Contabilità direzionale (Management Accounting)  Ha finalità diverse che richiedono altrettante configurazioni di costo

16 16 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Il bilancio: Stato Patrimoniale

17 17 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Il bilancio: Conto Economico COSTO: consumo di “risorse” o “fattori produttivi”: terra, lavoro, capitale

18 18 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Contabilità direzionale (Management accounting) La contabilità direzionale fornisce le informazioni necessarie al management per pianificare, implementare e controllare le attività organizzative Se la contabilità generale esiste da più di 400 anni, quella direzionale nasce nella seconda metà del 1800 e si articola compiutamente nella prima metà del 1900 È applicata in organizzazioni sia profit che non profit

19 19 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 1. Necessità d’uso Il bilancio è obbligatorio. Il M.A. è facoltativo. 1. Necessità d’uso Il bilancio è obbligatorio. Il M.A. è facoltativo. 2. Scopo Lo scopo del bilancio è produrre rendiconti economico-finanziari per soggetti economici esterni. Le informazioni di M.A. sono solo un mezzo per assistere il management. 2. Scopo Lo scopo del bilancio è produrre rendiconti economico-finanziari per soggetti economici esterni. Le informazioni di M.A. sono solo un mezzo per assistere il management. 3. Utilizzatori Gli utilizzatori del bilancio sono gruppi di persone relativamente ampi in maggior parte dall'identità personale ignota al management. Gli utilizzatori di M.A. sono gruppi relativamente ristretti di persone dall'identità nota 3. Utilizzatori Gli utilizzatori del bilancio sono gruppi di persone relativamente ampi in maggior parte dall'identità personale ignota al management. Gli utilizzatori di M.A. sono gruppi relativamente ristretti di persone dall'identità nota Dodici importanti differenze tra Financial Accounting e Management Accounting

20 20 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 4. Struttura sottostante Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN. Il M.A. ha 3 finalità principali (misurazione, controllo, scelta), ciascuna delle quali si caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti. 4. Struttura sottostante Il bilancio è costruito attorno all’equazione A = P + CN. Il M.A. ha 3 finalità principali (misurazione, controllo, scelta), ciascuna delle quali si caratterizza per un proprio specifico insieme di concetti. 5. Fonte dei principi Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al Codice Civile e ai Principi Contabili. I principi del M.A. variano in funzione della finalità dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna. 5. Fonte dei principi Il bilancio e la CO.GE devono essere redatti e mantenuti in conformità al Codice Civile e ai Principi Contabili. I principi del M.A. variano in funzione della finalità dell’informazione e non sono vincolati da alcuna autorità esterna. 6. Prospettiva temporale La prospettiva del bilancio è una prospettiva storica. Il M.A. utilizza valori che rappresentano previsioni, stime e programmi per il futuro, non solo la descrizione di eventi trascorsi. 6. Prospettiva temporale La prospettiva del bilancio è una prospettiva storica. Il M.A. utilizza valori che rappresentano previsioni, stime e programmi per il futuro, non solo la descrizione di eventi trascorsi. Dodici importanti differenze tra Financial Accounting e Management Accounting

21 21 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 7. Contenuto delle informazioni Il Bilancio sintetizza principalmente tutti quegli accadimenti che hanno un effetto esprimibile in termini monetari. Il M.A. produce molti tipi di informazioni (monetarie e non) utili ai decisori. 7. Contenuto delle informazioni Il Bilancio sintetizza principalmente tutti quegli accadimenti che hanno un effetto esprimibile in termini monetari. Il M.A. produce molti tipi di informazioni (monetarie e non) utili ai decisori. 8. Precisione delle informazioni Per esigenze di maggiore tempestività, il M.A. utilizza informazioni più approssimative di quelle tipiche del Bilancio e della CO.GE. 8. Precisione delle informazioni Per esigenze di maggiore tempestività, il M.A. utilizza informazioni più approssimative di quelle tipiche del Bilancio e della CO.GE. 9. Frequenza del reporting Il Bilancio deve essere obbligatoriamente prodotto con frequenza annuale. Le informazioni di M.A. sono generate con frequenza maggiore. 9. Frequenza del reporting Il Bilancio deve essere obbligatoriamente prodotto con frequenza annuale. Le informazioni di M.A. sono generate con frequenza maggiore. Dodici importanti differenze tra Financial Accounting e Management Accounting

22 22 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 10. Tempestività del reporting Il Bilancio viene distribuito agli azionisti mesi dopo la chiusura del periodo amministrativo. I reports di M.A. sono distribuiti tempestivamente, normalmente qualche giorno dopo la chiusura del periodo di riferimento. 10. Tempestività del reporting Il Bilancio viene distribuito agli azionisti mesi dopo la chiusura del periodo amministrativo. I reports di M.A. sono distribuiti tempestivamente, normalmente qualche giorno dopo la chiusura del periodo di riferimento. 11. Oggetto del reporting Il bilancio descrive l’intera organizzazione. Il M.A. focalizza principalmente porzioni d’impresa. 11. Oggetto del reporting Il bilancio descrive l’intera organizzazione. Il M.A. focalizza principalmente porzioni d’impresa. 12. Responsabilità potenziali Per il Bilancio teoricamente sempre esistenti. Per il M.A. virtualmente nessuna. 12. Responsabilità potenziali Per il Bilancio teoricamente sempre esistenti. Per il M.A. virtualmente nessuna. Dodici importanti differenze tra Financial Accounting e Management Accounting

23 23 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel M.A. 1. I criteri generali sono condivisi Molti criteri generali alla base dei principi contabili sono rilevanti anche nel M.A. 2. Molti dati elementari sono condivisi Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal M.A. 2. Molti dati elementari sono condivisi Gran parte dei dati elementari utilizzati dalla CO.GE e raccolti in conformità ai principi contabili sono utilizzati anche dal M.A. 3. Scopo comune Entrambi i tipi di informazione sono utilizzati ai fini decisionali 3. Scopo comune Entrambi i tipi di informazione sono utilizzati ai fini decisionali Similarità tra Financial Accounting e Management Accounting Singoli ordini evasi Valorizzazione fatture emesse Ore di manodopera utilizzate... La contabilità direzionale fa propri, ad esempio, gli oggettivi principi del costo storico e di realizzazione dei ricavi

24 24 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Una stessa transazione genera bisogni informativi diversi In dicembre un’impresa consegna un macchinario a un cliente del valore di € e nel mese di gennaio fattura al cliente € : Amministrazione: quando sono realizzati i ricavi e quali sono i costi correlati? Controllo di Gestione: quali gli effetti sulla redditività dell’azienda, sulla prestazione dei manager e su quella dei CdR ? Produzione:prodotto conforme, consegna nei tempi previsti, cliente soddisfatto …? Commerciale: perché il cliente ha acquistato quel prodotto e ha deciso di aggiungere quelle funzionalità? quando pagare le provvigioni …? Tesoreria:quando sarà incassato il credito …?

25 25 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Scopo Dati consuntivi Stima di valori futuri Informazioni per: Valutare la prestazione Indirizzare l’attenzione Informazioni per: Problem solving Scelta tra alternative Controllo Misurazione Scopi e uso delle informazioni contabili per il Management Accounting

26 26 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Scopi e uso delle informazioni contabili per il Management Accounting Scopo Valorizzare le rimanenze Configurare i prezzi di vendita Analizzare la redditività dei prodotti Analizzare le prestazioni dei CdR Definizione dei prezzi “normali” Analisi delle prestazioni dei manager Motivare e premiare i manager Pianificazione strategica Budgeting Decisioni di breve periodo Decisioni di lungo periodo Scelta tra alternative Controllo Misurazione Modalità di utilizzo (in base a valori consuntivi ) (in base a stima di valori futuri)

27 27 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Configurazioni di Costo per il Management Accounting Configurazione di costo pieno Configurazioni di costo per CdR Configurazioni di costo differenziale e Margine di contribuzione Scopo Scelta tra alternative Controllo Misurazione Modalità di utilizzo Dati per lo più non disponibili all’interno del sistema contabile Il costo pieno (di qualunque oggetto) è la somma dei costi diretti + una quota "equa" dei costi indiretti Costi rilevati nel Centro di Responsabilità

28 28 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Costi diversi per scopi diversi Costi di Ricerca&Sviluppo Costi di progettazione (prodotti e Processi) Costi di produzione Costi di Marketing Costi di distribuzione Costi di assistenza post-vendita Costi di prodotto (per il bilancio d’esercizio) Costi per definire i prezzi normali e prendere decisioni di mix Costi per definire prezzi stabiliti contrattualmente

29 29 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Diretti: riconducibili oggettivamente a un singolo “oggetto” del costo Indiretti: non riconducibili oggettivamente; una quota equa è allocata all’oggetto del costo Pieni: costi diretti + quota equa di costi indiretti Di prodotto: costi diretti e indiretti di produzione Di periodo: di competenza del periodo nel quale si sostiene la spesa I costi pieni possono essere costi storici o costi futuri stimati! Informazioni di costopieno Informazioni di costo pieno Scopo 1: la misurazione Sintesi delle principali configurazioni di costo

30 30 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Informazioni di costo per Centro di Responsabilità Scopo 2: il controllo Sintesi delle principali configurazioni di costo Controllabili: il manager può esercitare un’influenza significativa (ma non necessariamente totale) Non controllabili: altri costi, inclusi i costi impegnati e allocati Parametrici: può essere determinato a priori l’ammontare “giusto” Discrezionali: il loro ammontare dipende dalla valutazione del manager; l’importo è concordato in budget Impegnati: non cambiano nel breve termine I costi per CdR possono essere costi storici o costi futuri stimati! Il reporting è strutturato per CdR in modo che la struttura delle informazioni sia coerente con quella delle responsabilità

31 31 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Informazioni di costo differenziali Costi che sarebbero diversi se si scegliesse un’alternativa diversa. La loro identificazione dipende dallo specifico problema esaminato Variabili: costi il cui ammontare complessivo varia con il volume di produzione Fissi: costi che non variano con il volume Semivariabili: costi che variano con il volume, ma in misura meno che proporzionale A gradino: costi che crescono per quantità (o blocchi) discreti con il crescere della capacità disponibile I costi differenziali sono sempre costi futuri, ipotetici! Scopo 3: supporto alle decisioni di breve periodo Sintesi delle principali configurazioni di costo Cambiano da un’alternativa all’altra Cambiano in funzione del tipo di decisione Non sono normalmente presenti all’interno del sistema contabile

32 32 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Otto diversi criteri per classificare i costi 1.Il trattamento contabile dei costi (il momento in cui diventano di competenza) Quando si sostiene un costo (cost), esso può diventare: Un costo di competenza dell’esercizio (expence) Un’Attività (costo capitalizzato o rinviato al futuro) Costi di periodo (d’esercizio) Costi di prodotto (d’esercizio se venduti)

33 33 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Otto diversi criteri per classificare i costi 2. La riconducibilità all’oggetto del costo Costi che sono riconducibili oggettivamemte a, o causati da, un singolo oggetto del costo sono costi diretti. Gli altri, i costi indiretti, sono frequentemente chiamati costi generali di produzione o anche overheads.

34 34 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Otto diversi criteri per classificare i costi 3. L’oggetto di riferimento (classificazione per natura) Il complemento di specificazione o l’aggettivo che accompagnano un costo possono indicare l’oggetto per il quale il costo è stato sostenuto Per esempio: Il costo della manodopera diretta il costo dell’energia il costo delle lavorazioni esterne …

35 35 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Un elemento del costo il cui ammontare complessivo varia con il volume è denominato costo variabile Un elemento del costo il cui ammontare complessivo non varia con il volume è denominato costo fisso o costo non variabile L’ammortamento di produzione è un esempio di costo fisso I costi fissi sono costi impegnati, il cui ammontare dipende da quanta capacità si è resa disponibile, non da quanta capacità si utilizza Otto diversi criteri per classificare i costi 4. Il comportamento in relazione al volume

36 36 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 5. La prospettiva temporale Molti dati di costo si riferiscono a eventi già accaduti: costi storici o costi effettivi o costi consuntivi I costi futuri stimati possono essere costi standard o costi programmati o di budget I costi standard sono costi unitari I costi di budget o programmati sono costi complessivi Otto diversi criteri per classificare i costi

37 37 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 6. Il grado di influenza da parte di un manager Se il manager di un CdR può significativamente influenzare l’ammontare di un costo, allora quel costo è un costo controllabile (dal manager), altrimenti è non controllabile. La controllabilità si riferisce quindi a un certo manager e non è assoluta! Otto diversi criteri per classificare i costi

38 38 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 7. La possibilità di calcolare a priori l’importo “giusto” Se il “giusto” ammontare di risorse da spendere per un’attività può essere predeterminato, allora il costo è parametrico Se l’ammontare del costo è una questione di giudizio, allora il costo è discrezionale Il costo dei materiali diretti è spesso un costo parametrico Otto diversi criteri per classificare i costi

39 39 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 8. Il cambiamento dell’ammontare in funzione di specifiche condizioni Costi che variano in relazione alle diverse situazioni che le diverse alternative esaminate rappresentano sono costi differenziali, denominati anche costi incrementali o costi evitabili o costi rilevanti Otto diversi criteri per classificare i costi

40 40 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Osservazioni di carattere generale Costi diversi per scopi diversi Gli importi ottenuti sono approssimazioni Prendere decisioni sulla base di informazioni incomplete La significatività dei dati contabili è limitata Le persone, non i numeri agiscono Database, reportistica, ERP

41 41 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Alcune scelte di progetto Sistema per commessa o per processo? Sistema a costi effettivi o a costi standard? Sistema a costi pieni o a costi variabili? Quali e quanti centri di responsabilità? Come misurare il volume di attività di ciascun CdR e come le prestazioni del suo manager? Quali e quanti oggetti del costo? Come trattare la manodopera diretta quando la sua incidenza è modesta? Utilizzare in parallelo modelli di costo basati sulle attività (Activity Based Costing)? La maggiore precisione è economicamente conveniente? I vantaggi dei sistemi a costi variabili: Il sistema è più semplice perchè i costi indiretti di produzione non sono allocati ai prodotti Vi è una netta separazione dei costi fissi da quelli variabili, informazione utile per il controllo Il costo del venduto dipende solo dalle vendite del mese e non anche dal volume di produzione Il costo unitario di produzione non si riduce con i volumi di produzione … I vantaggi dei sistemi a costi pieni: Si riduce il rischio di enfatizzare eccessivamente il margine di contribuzione e di trascurare la gestione dei costi fissi (impegnati) Significativa riduzione nel tempo dell’incidenza dei costi variabili rispetto ai costi fissi (complessità, automazione …) Valori più rappresentativi delle rimanenze e conseguente maggiore attenzione del management a ridurre il valore di questo asset Necessità di disporre comunque di informazioni di costo pieno (se non altro come orientamento alla definizione dei prezzi di vendita) Impossibilità ai fini fiscali di valorizzare le rimanenze al solo costo variabile con conseguenti differenze tra i valori gestionali delle rimanenze e i valori di bilancio … Situazioni nelle quali il sistema a costi standard può non essere adeguato: Difficoltà a prevedere livelli dei prezzi Alto dinamismo tecnologico e competitivo Alta obsolescenza dei prodotti … Se si sceglie un sistema a costi standard: Per quali voci di costo calcolare gli standard? Quali e quanti livelli di analisi degli scostamenti implementare?

42 42 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Alcune scelte di progetto Sistema per commessa o per processo? Sistema a costi effettivi o a costi standard? Sistema a costi pieni o a costi variabili? Quali e quanti centri di responsabilità? Come misurare il volume di attività di ciascun CdR e come le prestazioni del suo manager? Quali e quanti oggetti del costo? Come trattare la manodopera diretta quando la sua incidenza è modesta? Utilizzare in parallelo modelli di costo basati sulle attività (Activity Based Costing)?

43 43 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Alcune scelte di progetto Il dettaglio del piano dei conti Archivi Sistemi ERP  Dimensioni di analisi: CdR Famiglia di prodotto Area geografica o mercato Canale distributivo Cliente e anzianità … Contabilità fornitori Contabilità clienti Distinte base Cicli di lavorazione Rilevazione dei tempi e delle presenze Procedure d’inventario … codici prodotto 500 clienti 3 canali distributivi 15 Paesi = x 500 x 3 x 15 = conti

44 44 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 1. Quali azioni i manager saranno motivati ad assumere nel loro interesse personale? 2. Queste azioni sono nell’interesse dell’organizzazione? Il problema della coerenza tra obiettivi individuali e obiettivi organizzativi Ogni procedura del sistema di controllo direzionale deve essere sottoposta a una verifica di “allineamento” con gli obiettivi dell’organizzazione attraverso le seguenti domande:

45 45 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl Un esempio di flusso di informazioni quantitative in un’azienda di produzione Produzione Commerciale Clienti fatture incassi ordini richiesta nuovi prodotti Ricerca & Sviluppo Idee per nuovi prodotti nuovi progetti date di spedizione Magazzino prodotti finiti fatture da emettere Informaz. e dati vari di produzione costi di produzione Ordini di produzione e date consegna Fornitori pagamenti fatture ordini d’acquisto m.p. condizioni di pagamento Acquisti richieste d’acquisto m.p. Magazzino materiali merce e dati di consegna Informaz. su livelli rimanenze livelli m.p. materiali Prodotti finiti Informazioni (CO.GES.)


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