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Il Fabbisogno Formativo della Cooperazione Sociale in Provincia di Gorizia A cura di Massimiliano IACONO Direzione Orientamento e Servizi per il Lavoro.

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Presentazione sul tema: "Il Fabbisogno Formativo della Cooperazione Sociale in Provincia di Gorizia A cura di Massimiliano IACONO Direzione Orientamento e Servizi per il Lavoro."— Transcript della presentazione:

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2 Il Fabbisogno Formativo della Cooperazione Sociale in Provincia di Gorizia A cura di Massimiliano IACONO Direzione Orientamento e Servizi per il Lavoro - ENAIP FVG Gorizia – La Cooperazione Sociale Isontina Sala del Consiglio/Provincia di Gorizia

3 Una premessa all’indagine - 1 Uno degli asset fondamentali del progetto ISONEW è quello di sostenere lo sviluppo della cooperazione sociale sul territorio affinché sia in grado di sviluppare nuove opportunità di inclusione sociale attraverso la valorizzazione dell’inserimento lavorativo. Per raggiungere tale obiettivo si è ritenuto/è stato necessario approfondire attraverso un indagine di carattere quali- quantitaviva alcuni elementi fondamentali: opportunità/idee di sviluppo, condizioni e criticità, competenze; tutti elementi che possono condizionare la crescita del sistema della cooperazione sociale.

4 Obiettivi e risultati dell’analisi - 1 L’obiettivo dell’indagine, quindi, non era quello di realizzare una strutturale analisi organizzativa al fine di predisporre piani di sviluppo aziendali, ma rilevare esigenze e indicazioni da utilizzare per delineare possibili percorsi di crescita professionale frutto di una strategia condivisa, che attraverso gli strumenti a disposizione sostenga lo sviluppo che la cooperazione sociale intende realizzare sul territorio provinciale con la prospettiva di sostenere processi di inclusione sociale a maggior valore aggiunto. L’indagine ha preso in esame sia elementi di natura organizzativa che elementi di carattere socio-economico (n.addetti, volumi produzione,dimensioni economico-finanziarie), che saranno in questa sede tralasciati considerati gli altri interventi previsti nel convegno e sono quindi rinviati alle relazioni successive. In questo intervento vorremmo concentrarci direttamente sugli elementi di contesto segnalati dalla cooperazione come nodali per lo sviluppo delle stesse cooperative.

5 Obiettivi e risultati dell’analisi - 3 Risultati dell’indagine sono sostanzialmente:  Un QUADRO DI RIFERIMENTO che descrive la percezione della cooperazione sociale rispetto… ai cambiamenti che le cooperative ritengono di dover affrontare nel prossimo futuro alle criticità organizzative e alle prospettive di sviluppo aziendale al livello di competenza percepito e alle aree di competenza da sviluppare per fronteggiare i cambiamenti interni ed esterni previsti dal sistema della cooperazione sociale

6 Obiettivi e risultati dell’analisi - 4 Risultati dell’indagine sono sostanzialmente:  Una STRATEGIA D’INTERVENTO caratterizzata… dalla condivisione delle scelte nella definizione di priorità d’intervento coerenti rispetto alla forza relativa e all’importanza dei fattori di cambiamento dalla coerenza nella scelta delle prospettive formative rispetto alle necessità delle cooperative sociali quali soggetti di inclusione sociale che intendono valorizzare maggiormente i processi d’inserimento lavorativo in coerenza a quanto previsto dal progetto ISONEW per la valorizzazione delle innovazioni proposte nell’affrontare le possibili soluzioni formative e organizzative con sui sostenere anche processi di mainstreameng orizzontale e verticale

7 Una premessa all’indagine - 4 Risultati dell’indagine sono sostanzialmente:  IPOTESI FORMATIVE attraverso le quali… proporre lo sviluppo di competenze coerenti con le esigenze emerse a fronte dei cambiamenti (interni o esterni), delle criticità organizzative e delle ipotesi di sviluppo organizzativo proporre soluzioni organizzative sistemiche e sistematiche di analisi delle esigenze formative della cooperazione sociale quali elementi stabili di un processo continuo nel tempo proporre relazioni forti per la valorizzazione delle soluzioni proposte, attraverso cui sostenere stabilmente il percorso di crescita e innovazione della cooperazione sociale nella Provincia di Gorizia e quindi di valorizzazione dell’inclusione sociale come risultato

8 Metodo e strumenti - 1 L’indagine, a parte qualche eccezione, ha visto il coinvolgimento di buona parte delle cooperative presenti sul territorio provinciale (15 su 20, esclusi i consorzi e le coop. in procedura concorsuale o non disponibili), e quindi considerando il basso numero dei soggetti rimasti esclusi dall’indagine, possiamo considerare che le osservazioni e le rilfessioni proposte siano ragionevolmente estensibili all’universo del sistema della cooperazione sociale in Provincia di Gorizia. L’indagine ha visto come riferimento come unità di analisi le cooperative e come unità di rilevazione: presidenti, dirigenti, componenti del consiglio di amministrazione. La cooperativa ha segnalato la persona da intervistare. Considerato il basso numero di cooperative si è preferito realizzare alcune interviste attraverso un questionario semi-strutturato.

9 Metodi e strumenti - 2 Quali gli ambiti d’intervento dell’analisi realizzata indagine percezione dei cambiamenti percezione delle criticità organizzative percezione del livello di competenza percezione delle aree di sviluppo di competenza ipotesi di sviluppo

10 Descrizione e analisi del “campione” - 1 Gli intervistati…  Complessivamente sono state intervistate 15 persone, in prevalenza uomini, e che rappresentano sostanzialmente la dirigenza della cooperazione (il 73% degli intervistati ricopre posizioni di presidenti, componente del CdA o dirigente, nel 27% dei casi invece si tratta di quadri o impiegati, anche se con responsabilità direttive).

11 Descrizione e analisi del “campione” - 2  Gli intervistati si caratterizzano per essere sostanzialmente giovani (47% rientra nella classe dai 41 ai 50 anni), il 40% ha meno di 40 anni e solo il 13% rientra nella fascia over60), possedere un livello d’istruzione superiore (33% è in possesso di una laurea) e nel 53% dei casi ha un’esperienza compresa tra i 6 ed i 10 anni in cooperativa (il 20% più di 10, il 27% meno di 6).

12 Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 1 Le cooperative nell’indagine hanno evidenziato criticità e perplessità, ovvero…  Alla domanda su come le cooperative vedono il loro futuro contesto, il 7% ha risposto “uguale al passato”, il 46% ha risposto “poco differente al passato” e solo il 47% lo ha visto “molto differente dal passato”  e rispetto ai possibili cambiamenti che la cooperativa dovrà affrontare nel 45% dei casi tali cambiamenti sono riconducibili a fattori interni all’organizzazione, mentre il 55% a fattori esterni

13 Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 2  Alla domanda se esistono problemi per la cooperativa nel 53% dei casi la risposta ha visto l’evidenza di problemi non eccessivamente preoccupanti, nel 40% dei casi le cooperative hanno evidenziato l’esistenza di problemi preoccupanti e solo il 7% non ha rilevato problemi preoccupanti per la cooperativa

14 Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 3 Per analizzare più in dettaglio gli elementi che descrivono tali criticità organizzative/gestionali (ma lo stesso approccio è stato utilizzato anche per il resto delle analisi realizzate) è stata proposta una modalità di rilevazione delle esigenze che evidenziasse due dimensioni importanti: - “la forza relativa” del fattore rilevato, quante volte è stato complessivamente segnalato dalle cooperative, - e “l’importanza” di quell’aspetto, dove quest’ultimo è rappresentato dal peso relativo assegnato dalla cooperativa in una scala di valori predeterminata. Sono stati identificati una serie di fattori, ma altri potevano essere individuati dalla cooperativa, e rispetto a questi la cooperativa poteva individuare quelli di sua pertinenza assegnandogli altresì un valore a salire e partendo da “1” quale fattore più importante.

15 Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 4 Le segnalazioni raccolte dalla imprese sono state analizzate e riportate in un grafico che mette in correlazione “la forza relativa” di un fattore rispetto “alla sua importanza”. importanza forza relativa Fattori critici su cui è urgente intervenire Fattori strategici sui è necessario intervenire per sostenere il futuro Fattori fondamentali su cui è necessario intervenire per sostenere le attività di routine Fattori secondari su cui intervenire con “relativa calma”

16 Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 5 Nel grafico sono state individuate 4 aree che evidenziano la rilevanza del fattore rispetto alla dimensione organizzativa analizzata; le quattro aree sono state così caratterizzate: Area 1, alta forza relativa (molte cooperative devono aver segnalato complessivamente quel determinato fattore) e alta importanza (molte cooperative hanno posizionato sulla scala di valori nelle prime posizioni quel determinato fattore), definiscono i “fattori critici su cui è urgente intervenire” Area 2, bassa forza relativa (poche cooperativa hanno segnalato complessivamente il fattore) e alta importanza (i fattori evidenziati sono stati posizionati in alto nella scala dei valori) definiscono i fattori strategici su cui è necessario intervenire per sostenere il prossimo futuro Area 3, alta forza relativa (un alto numero di cooperative ha segnalato quel determinato fattore) e bassa importanza (un basso numero di cooperative ha evidenziato quel fattore come importante) definiscono i fattori secondari su cui sarà necessario intervenire per sostenere nel tempo le cooperative Area 4, bassa forza relativa (basso numero di cooperative ha segnalato il fattore) e bassa importanza (basso numero di cooperative ha ritenuto importante il fattore) definiscono fattori secondari o non sufficientemente rilevanti e su cui intervenire “con calma”. L’ordine di lettura è determinato dall’importanza dei fattori, sia rispetto alla griglia sia rispetto ai singoli fattori qualora ricadano nella stessa area; secondariamente la forza relativa qualora si evidenziassero pari punteggi.

17 Una percezione delle criticità organizzative e gestionali - 6 Nel grafico viene rappresentato il comportamento/percezione media delle cooperative nella valutazione dei fattori analizzati; possono esserci ovviamente delle differenze nel comportamento delle cooperative A rispetto alle B o a quelle miste. Potrebbe anche accadere che un fattore ritenuto importantissimo per una cooperativa, nel sistema, sia comunque poco importante e poco forte, ovvero un fattore tutto sommato poco importante per molte cooperative diventare nell’insieme più rilevante di un secondo che è importantissimo per alcune imprese ma poco forte rispetto al sistema. In questa sede viene presentato il comportamento/la percezione complessiva del sistema.

18 Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 7 Rispetto ai possibili cambiamenti alle cooperative è stato proposto quest’elenco… A) Un forte aumento della concorrenza B) La messa in discussione dei vecchi modelli organizzativi C) La necessità di acquisire maggiori risorse da parte del mercato D) Una forte riduzione dei finanziamenti pubblici E) Lo sviluppo di maggiori competenze imprenditoriali F) La formazione e l’inserimento di una nuova generazione di dirigenti G) Una maggiore qualificazione degli operatori H) La richiesta di una maggiore qualità dei servizi I) La richiesta di maggiori garanzie di trasparenza e responsabilità sociale L) La richiesta di una maggiore efficienza e efficacia dei servizi M) Altro…..

19 Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 8 Considerando le frequenze rilevate, la mappa di rilevanza dei fattori considerati è la seguente Area 1 Fattori critici su cui è urgente intervenire Area 2 Fattori strategici sui è necessario intervenire per sostenere il futuro Area 3 Fattori fondamentali su cui è necessario intervenire per sostenere le attività di routine Area 4 Fattori secondari su cui intervenire con “relativa calma”

20 Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 9 Leggendo i fattori delle prime due aree, quelle maggiormente importanti possiamo osservare … F) La formazione e l’inserimento di una nuova generazione di dirigenti L) La richiesta di una maggiore efficienza e efficacia dei servizi A) Un forte aumento della concorrenza G) Una maggiore qualificazione degli operatori H) La richiesta di una maggiore qualità dei servizi E) Lo sviluppo di maggiori competenze imprenditoriali C) La necessità di acquisire maggiori risorse da parte del mercato I) La richiesta di maggiori garanzie di trasparenza e responsabilità sociale M) Altro B) La messa in discussione dei vecchi modelli organizzativi NOTA: seppur solo a carattere indicativo, l’area del quadrato restituisce un’idea della dispersione dei fattori… una maggior concentrazione può essere interpretato come ulteriore elemento di strategicità/rilevanza di quei fattori rispetto alle dimensioni organizzative. Si ricorda infine che il grafico rappresenta un comportamento medio del sistema.

21 Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 10 A esclusivo titolo esemplificativo, si riporta la mappa delle cooperative B ed i fattori che sono stati evidenziati da loro… H) La richiesta di una maggiore qualità dei servizi E) Lo sviluppo di maggiori competenze imprenditoriali (nuova) L) La richiesta di una maggiore efficienza e efficacia dei servizi F) La formazione e l’inserimento di una nuova generazione di dirigenti C) La necessità di acquisire maggiori risorse da parte del mercato G) Una maggiore qualificazione degli operatori I) La richiesta di maggiori garanzie di trasparenza e responsabilità sociale B) La messa in discussione dei vecchi modelli organizzativi NOTA: si sono modificati i vari fattori sia nell’ordine che nella composizione, ed alcuni addirittura non sono stati specificamente rilevati.

22 Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 11 Rispetto ai problemi operativi e gestionali il possibile elenco delle opzioni proposto è il seguente… A) Rapportarsi meglio con le altre cooperative B) Migliorare le competenze per partecipare agli appalti C) Trovare nuove commesse D) Gestione contabilità E) Complessità normativa fiscale F) Alto turnover del personale G) Scarsa o incompleta qualificazione del personale H) La gestione dei casi I) Dotarsi di strumenti di rendicontazione sociale L) Dotarsi di strumenti di certificazione M) Altro…..

23 Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 12 La relativa mappa evidenzia, al contrario della precedente una certa dispersione…

24 Una descrizione delle criticità organizzative e gestionali - 13 La relativa mappa… G) Scarsa o incompleta qualificazione del personale M) Altro….. C) Trovare nuove commesse I) Dotarsi di strumenti di rendicontazione sociale L) Dotarsi di strumenti di certificazione E) Complessità normativa fiscale A) Rapportarsi meglio con le altre cooperative H) La gestione dei casi B) Migliorare le competenze per partecipare agli appalti F) Alto turnover del personale D) Gestione contabilità

25 Aree di sviluppo e innovazione - 1 Anche se nelle precedenti slide sono stati riportate difficoltà e criticità non significa che le cooperative non prevedano sviluppi, che probabilmente per realizzarsi dovranno vedere la realizzazione di percorsi innovativi per la sostenibilità delle iniziative previste. Lavorando su entrambi i grafici, il sistema si presenta dinamico, infatti possiamo notare che nel 53% dei casi è prevista un’espansione nei settori tradizionali, e in un 47% espansioni in nuovi settori.

26 Aree di sviluppo e innovazione - 2 A suffragare le ipotesi di sviluppo del sistema cooperativo l’intenzione di riorganizzare, assumere a fronte di una precisa volontà nell’evitare riduzioni di attività (l’80% dei casi non prevede riduzioni del personale) e diminuzione del n. lavoratori, anche eventualmente attraverso processi di ridefinizione dei ruoli e delle responsabilità all’interno delle organizzazioni. È particolarmente evidente come per fronteggiare i cambiamenti le cooperative nel 46% hanno previsto una riorganizzazione, il 47% non lo prevede e si affida alla struttura organizzativa espressa; nel 54% dei casi le cooperative prevedono l’assunzione di nuove personale. Risulta essere preoccupante quella certa % costante in tutte le rilevazioni che evidenzia un “forse” o “non so” rispetto a problemi e prospettive, potrebbe essere interpretato quale specifico segnale di fragilità del sistema.

27 Aree di sviluppo e innovazione - 3 Rispetto alle ipotesi di sviluppo descritte dalle imprese queste possono essere ricondotte qualitativamente ad una serie di temi forti da sviluppare in prospettiva più in termini di politiche di sviluppo che di progetti imprenditoriali; le ipotesi a cui è stato possibile ricondurre tali prospettive sono:  Differenziamento attività della cooperativa  Aumento dimensionale  Definizione di partenariati stabili con il sistema pubblico  Aumentare le risposte ai bisogni del territorio È in ogni caso possibile evidenziare una specifica logica nelle ipotesi di lavoro descritte, che mettono in risalto il forte legame con il territorio e la specifica volontà di rispondere in modo puntuale alle esigenze che lo stesso ha evidenziato.

28 Aree di sviluppo e innovazione - 4 Per sostenere tali “politiche di sviluppo” le cooperativa prevedono di realizzare alcune attività, che sono state ricondotte a due classi principali: “formative” (F) o “organizzative” (O), e nel grafico vediamo come nel 78% dei casi l’attività prevista è del secondo tipo, mentre nel restante 22% prevede interventi formativi. Una descrizione delle singole attività, con la relativa classificazione e riportata nella tabella sottostante. FA Riqualificazione del personale in funzione di ampliamento/riorganizzazione/espansione attività OB Ridefinizione dei ruoli e riorganizzazione del personale OC Miglioramento procedure e competenze organizzative FD Formazione manageriale di base OE Creare staff idoneo alla gestione di nuove opportunità OF Assunzione di nuovo personale in funzione di nuove attività e/o consolidamento vecchie attività OG Espansione di settori tradizionali e apertura verso nuovi mercati OH Rafforzamento delle funzioni interne di gestione (paghe) OI Sistematicità delle azioni di raccordo con le comunità e le reti locali OL Maggior attenzione ai processi partecipativi dei soci

29 Aree di sviluppo e innovazione - 5 Nella slide precedente è stato evidenziata la varietà delle attività previste dalle cooperative, in questa, invece, si evidenzia la frequenza/forza con cui le cooperative le hanno segnalate. È “l’assunzione di nuovo personale in funzione di nuove attività e/o consolidamento vecchie attività” (F) quella maggiormente consistente, a seguire la “riqualificazione del personale in funzione di ampliamento/riorganizzazione ed espansione attività”(A), confermando quindi l’indirizzo di sviluppo già emerso in precedenza

30 Le competenze da sviluppare - 1 All’interno delle cooperative, considerando le prospettive di sviluppo le cooperative hanno delineato situazioni differenti, ed in alcuni casi contraddittorie, interessanti, ma da approfondire. Nel 7% dei casi le cooperative ritengono di disporre di competenze adeguate alle sfide che dovranno affrontare, nel 53% si ma non del tutto, e nel 40% ritengono di non averle. Rispetto ai lavoratori che hanno partecipato ad una formazione specifica per il ruolo ricoperto (196 su 370), nell’85% dei casi questi erano operatori, nel 13% dei casi erano dirigenti/quadri o coordinatori. Se osserviamo i tassi di formazione specifica dei lavoratori, troviamo che i tassi più alti sono quelli dei quadri/coordinatori (73%) e quello dei dirigenti (67%). A seguire tutti gli altri.

31 Le competenze da sviluppare - 2 Rispetto alle competenze richieste dalle cooperative, rispetto a quelle proposte nell’intervista, ovvero… A) Competenze in tema di nuovi servizi B) Competenze per la ricerca di nuove commesse C) Competenze per la stesura di proposte per gare di appalto D) Competenze per la gestione delle risorse umane E) Competenze per l’introduzione di nuovi strumenti di controllo di gestione F) Nuovi strumenti di presa in carico degli utenti G) Competenze amministrative e contabili H) Competenze in materia di sicurezza sul lavoro I) Competenze informatiche L) Altro…..

32 Le competenze da sviluppare - 3 La relativa mappa è la seguente… con l’evidenza delle competenze ritenute più urgenti da acquisire A) Competenze in tema di nuovi servizi B) Competenze per la ricerca di nuove commesse D) Competenze per la gestione delle risorse umane G) Competenze amministrative e contabili C) Competenze per la stesura di proposte per gare di appalto L) Altro….. H) Competenze in materia di sicurezza sul lavoro

33 Le competenze da sviluppare - 4 Se invece osserviamo i risultati sullo sviluppo delle aree di competenza (e con queste si fa riferimento piuttosto ad aree/processi organizzativi all’interno dei quali è stato rilevato un fabbisogno), considerando gli elementi portati all’attenzione delle cooperative… A) Comunicazione sociale/marketing B) Gestione di processi di raccordo con la comunità C) Strumenti di controllo della qualità D) Progettazione E) Fund raising F) Controllo di gestione G) Gestione delle risorse umane H) L’informatizzazione dei processi di amministrazione I) Coordinamento e governo dell’impresa L) Gestione della finanza M) Altro…

34 Le competenze da sviluppare - 5 La relativa mappa è la seguente, con evidenza delle aree maggiormente interessate… A) Comunicazione sociale/marketing D) Progettazione B) Gestione di processi di raccordo con la comunità I) Coordinamento e governo dell’impresa

35 Le competenze da sviluppare - 6 Partendo dalla consapevolezza diffusa che la formazione è necessaria per lo sviluppo delle competenze necessarie a fronteggiare i cambiamenti, e dal fatto che per tutti i ruoli è ritenuto abbastanza importante/importante la formazione rispetto al ruolo ricoperto, al di là delle indicazioni generali presentate in precedenza, un maggior dettaglio è possibile rilevarlo se sono analizzate le specifiche richieste espresse dalle cooperative, ovvero… - Specifici programmi formativi - Esigenze formative per ruolo Che sostanzialmente confermano le indicazioni emerse dalle analisi precedenti e che puntualizzano ulteriormente la necessità di formazione rispetto a temi “sistemici” ovvero temi “specifici” d’interesse operativo

36 Le competenze da sviluppare - 7 >>> Temi sistemici  Governo dell’impresa  Gestione dell’attività produttiva e/o di servizio erogato  Miglioramento della qualità della produzione/servizio  Gestione delle risorse umane, con particolare evidenza dei modelli culturali, sociali e operativi adottati dalle cooperative  Modelli organizzativi, progettazione e sviluppo dei processi, prodotti/servizi  Gestione della conoscenza  Reti territoriali e gestione dei partner >>> Temi operativi  Negoziazione e relazione con utenti e famiglie  Normativa di riferimento (amministrazione e produzione)  Lavoro di gruppo, gestione dello stress  Temi tecnico-specifici per il ruolo svolto !!!! Rispetto allo specifico ruolo è possibile confermare come per figure quali il “presidente”, il “componente del CdA”, il direttore e quadro/coordinatore le richieste si concentrano maggiormente sui temi di natura sistemica, mentre per gli operatori si concentrano sui temi operativi, anche se per figure quali quadri/coordinatori siano richieste specifiche competenze nell’ambito dei temi operativi.

37 Le competenze da sviluppare - 8 >>> Temi sistemici  Governo dell’impresa  Gestione dell’attività produttiva e/o di servizio erogato  Miglioramento della qualità della produzione/servizio  Gestione delle risorse umane, con particolare evidenza dei modelli culturali, sociali e operativi adottati dalle cooperative  Modelli organizzativi, progettazione e sviluppo dei processi, prodotti/servizi  Gestione della conoscenza  Reti territoriali e gestione dei partner >>> Temi operativi  Negoziazione e relazione con utenti e famiglie  Normativa di riferimento (amministrazione e produzione)  Lavoro di gruppo, gestione dello stress e del tempo  Temi tecnico-specifici per il ruolo svolto !!!! Nella seguente tabella si è cercato di evidenziare rispetto ai temi proposti una possibile mappa d’intervento PresidenteDirettoreComp. CdA Quadro/coord Operatori

38 Alcune riflessioni/conclusioni - 1  Attraverso la lettura trasversale dei dati è possibile rilevare un quadro che presenta una certa fragilità organizzativa ma anche di una buona prospettiva di crescita e sviluppo, anche se sono diverse le preoccupazioni e le criticità rilevate  La dimensione della cooperativa, seppure fortemente legata al territorio, considerando i limiti previsti dai regolamenti per la gestione delle attività formative, può rappresentare un limite per l’atuonomo sviluppo formativo (se pensiamo al numero minimo di lavoratori che possono partecipare ad un attività cofinanziata, 5) ma anche per lo sviluppo dei servizi e dei prodotti aziendali, in particolare rispetto a temi di innovazione dei prodotti/processi organizzativi per i quali non è possibile rilevare funzioni stabili responsabili di tali attività Alla fine… alcune osservazioni, spunto di riflessione per decidere quale strada intraprendere; il documento, come anticipato all’inizio, vuole essere un supporto alle decisioni, un luogo di confronto con e per le realtà analizzate, anche in termini “provocatori”.

39 Alcune riflessioni/conclusioni - 2  Assenza di funzioni stabili dedicate alla ricerca, sviluppo e innovazione dei processi/prodotti, che insieme ad una concentrazione delle responsabilità in poche persone sembrano apparentemente delineare una bassa capacità del sistema di sostenere processi di crescita e sviluppo, se non di tipo operativo su questioni contestuali e a breve termine, dove non sono necessarie forti capacità manageriali  Assenza di un sistema stabile di analisi dei fabbisogni formativi, la realizzazione di una ricerca “occasionale” non risponde ai fabbisogni nel tempo, e la formazione per essere efficace dev’essere continua e specifica rispetto a specifiche esigenze, coerenti ovviamente con piani di sviluppo organizzativo

40 Alcune proposte di lavoro…  Attivazione di percorsi formativi dedicati al management delle cooperative su temi sistemici e dedicati, all’interno dei quali si realizzino processi di crescita accompagnati e possibilmente specifici rispetto alle esigenze delle cooperative, anche utilizzando metodologie didattiche innovative quali l’action learning e forme di coaching e/o mentoring  Attivazione di percorsi consulenziali volti a sostenere processi di miglioramento dell’organizzazione, attivabili all’interno del cluster formativo sulla cooperazione, e articolati sulle specifiche esigenze di più cooperative  Dal punto di vista più sistemico della cooperazione a livello provinciale, potrebbe essere interessante sperimentare un tavolo di lavoro stabile per l’analisi dei fabbisogni e la programmazione delle attività formative che di anno in anno sostiene lo sviluppo delle attività produttive e di servizio delle cooperative, anche qualora la dimensione delle cooperative rappresenti un limite per l’accesso all’attività. Il quadro delineato potrebbe non essere interpretato come positivo, ma evidenzia necessità per cui è possibile proporre soluzioni che possono fronteggiare la situazione, ovvero:


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