Tesi di Laurea specialistica: “Strategie di convergenza tecnologica “Strategie di convergenza tecnologica nel prodotto autoveicolistico: piattaforme e.

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1 Tesi di Laurea specialistica: “Strategie di convergenza tecnologica “Strategie di convergenza tecnologica nel prodotto autoveicolistico: piattaforme e motori.” Relatori: Pietro Appendino Gian Paolo Massa Candidato: Riccardo Favole

2  Overview: Area d’indagine e obiettivi della TesiArea d’indagine e obiettivi della Tesi  Il problema Le esigenze contrapposte tra mercato e aziendaLe esigenze contrapposte tra mercato e azienda Alternative strategiche: una scelta multiplaAlternative strategiche: una scelta multipla Piattaforme e area powertrain tra limiti e possibilitàPiattaforme e area powertrain tra limiti e possibilità  Strategie e tendenze dei costruttori PiattaformePiattaforme MotoriMotori  Convalida delle strategie risparmi teoricirisparmi teorici fattori condizionantifattori condizionanti  Conclusioni Road map della presentazione Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 2/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 2/21

3 La Tesi Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle strategie Conclusioni  Area di indagine: Convergenza tecnologica diConvergenza tecnologica di piattaforme e area piattaforme e area powertrain dei costruttori powertrain dei costruttori europei. europei.  Obiettivi: Importanza di piattaforme eImportanza di piattaforme e area powertrain. area powertrain. Verifica tendenze in atto.Verifica tendenze in atto. Grado di utilizzo.Grado di utilizzo.  Conclusioni : Convalida delle strategie.Convalida delle strategie. “ Troppe” inerzie e“ Troppe” inerzie e resistenze. resistenze. Fattori condizionanti eFattori condizionanti e indirizzi operativi. indirizzi operativi. Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 3/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 3/21

4 Il Problema Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 4/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 4/21

5 Il Problema MERCATO Esigenze crescenti + PRODOTTI +CONTENUTI+SERVIZI-PREZZI…AZIENDA Esigenze crescenti +VENDITE+UTILE+OFFERTA -COSTI e T.t.M … > Complessità vs. Complessità vs. < Complessità CONFLITTO CONFLITTO + Differenziazione – Costi = COME ? Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 5/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 5/21

6 Caso VW Group OFFERTA Come si è adeguata VW a questo contesto conflittuale? 6 Brand6 Brand 34 modelli, 44 versioni di body34 modelli, 44 versioni di body 24 famiglie di motori,24 famiglie di motori, 50 varianti di potenza 50 varianti di potenza RIPARTIZIONE COSTI Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 6/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 6/21

7 Le alternative strategiche: una scelta multipla Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 7/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 7/21

8 Conviene la convergenza di piattaforme e area powertrain ? Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 8/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 8/21

9 La “nuova” piattaforma rappresenta un’opportunità ? -1 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 9/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 9/21

10 La “nuova” piattaforma rappresenta un’opportunità ? -2 Da una piattaforma tradizionale piena di vincoli… …a una piattaforma modulare più flessibile. Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 10/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 10/21

11 La “nuova” area powertrain rappresenta un’opportunità ? Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 11/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 11/21 Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni

12 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 12/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 12/21 Strategie e Tendenze dei Costruttori

13 Leader della convergenza Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 13/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 13/21 PSA Peugeot-Citroen:  Ad oggi, massimo uso di tre piattaforme massimo uso di tre piattaformemassimo uso di tre piattaforme  Gamma motori più snella Gamma motori più snellaGamma motori più snella  Secondo costruttore europeo con la quota del 13,7% Secondo costruttore europeoSecondo costruttore europeo  Piattaforme molto flessibili: esempio C2-1007 esempio C2-1007esempio C2-1007  Intenso uso delle alleanze: con Toyota per le city-car e con Ford per i motori Diesel per i motori Diesel  Concetto di platform ‘Global Network’ in Europa VW Group:  Attuale leader delle piattaforme con più volume e uso di moduli piattaforme con più volume piattaforme con più volume per > flessibilità per > flessibilità  Gamma motori ampia ma ben sfruttata Gamma motori ampia ma ben sfruttataGamma motori ampia ma ben sfruttata  Leader del mercato europeo con il 18,9% di quota e differenziazione Leader del mercato europeoLeader del mercato europeo più completa più completa  Scarso utilizzo di alleanze con partner esterni  Interscambio di risorse tra siti produttivi europei

14 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 14/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 14/21 Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni Follower della convergenza-1 2 nd ) Ford+PAG Eu:  Forte sviluppo di strategia in corso: maggiore comunanze per la Business Unit Premier Automotive Group e tra Ford e Mazda la Business Unit Premier Automotive Group e tra Ford e Mazda  La gamma motori meno sfruttata: necessità di maggiore La gamma motori meno sfruttata La gamma motori meno sfruttata convergenza tra marchi convergenza tra marchi  Incremento delle alleanze: dopo i Diesel con Psa l’accordo con Fiat per le city-car Fiat per le city-car 1 st ) Nissan-Renault:  Strategia di forte sviluppo: tre grandi piattaforme Strategia di forte sviluppoStrategia di forte sviluppo a regime entro il 2010, futuro leader delle piattaforme ad alti volumi a regime entro il 2010, futuro leader delle piattaforme ad alti volumi  Acquisizione di Nissan ha rallentato la convergenza tecnologica, problematica per la dislocazione delle risorse problematica per la dislocazione delle risorsedislocazione delle risorsedislocazione delle risorse  Grande flessibilità di utilizzo delle piattaforme e delle famiglie di motori famiglie di motorifamiglie di motorifamiglie di motori

15 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 15/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 15/21 Follower della convergenza-2 Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni 4 th ) Fiat Auto:  Fondatrice delle moderne piattaforme, ad oggi la più scarsa implementazione della strategie di convergenza interna implementazione della strategie di convergenza interna  Netta separazione (discutibile) tra prodotti premium e utilitarie anche a livello di piattaforme: il polo del lusso Maserati/Alfa anche a livello di piattaforme: il polo del lusso Maserati/Alfa  Grande attività nelle alleanze: Psa, Suzuki, Tata, Ford e il dopo GM  La costituzione della società Powertrain Technologies per una focalizzazione più efficace sulla sua convergenza focalizzazione più efficace sulla sua convergenza 3 rd ) GM Eu:  Architetture globali e piattaforme condivise con Fiat e altri ‘Partner’ industriali e altri ‘Partner’ industriali  Ripartizione della responsabilità dello sviluppo prodotto e delle relative convergenze per aree geografiche relative convergenze per aree geografiche  Gamma motori: il più scarso assortimento nel mercato Diesel e Gamma motoriGamma motori l’assenza di sinergie con i marchi minori l’assenza di sinergie con i marchi minori

16 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 16/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 16/21 Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni Tendenze generali: Anche al di fuori dal gruppo di costruttori analizzato notiamo i seguenti trend:  Uso diffuso della convergenza tecnologica su poche piattaforme e famiglie di motori ad alti volumi poche piattaforme e famiglie di motori ad alti volumi  Inerzie e resistenze al cambiamento negli anni passati, in alcuni casi permangono casi permangono  In futuro implementazione e accelerazione, con sinergie interne e/o alleanze per una maggiore omogeneità nel grado di utilizzo tra e/o alleanze per una maggiore omogeneità nel grado di utilizzo tra OEMs: la leadership di PSA e VW non durerà a lungo OEMs: la leadership di PSA e VW non durerà a lungo

17 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 17/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 17/21 Mappe prospettiche piattaforme: % di volume concentrato in piattaforme con volumi > 500k unità 2002 2010 Mappe prospettiche motori: % di volume concentrato in famiglie di motori con volumi > 750k unità 20022010

18 Convalida delle Strategie Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 18/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 18/21

19 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 19/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 19/21 Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni I risparmi teorici… …non si realizzano…

20 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 20/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 20/21 Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni I fattori condizionanti Negli ambiti funzionali della convergenza tecnologica 1. La piattaforma ha un volume minimo sotto cui non genera risparmio (<500k unità/anno): multibranding non genera risparmio (<500k unità/anno): multibranding e alleanze. e alleanze. 2. ‘%’ di comunanza tra modelli della stessa piattaforma e il livello di carry-over dai modelli precedenti non il livello di carry-over dai modelli precedenti non massimizzato. massimizzato. 3. Mancata ottimizzazione dell’organizzazione dei siti produttivi: siti produttivisiti produttivi saturazione impianti, localizzazione in logica piattaforma (…) saturazione impianti, localizzazione in logica piattaforma (…) Con interventi mirati ad altre aree di costo si ottengono più risparmi 1. Costi di industrializzazione: Lead-Time (fino a -600 €/unità). 1. Costi di industrializzazione: Lead-Time (fino a -600 €/unità). 2. Costi della qualità e di garanzia (fino a –400 €/unità). 2. Costi della qualità e di garanzia (fino a –400 €/unità). 3. Remunerazione del personale (fino a –400 €/unità). 3. Remunerazione del personale (fino a –400 €/unità). 4. L’immagine del brand: Premiun-Price riconosciuto dal cliente 4. L’immagine del brand: Premiun-Price riconosciuto dal cliente 5. (…) 5. (…)

21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 21/21 Lingotto, 11 ottobre 2006 Slide 21/21 Conclusioni Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni  Tutti i costruttori hanno in corso la convergenza tecnologica nelle piattaforme e convergenza tecnologica nelle piattaforme e nell’area powertrain per una necessità dettata dalla riduzione nell’area powertrain per una necessità dettata dalla riduzione costi e dalla richiesta di maggior differenziazione, i teorici costi e dalla richiesta di maggior differenziazione, i teorici risparmi sono viziati da alcuni fattori condizionanti. risparmi sono viziati da alcuni fattori condizionanti.  Nelle gamme motori nel medio-lungo periodo: diminuzione del numero di famiglie, > capacità di ricavare più varianti di del numero di famiglie, > capacità di ricavare più varianti di potenza da uno stesso, desizing e sovralimentazione, potenza da uno stesso, desizing e sovralimentazione, intensificazione dell’offerta di bio-carburanti e propulsione intensificazione dell’offerta di bio-carburanti e propulsione alternativa a basso impatto ambientale. alternativa a basso impatto ambientale.  La convergenza delle piattaforme porterà nel breve-medio periodo la maggior parte dei costruttori e concentrare i periodo la maggior parte dei costruttori e concentrare i volumi su 2/3 grandi scelte e ad intensificare l’interscambio volumi su 2/3 grandi scelte e ad intensificare l’interscambio di moduli e sistemi per piattaforme ancora più flessibili. Gli di moduli e sistemi per piattaforme ancora più flessibili. Gli stabilimenti saranno ottimizzati secondo questa logica. stabilimenti saranno ottimizzati secondo questa logica.

22 GRAZIE PER L’ATTENZIONE !

23 La crescente frammentazione del Mercato  Osserviamo l’aumento % della quota dei segmenti di nicchia negl’ultimi anni nel mercato europeo negl’ultimi anni nel mercato europeo

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27 Dal 2003 il gruppo PSA ha iniziato, con una forte accelerazione organizzativa, una progressiva concentrazione dei volumi produttivi su 3 piattaforme che si completerà nel 2008.

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29 Piattaforma di provenienza: PF1 con altri 2 modelli di passo diverso (C3 e 207) 1007: monovolume compatta Vs. C2: berlinetta 2 volumi PIU’ DEL 60% DI PARTI IN COMUNE Capacità di variare altezza Punto H con falso pavimento

30 La piattaforma precedente La piattaforma attuale Il crescente aumento della modularità

31  Il gruppo VW è il costruttore che riesce ad avere l’offerta più completa (n.applicazioni) pur non utilizzando il maggior più completa (n.applicazioni) pur non utilizzando il maggior numero di motori e sfruttando meglio i propri motori numero di motori e sfruttando meglio i propri motori  Avendo una segmentazione simile per ogni suo marchio riesce a sfruttare trasversalmente molti motori. riesce a sfruttare trasversalmente molti motori.

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33 Dislocazioni produttive della Best Platform Nissan-Renault Dislocazioni produttive della Best Platform PSA

34  La flessibilità nell’ambito dell’area powertrain di Nissan-Renault si esprime soprattutto nella capacità di ricavare più varianti di si esprime soprattutto nella capacità di ricavare più varianti di potenza da uno stessa cilindrata. potenza da uno stessa cilindrata.  Questo a fronte di veicoli con caratteristiche di peso molto diverse tra loro o semplicemente esigenze di performance diverse può voler tra loro o semplicemente esigenze di performance diverse può voler significare grande risparmio. significare grande risparmio.

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36 Le contromisure a questa debolezza:  l’accordo con Fiat  la maggior offerta di motorizzazioni con carburante alternativo (Gpl)  Lo sfruttamento di risorse dei partner interni: Isuzu e Subaru

37  Distribuzione dei volumi nelle piattaforme Fiat: permane anche a lungo termine l’importanza di permane anche a lungo termine l’importanza di piattaforme minori, solo una piattaforma sopra le piattaforme minori, solo una piattaforma sopra le 500K unità dal 2006 500K unità dal 2006

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39 Debole correlazione tra redditività dell’impresa e livello di implementazione della convergenza tecnologica delle piattaforme Alcuni elementi contribuiscono a ridurre o eliminare i teorici risparmi…

40 Gli stabilimenti che producono meno di 150k unità/anno costituiscono una costante perdita per i costruttori

41 Andamento n.modelli Vs. n.piattaforme Andamento Capitale Investito & Spese per Ricerca & Sviluppo

42 11 ottobre 2006 11 ottobre 2006 Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni Sviluppi possibili del lavoro: Sviluppi possibili del lavoro:  Approfondimento dinamiche di stabilimento: come si può migliorare l’interscambio di risorse piattaforme come si può migliorare l’interscambio di risorse piattaforme di processo? di processo?  Flessibilità e modularità della piattaforma di prodotto: limiti e vincoli per ricavare veicoli diversi, come variano i costi limiti e vincoli per ricavare veicoli diversi, come variano i costi di sviluppo di conseguenza? di sviluppo di conseguenza?  Famiglie motori sovraffollate: come e dove renderle più snelle? snelle?  Estendere l’indagine a livello mondiale e confronto piattaforme di diverse aree geografiche piattaforme di diverse aree geografiche

43 Difficoltà incontrate: Difficoltà incontrate:  Ricavare dei trend da una mole così ingente di dati contenuti nel Data-Base utilizzato (Global Inside) nel Data-Base utilizzato (Global Inside)  Definzione del perimetro di indagine e confrontare aziende di dimensioni diverse e che operano globalmente dimensioni diverse e che operano globalmente  Definire e quantificare i costi disponendo di documentazione limitata e non avendo accesso a molte informazioni aziendali limitata e non avendo accesso a molte informazioni aziendali riservate riservate Overview Il problema Strategie e tendenze dei costruttori Convalida delle stategie Conclusioni