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Mauro Martini Direttore delServizio di Medicina Legale Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara.

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Presentazione sul tema: "Mauro Martini Direttore delServizio di Medicina Legale Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara."— Transcript della presentazione:

1 Mauro Martini Direttore delServizio di Medicina Legale Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara

2 Introduzione

3 Sistema di Valutazione – ASL Ferrara Area Strategia della valutazione e della performance Area di valutazione delle risorse umane Responsabile: Mauro Martini

4 Dall’ermeneutica della valutazione …

5 … al valore ermeneutico della valutazione. DirezioneAzienda Sistema di valutazione

6 Beneficiari  cittadini Attori della valutazione e interazioni Bisogni Decisione Implementazione Fruizione STAKEHOLDERS DIREZIONE STRATEGICA Sistema di Valutazione Management Cultura della valutazione EFFETTI Domanda di salute Condizioni ambientali e socio – economiche

7 Valutazione: definizione Attività di ricerca applicata, realizzata nell’ambito di un processo decisionale, integrata con la program- mazione, finalizzata all’analisi degli effetti diretti e indiretti, voluti o non voluti, dell’azione. [ C. Bezzi, I.I.V. ] Evaluation is the systematic process of collecting and analyzing data in order to make a decision. [ Boulmetis & Dutwin ]

8 …e Dio vide che tutto quel che aveva fatto era davvero molto bello … [ Genesi ]

9 La riforma della P.A. Reinventing Government (USA) teoria e pratica della P.A. in tutto il mondo comportamento imprenditoriale della P.A. Italia = riforme dal 1990

10 La riforma della P.A. in Italia Legge n.142/1990 “Ordinamento delle autonomie locali” Legge n.241/1990 “Nuove norme in materia di procedimento amministrativo …” D.Lgs n.502/92 “Riordino della disciplina in materia sanitaria” e successive modifiche e integrazioni (  D.Lgs n.717/1993 e D.Lgs n.229/1999) D.Lgs n.29/1993 “Razionalizzazione della organizzazione delle amministrazioni pubbliche …” Legge n.20/1994 “… giurisdizione e controllo della Corte dei Conti” Legge n.59/1997 “Delega al Governo … per la riforma della Pubblica Amministrazione”

11 Legge n.127/1997 “… snellimento dell’attività amministrativa …” D.Lgs n.80/1998 “… rapporti di lavoro nelle amministrazioni pubbliche … giurisdizione nelle controversie di lavoro …” D.Lgs n.286/1999 “… monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche” D.Lgs n.517/1999 “… rapporti fra SSN e Università” D.Lgs n.267/2000 “Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali” DPCM “Codice di comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni”

12 TIPOLOGIE DI CONTROLLOOBIETTIVI Controllo di regolarità amministrativa e contabile garantire legittimità, regolarità e correttezza all'azione amministrativa Controllo di gestione verificare efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministra- tiva al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati Valutazione della dirigenza valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale Valutazione e controllo strategico valutare l'adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico Decreto Legislativo n. 286/1999

13 Vantaggi della valutazione all’interno dell’Azienda contribuisce ai processi di all’interno dell’Azienda contribuisce ai processi di miglioramento della qualità miglioramento della qualità all’esterno dell’Azienda promuove l’attendibilità per all’esterno dell’Azienda promuove l’attendibilità per gli utenti ed agli stakeholders interessati gli utenti ed agli stakeholders interessati assicura alla Direzione metodi di convalidazione assicura alla Direzione metodi di convalidazione statistica e di gestione dei dati statistica e di gestione dei dati Misurazione della performance in Sanità 

14 consente una migliore comprensione dell’andamento consente una migliore comprensione dell’andamento dell’Azienda e della qualità delle prestazioni erogate dell’Azienda e della qualità delle prestazioni erogate consente di programmare azioni correttive di consente di programmare azioni correttive di eventuali criticità, ma anche di identificare aree di eventuali criticità, ma anche di identificare aree di eccellenza eccellenza consente un benchmarking con altre Aziende, nel consente un benchmarking con altre Aziende, nel rispetto della confrontabilità dei dati rispetto della confrontabilità dei dati fornisce uno strumento per il “decision making” della fornisce uno strumento per il “decision making” della Direzione strategica, ma anche per decisioni politico Direzione strategica, ma anche per decisioni politico – sanitarie in genere – sanitarie in genere utilizzo nella ricerca scientifica (in particolare negli utilizzo nella ricerca scientifica (in particolare negli studi randomizzati e controllati) studi randomizzati e controllati)

15 Difficoltà della valutazione scarsa conoscenza dei processi di valutazione scarsa conoscenza dei processi di valutazione timore di mettersi in discussione, indipendentemente timore di mettersi in discussione, indipendentemente dal grado di autostima circa le proprie capacità dal grado di autostima circa le proprie capacità timore di giudizi negativi e delle conseguenze che ne timore di giudizi negativi e delle conseguenze che ne possono derivare possono derivare timore di discriminazioni e scarsa trasparenza timore di discriminazioni e scarsa trasparenza timore, della Direzione strategica, di destabilizzazione timore, della Direzione strategica, di destabilizzazione del clima organizzativo del clima organizzativo

16 Metodologia

17 Modelli di valutazione Autoritario Dialogico Facile da gestire Poco sensibile Sensibile Difficile da gestire Obiettivo Modelloiniziale

18 Il modello sensibile e dialogico comporta: a)il coinvolgimento di tutti i livelli di responsabilità b)la conoscenza dei significati, della metodologie e delle procedure —circa il monitoraggio e la valutazione degli obiettivi —circa la valutazione del personale

19 Competenza e conoscenza Conoscenza del soggetto valutato Competenza dei valutatori ScarsaMediaAlta ScarsaPregiudizio Metodologia dogmatica Media Valutazione spontanea Valutazione competente Valutazione esperta Alta Specialismo dogmatico Valutazione competente Valutazione esperta

20 Competenza e conoscenza Conoscenza del soggetto valutato Competenza dei valutatori ScarsaMediaAlta ScarsaPregiudizio Metodologia dogmatica Media Valutazione spontanea Valutazione competente Valutazione esperta Alta Specialismo dogmatico Valutazione competente Valutazione esperta

21 Competenza e conoscenza Conoscenza del soggetto valutato Competenza dei valutatori ScarsaMediaAlta ScarsaPregiudizio Metodologia dogmatica Media Valutazione spontanea Valutazione competente Valutazione esperta Alta Specialismo dogmatico Valutazione competente Valutazione esperta

22 Il principio della diretta conoscenza Il dirigente valutato deve essere conosciuto dal valutatore che in prima istanza effettua la proposta di valutazione su cui l’organismo di verifica è chiamato a pronunciarsi. [ cfr. art.32 del CCNL ] [ cfr. art.32 del CCNL ]

23 Il principio di informazione a) l’interessato deve essere a conoscenza che è iniziata una valutazione che lo riguarda; b) il soggetto valutato deve partecipare al procedimento, eventualmente anche mediante contraddittorio; c) il risultato finale della valutazione deve essere comunicato al dirigente dalla Direzione dell’Azienda.

24 Il principio di trasparenza Tutte le fasi della procedura, in relazione alle modalità, ai tempi di attuazione e ai criteri utilizzati, devono essere note ex – ante:  alla Direzione strategica,  a tutti i dirigenti,  alle rappresentanze sindacali.

25 Aspetti positivi e negativi dei valutatori

26 Valutazione “one over one” Alta dirigenza Responsabile Colleghi Dirigente valutato Sistema di valutazione Clienti interni subalterni Clienti esterni

27 Valutazione “a 360 gradi” Alta dirigenza Responsabile Colleghi Dirigente valutato Sistema di valutazione Clienti interni subalterni Clienti esterni

28 Valutazione “multiple appraisal” Alta dirigenza Responsabile Colleghi Dirigente valutato Sistema di valutazione Clienti interni subalterni Clienti esterni

29 Posizione e risultato

30 OggettoRiferimento PrestazionePassato PosizionePresente PotenzialeFuturo Evoluzione moderna ? Competenza Passato, presente e futuro Oggetto della valutazione

31 Riferimento Valore strategico Rilevanza professionale TargetValutazione PotenzialePredittivoCarriera Solo alcuni dipendenti Tecniche di assessment PosizioneAttuale Salario Ordinario Tutti i dipendenti Metodi quantitativi o qualitativi PrestazioneConsuntivo Incentivazione di produttività Tutti i dipendenti Indici e indicatori / benchmarking Differenze tra potenziale, posizione e prestazione

32 Posizione di risultato di posizione Obiettivi Valutazione

33 Posizione di risultato di posizione Obiettivi Valutazione

34 La valutazione della posizione Valutazione della posizione: corrispettivo della job evaluation della letteratura anglo-sassone: analisi circostanziata delle funzioni inerenti una determinata attività nel contesto dell’organizzazione. NB: ogni tipologia di struttura (semplice o complessa) ha un peso specifico diverso nell’Organizzazione, rispetto ad analoghe in altre Aziende Sanitarie !

35 La valutazione della posizione Metodi quantitativi: metodo Hay e derivati a)Descrizione analitica dell’attività b)Aspetti del lavoro:  conoscenza (know how)  capacit à di risolvere i problemi (problem solving)  responsabilit à (accountability)  condizioni di lavoro (working conditions) c)Confronto con standard predeterminati (descriptors) a cui sono associati degli “scores”

36 Complessità dell’organizzazione Responsabilità professionale Complessità della struttura Valenza strategica Gestione delle risorse Partecipazione ai processi decisionali Ampiezza del bacino di utenza Azienda USL di Ferrara – Parametri di riferimento La valutazione della posizione

37 Scale di punteggio dispari Scale di punteggio pari

38 La competenza è una caratteristica intrinseca individuale che è casualmente collegata ad una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito. [ Spencer & Spencer ] Valutazione della “competence” motivazioni (schemi mentali) tratti (caratteristiche fisiche e disposizione a comportamenti e reazioni) immagine di sé (autostima) conoscenza di discipline o argomenti specifici skill (capacità di eseguire un determinato compito)

39 Posizione di risultato di posizione Obiettivi Valutazione

40 ClassificazioneSottoclassificaz.Caratteristiche Obiettivi di risultato Obiettivi gestionali Obiettivi economici In concerto: ― Direzione Azienda ― Direzione macrostruttura ― Direzione U.O. Obiettivi standard Legati alla posizione funzionale Obiettivi di posizione Obiettivi di programmazione Indicati nei contratti personali dei dirigenti Obiettivi mirati In relazione alle criticità Classificazione obiettivi – Azienda USL di Ferrara

41 Ha responsabilità e autonomia in ordine agli aspetti tecnico – professionali delle attività e responsabilità organizzativo – gestionale limitatamente alle risorse assegnate all’U.O. Collabora alla definizione degli obiettivi di budget nel Comitato di Dipartimento anche ai fini dell’assegnazione delle risorse. Promuove e illustra gli obiettivi della struttura a tutti i collaboratori, identificando in quale misura ogni componente dell’Unità Operativa partecipa alla realizzazione di tali obiettivi. Realizza gli obiettivi definiti in sede di discussione di budget. Azienda USL di Ferrara [ Esempio: direttore medico di struttura complessa ] La valutazione degli obiettivi di posizione standard

42 Sviluppa gli indirizzi specialistici dell’U.O., in sintonia con le linee strategiche aziendali e negli ambiti di competenza. Gestisce le risorse sulla base di principi di efficienza, efficacia ed economicità, nel rispetto del budget negoziato. Utilizza correttamente gli strumenti del governo clinico, con particolare riguardo per le linee – guida, la gestione del rischio, l’informazione e il consenso degli utenti circa le procedure diagnostiche e le cure. Sviluppa modelli organizzativi volti ad assicurare, in ambito specialistico, risposte idonee a soddisfare la domanda, in tempi di attesa adeguati. Ha la responsabilità del monitoraggio dei costi, rispetto al budget assegnato, mediante il sistema di Controllo di Gestione interno.

43 Pone in essere, per quanto di competenza, le procedure necessarie per il raggiungimento dell’accreditamento istituzionale. Promuove linee – guida per un corretto utilizzo delle procedure diagnostiche e dei farmaci, in sintonia con le evidenze scientifiche, derivate da studi randomizzati e controllati. Attiva ed implementa i progetti finalizzati a migliorare l’appropriatezza nelle attività di ricovero ordinario, l’utilizzo del Day Hospital, la formulazione dei piani terapeutici e la prescrizione di indagini diagnostiche e di prodotti farmacologici. Analizza problemi e criticità della struttura ed elabora piani di risoluzione. Motiva, guida e valuta i collaboratori, creando un clima organizzativo favorevole alla produttività, anche mediante una chiara ed esaustiva informazione.

44 Impartisce direttive chiare e circostanziate ai collaboratori in relazione alle decisioni assunte e fa rispettare i programmi di lavoro, elaborando validi correttivi in caso di eventuale ritardo. Prevede il piano delle assenze programmabili del personale assegnato, secondo le indicazioni della Direzione strategica. Cura l’equa ripartizione dei carichi di lavoro tra i componenti dell’équipe. Verifica e valuta l’attività svolta dai dirigenti della struttura e la realizzazione dei programmi e degli obiettivi assegnati, anche in relazione ai percorsi di formazione e perfezionamento professionale dei collaboratori. Gestisce le risorse assicurando la necessaria collaborazione nel contesto delle attività dipartimentali, soprattutto in relazione alla efficienza, alla efficacia ed alla economicità delle azioni.

45 Favorisce l’integrazione fra i Presidi Ospedalieri e le attività distrettuali, anche partecipando ai lavori dei gruppi misti “Ospedale – Distretto”, e collabora con i medici di Medicina Generale per l’implementazione di percorsi assistenziali adeguati. Rispetta i tempi previsti per fornire dati corretti e precisi al Sistema Informativo. Assicura la realizzazione delle direttive della Carta dei Servizi. Propone al Direttore di Dipartimento gli incarichi di struttura semplice e di alta specializzazione, in relazione alle esigenze organizzative dell’Unità Operative. Gestisce e promuove le innovazioni tecnologiche e delle procedure, anche inerenti i processi formativi. Ha la responsabilità della verifica, della valutazione e della ricostruzione dei processi.

46 La valutazione degli obiettivi di risultato [ gestionali ed economici ] Definizione di obiettivo / progetto Definizione di obiettivo / progetto Verifica degli obiettivi, mediante Verifica degli obiettivi, mediante a) indicatori b) benchmarking

47 Q2 Q1 t standardizzazione ciclo di progetto qualità / valore aggiunto obiettivo Obiettivi e progetti

48 Caratteristiche degli obiettivi utilità aziendale (concretezza e coerenza) realizzabilità (ragionamento logico ex – ante) comprensibilità (delle finalità da perseguire) riproducibilità (dei processi da cui derivano gli output) verificabilità (indicatori chiari ed espliciti)

49 Possibili criticità degli obiettivi contrattazione di progetti di scarso valore, finalizzati a garantire il risultato impiego eccessivo di tempo e pericolo di “distrazione” da problemi molto più urgenti eccesso di formalizzazione (esigenza di ancorare gli obiettivi al budget) calo di “tensione” nella conduzione e nel monitoraggio degli obiettivi, perché sono ritenuti o troppo facili, o troppo difficili

50 Indicatori

51 Indicatori: definizione Raccolta sistematica e analisi di informazioni, utilizzate per la valutazione dell’efficacia di una determinata prestazione. Raccolta sistematica e analisi di informazioni, utilizzate per la valutazione dell’efficacia di una determinata prestazione. NB: in Sanità, a meno che non siano control- labili tutte le variabili, non possiamo essere certi delle veridicità degli indicatori. [ Clark ] NB: in Sanità, a meno che non siano control- labili tutte le variabili, non possiamo essere certi delle veridicità degli indicatori. [ Clark ]

52 Caratteristiche degli indicatori appropriatezza facilità di rilevazione capacità discriminante misurabilità completezza multidimensionalità comprensibilità obiettività credibilità pertinenza economicità riproducibilità essenzialità significatività

53 Opportunità di impiego di tecniche di valutazione in funzione di obiettivi economici Analisi multicriteri Analisi costo / benefici Analisi costo / efficacia Dimensioni economiche del progetto Rilevanza degli aspetti non monetizzabili

54 Il “benchmarking” Benchmarking performance measurements are useful means to identify organisations whose [ Robert C. Camp ] Benchmarking is the search for implementation of best practices. performance is significantly better and who, therefore, may have best practices.

55 1. individuazione delle aree di criticità 2. individuazione degli obiettivi prioritari 3. identificazione del /dei partner di benchmarking 4. identificazione della metodologia di confronto 5. valutazione della performance 6. valutazione degli scostamenti rispetto ai partner 7. valutazione delle cause degli scostamenti 8. implementazione dei nuovi processi di produzione 9. verifica dei risultati Il percorso del “benchmarking”

56 Il futuro del “benchmarking”: Benchmarking Network  Scambio anonimo di informazioni fra pari  Elaborazione dei dati  Informativa privata

57 Reporting

58 Il sistema di reporting: è una modalità di alimentazione del sistema informativo – strategico; strumento critico per il funzionamento dei sistemi di programmazione e del controllo di gestione. I report rendono utilizzabili i dati e le informazioni; implicano una responsabilizzazione dei dirigenti; favoriscono l’integrazione tra programmazione e attività di controllo. Il sistema di Reporting

59 Tipologie di report nell’Azienda Sanitaria Dirigenti (report operativi)   Controllo di gestione (report operativi)  Sistema di Valutazione (report direzionale)  Direzione ASL  ARAN (report istituzionali)  Sindaci, Regione, Ministero della Sanità

60 Caratteristiche del report Specificazione Trasparenza assoluto rispetto delle procedure e delle metodologie accordate, che devono essere note a tutti … a prova di Magistrato Tempestività trade – off tra affidabilità e tempestività Requisiti specifici semplicità chiarezza, comprensibilità, essenzialità motivazione capacità di attrarre l’attenzione documento sintetico, accanto al documento analitico confrontabilità possibilità di confronto con gli standard rigorosità causale rigorosa correlazione causale tra oggetto della valutazione e giudizio finale Documentazione allegata specificità rispetto ai contenuti della valutazione

61 CRITICITA’LIVELLI istituzionali Assenza di un efficace filtro nella fase di assegnazione degli obiettivi incentivanti Direzione strategica Mancata diffusione della conoscenza degli obiettivi tra i collaboratori della struttura di appartenenza Direzioni di struttura complessa e semplice Scarsa capacità di monitorare periodicamente gli indicatori di realizzazione Direzioni di struttura complessa e semplice La “meta-evaluation”

62 Massima tempestività e precisione nella identificazione tipologica degli obiettivi e del rapporto tra obiettivi e sistema incentivante: — obiettivi di posizione — obiettivi di risultato — progetti di eccellenza Tempestiva e rigorosa verifica di adeguatezza del Nucleo di Valutazione, in relazione alla validità dei contenuti e alla scelta degli indicatori, antecedente la ratifica degli obiettivi Identificazione di pochi obiettivi legati alla retribuzione variabile, di massima rilevanza gestionale e/o strategica Ipotesi per il futuro della Valutazione

63 < Conveniamo che nella maggior parte delle organizzazioni non è facile mettere in opera la valutazione … … ma non intendiamo assolutamente gettare la spugna >. [ Mohrman e Coll. ] [ Mohrman e Coll. ]

64 Attività di valutazione Procedure di Risk Management

65 Rebecca A. Maynard Trustee Professor, University of Pennsylvania


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