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La leadership del dirigente scolastico alla luce della dematerializzazione.

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Presentazione sul tema: "La leadership del dirigente scolastico alla luce della dematerializzazione."— Transcript della presentazione:

1 La leadership del dirigente scolastico alla luce della dematerializzazione

2 L’importanza dell’informazione Dalla legge n. 59/1997 Fino al CAD L’informazione affidata ai documenti Obiettivo: miglioramento del welfare

3 L’importanza dell’informazione Nel percorso legislativo sono state date tutte le definizioni di documenti e principi Ma la norma non si autorealizza Ha bisogno della testa e del cuore degli operatori

4 4 Se cambia la Tecnologia deve cambiare l’organizzazione e con essa si modificano le modalità gestionali con cui si adegua il comportamento delle persone rispetto ai ruoli

5 Unica pregiudiziale NON DIMENTICARE MAI LE SPECIFICITA’ DELLA SCUOLA, E CON ESSE LE FINALITA’ DELL’INFORMAZIONE E DELLA COOMUNICAZIONE ALLE FAMIGLIE E AGLI STAKEHOLDERS NON DIMENTICARE MAI CHE LA SCUOLA SVOLGE ANCORA (SPERIAMO) UNA FUNZIONE SOCIALE OLTRE CHE DI SERVIZIO NON DIMENTICARE MAI CHE LA SCUOLA E’ UN’ORGANIZZAZIONE MOLECOLARE IN ATTESA DI CONDENSAZIONE……………….

6 PREMESSA Nella ricerca di un modello di leadership nella scuola alla luce della dematerializzazione bisogna partire da condizioni strutturali attualmente imprescindibili: La natura di ogano con personalità giuridica La presenza di una figura dirigenziale tipica La presenza di un corpo professionale La mancanza di una struttura gerarchica predeterminata

7 Il management e la leadership come i due volti del dirigere  Il management si misura con la complessità creando ordine e coerenza tra le diverse dimensioni organizzative attraverso processi di pianificazione e controllo.  La leadership si misura con il cambiamento creando la visione dell'agire organizzativo, guidando e motivando le persone.

8 Una distinzione preliminare Leadership Potere direttivo Effetto formale e sostanziale derivante dalla posizione datoriale del dirigente capacità di influenzare e mobilitare i membri di un gruppo sociale verso il raggiungimento degli obiettivi fissati dal gruppo stesso

9 Gli effetti della flessibilità organizzativa In generale nella PA la flessibilità organizzativa porta a ridurre i livelli dirigenziali, ma contemporaneamente crea la necessità dello sviluppo di capacità di leadership in gruppi di persone più ampie al fine di creare team adattabili a seconda dei processi di lavoro; Si realizza un progressivo distacco tra posizione nei ruoli e leadership

10 Le riforme della P.A. richiedono funzioni manageriali e di leadership, perché è necessario un funzionamento efficace ma anche un formidabile cambiamento organizzativo e culturale.

11 Come si esercita la leadership nelle P.A.  La leadership è una funzione di servizio – Viene riconosciuta per questo, per far funzionare l'organizzazione e accompagnarla nel cambiamento  Il leader non sa cosa accadrà ma sa stare nei processi ed avere una visione: – dando sicurezza sul buon esito di ciò che si sta facendo – guidando gli altri per sentieri ignoti perché sa elaborare una mappa per orientarsi

12 La leadership nelle P.A.  La gente nelle organizzazioni pubbliche vuole contare  La coalizione dominante rischia di prevaricare  Struttura organizzativa e struttura della leadership sono collegate  La delega, tipica del dirigente delle P.A., è una figura giuridica ma è anche un potente strumento della leadership:  presuppone un atto di fiducia  si allarga e si distribuisce quando le deleghe sono diffuse e partecipate come atto di responsabilità  I leader efficaci scelgono persone migliori di loro  I leader efficaci fanno nascere altri leader  Non tutti i leader formali sono leader reali se non si crea un legame forte tra autorità ed autorevolezza

13 Quattro variabili determinano la tipologia di leadership  Caratteristiche personali del leader (che si assumono con la formazione mirata all'assunzione di capacità di leadership)  Caratteristiche dell’organizzazione (ad es., un conto è un'organizzazione burocratica come un ufficio pubblico qualsiasi, un conto è un'organizzazione professionale come la scuola)  Caratteristiche dei membri: un docente è diverso da un impiegato  Ambiente sociale e politico interno ed esterno  Fase evolutiva dell'organizzazione che guida.  Processi di cambiamento/innovazione in atto.

14 La complessità genera distribuzione della leadership La formazione della leadership e le forme che assume nell’ambito di un'organizzazione di lavoro sono determinate dalla struttura del gruppo stesso, dalla situazione in cui opera, dai compiti che devono essere affrontati. In via generale gli studi di settore mettono in evidenza il fatto che, quando il gruppo diventa più numeroso oppure è chiamato ad affrontare compiti più complessi, si sviluppi una sorta di distribuzione della leadership, prevista anche a livello formale attraverso l’istituto giuridico della delega. Infatti, le organizzazioni complesse – e tale è la scuola – necessitano di un certo numero di leader che presidino le diverse funzioni e/o processi

15 Leadership distribuita e leadership collaborativa A partire dal fatto che la leadership è essenzialmente uno scambio relazionale che intercorre tra coloro che la esercitano e coloro che la legittimano, possiamo definire: la leadership distribuita quella forma di espansione del potere di influenzamento dei leader istituzionali, che fa sì che tutti sentono di poter influire sulle decisioni; la leadership collaborativa quella forma di influenzamento che si basa sul coinvolgimento, l'empowerment, l'impegno nel perseguimento degli obiettivi condivisi. E' opportuno precisare che sia la prima che la seconda convivono con il pluralismo professionale, l'adesione a valori diversi, la coesistenza di differenti modi di agire. Basate sull'impegno e la lealtà, entrambe sono forme di leadership sostenibili, praticabili, appropriate perché non basate sulla dipendenza del leader istituzionale.

16 La leadership distribuita Riguardo alla leadership distribuita, i fenomeni afferiscono ai seguenti aspetti: distribuzione di compiti e funzioni fra tutti i membri, sia pure con forme diverse sul piano quantitativo e qualitativo; l'utilizzo della delega formale ed informale; la percezione della necessità di un'assunzione personale di responsabilità; la valorizzazione delle competenze; la presenza di un processo sistematico dell'apprendimento organizzativo; una visione chiara dell’orientamento strategico dell’organizzazione; l’esistenza di un sistema di responsabilità e controllo; la consapevolezza di poter contare sulla guida e sul sostegno del leader istituzionale.

17 La leadership collaborativa Riguardo alla leadership collaborativa, i fenomeni afferiscono ai seguenti aspetti: la disponibilità all’apertura e al lavoro di gruppo; la presenza diffusa del senso di corresponsabilità; l' interdipendenza positiva dei ruoli; la focalizzazione sull'impegno personale e sulla lealtà organizzativa; l'assenza di una conflittualità di tipo distruttivo.

18 Quale specificità del DS?  Non dirige una struttura burocratica ma una burocrazia professionale e, dunque:  scarsamente gerarchica  fondata sulla comunità professionale che autogoverna gli aspetti tecnici con una forte collegialità decisionale  Status del Docente: grande discrezionalità nel proprio lavoro  libertà di insegnamento, considerata come grande valore aggiunto ma che sfugge al controllo formale  Autoreferenzialità della professionalità  E' un'organizzazione che produce conoscenza professionale con la pratica (comunità di pratica)

19 Dirigente scolastico Consiglio Collegio docenti Direttore s.g.a. Collaboratori Team Aree disciplinari Area delle relazioni equiordinate Area delle relazioni gerarchiche Gli equilibri decisionali Docente Quale specificità «formale» della struttura organizzativa della scuola?

20 La struttura dell’organizzazione scolastica a «legami deboli» Questa caratteristica organizzativa delle scuole presenta aspetti positivi ma anche aspetti negativi (Romei, Landri) Aspetti positivi: resistenza ai cambiamenti troppo forti e repentini e, dunque, una certa stabilità Aspetti negativi: es. problema irrisolto delle metodologie connesso con la libertà di insegnamento e con la formazione dei docenti. Il modello può curvare verso l’ > oppure la spinta alla razionalizzazione dei legami passa anche attraverso il rafforzamento in senso gerarchico del dirigente scolastico

21 21 Se si cambia bisogna trovare altre motivazioni. Ciò richiede un cambiamento di cultura e l’assunzione di leadership per lo sviluppo. Il leader deve essere ancorato a una serie di valori e principi per identificabili dai collaboratori

22 La cultura organizzativa È l’insieme dei valori sviluppatisi e consolidati nel tempo all’interno di un gruppo sociale e sui quali si è modellato il “Know How” peculiare del gruppo. Ogni cultura deve caratterizzarsi non solo per aree di conoscenza ben determinabili, ma deve esprimere determinati assetti valoriali, che influenzano i comportamenti e che sono gli atteggiamenti Ciascun atteggiamento costituisce un modo di guardare, un punto di vista” che influenza i risultati del pensiero

23 L’iceberg organizzativo hard soft procedure norme tecnologie prodotti Risorse finanziarie Meccanismi operativi cultura atteggiamenti identità immagine clima Norme di gruppo

24 LA CULTURA ORGANIZZATIVA Il valore principale della cultura organizzativa è la centralità della risorsa umana nell’organizzazione Valore delle qualità soft dell’organizzazione rispetto alle qualità hard I valori soft dell’organizzazione sono quegli elementi che qualificano il progetto e la gestione organizzativa, condizionando il comportamento dei membri e il funzionamento del sistema, pur non essendo formalizzati in nessun atto. KNOW HOW (competenza distintiva) Cultura organizzativa comportamenti valori

25 L’integrazione delle sub-culture docenti competenze expertise Dirigente competenze expertise Responsabile a. competenze expertise

26 ANALIZZATORI LA CULTURA DELLO “STATO NASCENTE” COMPETENZA COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO COMPORTAMENT O OPERATIVO SOLUZIONE DEI PROBLEMI VALORI, MOTIVAZIONI,SIST EMA PREMIANTE di qualsiasi natura ma sempre riferita al portatore della “vision” poche interazioni di grande intensità gerarchia quasi inesistente forte orientamento al fare, con assunzione di rischio personale problem solving creativo integrazione spontanea di competenze simili alla cultura della leadership: automotivazione novita’ del “gioco” entusiasmo

27 ANALIZZATORI LA CULTURA BUROCRATICA COMPETENZA COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO COMPORTAMENTO OPERATIVO SOLUZIONE DEI PROBLEMI VALORI, MOTIVAZIONI,SISTEMA PREMIANTE conoscenza delle procedure autoritario rispettoso della gerarchia formale conflittualità latente “orientamento “ al compito applicazione conoscenze note rispetto regole formali conservazione sicurezza fedelta’ conformismo

28 ANALIZZATORI LA CULTURA “MANAGERIALE” COMPETENZA COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO COMPORTAMENTO OPERATIVO SOLUZIONE DEI PROBLEMI VALORI, MOTIVAZIONI, SISTEMA PREMIANTE conoscenza metodi gestionale ed economica partecipativo integrato autonomo conflittualità sugli obiettivi “orientamento” ai risultati analisi - sintesi decisioni in condizioni di incertezza innovazione sperimentazione auto-realizzazione ottenimento risultati

29 ANALIZZATORI LA CULTURA DELLA LEADERSHIP COMPETENZA COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO COMPORTAMENT O OPERATIVO SOLUZIONE DEI PROBLEMI VALORI, MOTIVAZIONI,SISTEMA PREMIANTE selettiva, orientativa, comunicativa diagnosi, negoziazione, intuitività, fiducia, sfida, pieno controllo delle risorse intangibili energizzazione del conflitto creativo, efficiente, efficace, orientato alla qualità totale ed alla armonia globale del risultato qualitativa, euristica, per sintesi creativa (pensiero laterale) automotivazione sul progetto (atteggiamento ludico) entusiasmo, comunicazione, attrattiva attrazione alla sfida

30 ANALIZZATORI LA CULTURA TECNOCRATICA COMPETENZA COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO COMPORTAMENTO OPERATIVO SOLUZIONE DEI PROBLEMI VALORI, MOTIVAZIONI, SISTEMA PREMIANTE tecnico-specialistica tecnico-efficientistica paternalistico privilegia la competenza interna Informale (buone ”relazioni umane”) conflittualità sulle competenze impegno e tenacia analisi ricerca della soluzione tecnica ottimale razionalizzazione appartenenza

31 L’e-leader Nell’e-leader si identifica la figura che concepisce e promuove il cambiamento grazie al digitale e che in questo cambiamento intravede nuove opportunità Nelle organizzazioni in cui è in atto il cambiamento l’e-leader c’è già ( e magari non si sa di averlo)

32 L’e-leader Conoscenze fondamentali del mondo digitale Cultura della leadership Attitudine a «vedere» il cambiamento contestualizzato nell’organizzazione in cui lavora, ai processi organizzativi e alle risorse umane su cui può contare In mancanza del talento il successo NON è garantito

33 L’e-leader (secondo l’Agenzia per l’Italia Digitale) Nella Pubblica Amministrazione è una figura dirigenziale, la cui professionalità è il risultato di un’integrazione continua di competenze: Competenze formali Apprese nel percorso scolastico e universitario Competenze non formali Acquisite nel percorso lavorativo grazie all’esperienza accumulata sul lavoro stesso Competenze informali Acquisite grazie ad attività di formazione strutturata on the job Attitudine vocazionale specifica

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35 L’e-leadership Cultura e conoscenze fondamentali ICT ICT come fattore di innovazione Progetti di innovazione digitale Sicurezza ICT Il mondo delle applicazioni Il mondo dei dati Capacità soft caratterizzanti l’e-leadership Fa emergere il talento Sostiene l’energia Promuove il cambiamento Coinvolge e mobilita le persone Comunica efficacemente Concentra l’attenzione Competenze caratterizzanti l’e-leadership Influenza e indirizza il cambiamento digitale Identifica opportunità di cambiamento Comunica la positività del risultato Competenze manageriali e di contesto Identifica fonti di finanziamento Ottimizza il rapporto tempi/costi/qualità Conosce e interpreta il contesto

36 Architettura informativa Trasparenza Collaborazione Partecipazione Sistemi di gestione Tecnologie efficienza efficacia eGov Open Gov Leadership persone Capacità di gestione amministrativa

37 L’e-leader nella scuola Possiamo o dobbiamo identificarlo con il dirigente? È compatibile tale ruolo con l’assetto organizzativo e decisionale della scuola?

38 La struttura dell’ organizzazione scolastica L’istituzione scolastica è una struttura a composizione mista

39 La struttura dell’ organizzazione scolastica L’istituzione scolastica è una struttura a composizione mista GESTIONE DIRIGENZIALE Nell'esercizio delle competenze di cui al comma 2, il dirigente scolastico promuove gli interventi per assicurare la qualità dei processi formativi e la collaborazione delle risorse culturali, professionali, sociali ed economiche del territorio, per l'esercizio della libertà di insegnamento, intesa anche come libertà di ricerca e innovazione metodologica e didattica, per l'esercizio della libertà di scelta educativa delle famiglie e per l'attuazione del diritto all'apprendimento da parte degli alunni.

40 La struttura organizzativa per l’esercizio della leadership scolastica Aspetti organizzativi che caratterizzano le scuole: Il loro configurarsi come «burocrazia professionale» Il funzionamento organizzativo secondo le modalità del cosiddetto «legame debole» Il ruolo del leader va adattato a queste caratteristiche

41 La leadership nell’istituzione scolastica Leadership ripartita dirigente collegio Art. 16 d.p.r. n. 275/1999 Il dirigente scolastico esercita le funzioni di cui al decreto legislativo 6 marzo 1998, n. 59, nel rispetto delle competenze degli organi collegiali.decreto legislativo 6 marzo 1998, n. 59 Leader di posizione? NO Leader di relazione

42 Art. 14 CCNL dirigenti c. 2 Il dirigente impronta la propria condotta al perseguimento degli obiettivi di innovazione e miglioramento dell’organizzazione dell’istituzione scolastica diretta…………..

43 Il ruolo del leader Sviluppare la dimensione comunitaria e collettiva utilizzando le forme di collegialità previste istituzionalmente ma anche i team di lavoro di tipo progettuale

44 La leadership distribuita nella scuola  La posizione gerarchica e la personalità non sono sufficienti a guadagnarsi il mantello di leader…Il vero leader è colui che segue prima… (Sergiovanni, 2000).  La scuola ha già una struttura che distribuisce il potere decisionale, ma è il lavoro di condivisione che crea la reale distribuzione: lavoro di gruppo, influenza reciproca, comunità di pratica.  Non è il capo che distribuisce la leadership, ma la stessa è strutturata dagli attori organizzativi.

45 I due livelli della leadership dirigenziale nella scuola Leader formaleLeader sostanziale Assunzione formale delle decisioni Governo dei processi di innovazione e cambiamento

46 Il CAD e la leadership Il CAD non prevede in modo esplicito articoli sulla leadership; Il CAD all’art. 12 detta le norme generali per l'uso delle tecnologie dell'informazione e delle comunicazioni nell'azione amministrativa

47 L’art. 12 del CAD Le pubbliche amministrazioni nell'organizzare autonomamente la propria attività utilizzano le tecnologie dell'informazione e della comunicazione per la realizzazione degli obiettivi di efficienza, efficacia, economicità, imparzialità, trasparenza, semplificazione e partecipazione nel rispetto dei principi di uguaglianza e di non discriminazione, nonché per la garanzia dei diritti dei cittadini e delle imprese di cui al capo I, sezione II, del presente decreto Collegamento diretto con i criteri e principi dell’azione amministrativa previsti dalla l. 241/190

48 1-bis. Gli organi di Governo nell'esercizio delle funzioni di indirizzo politico ed in particolare nell'emanazione delle direttive generali per l'attività amministrativa e per la gestione ai sensi del comma 1 dell'articolo 14 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, e le amministrazioni pubbliche nella redazione del piano di performance di cui all'articolo 10 del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150, dettano disposizioni per l'attuazione delle disposizioni del presente decreto Nella scuola il d.lgs. N. 150/2009 pone già delle esclusioni e delle riserve. Qual è il luogo dell’inclusione delle disposizioni CAD collegata al perseguimento degli obiettivi?

49 Art. 12 CAD 1-ter. I dirigenti rispondono dell'osservanza ed attuazione delle disposizioni di cui al presente decreto ai sensi e nei limiti degli articoli 21 e 55 del decreto legislativo 30 marzo 2001, n. 165, ferme restando le eventuali responsabilità penali, civili e contabili previste dalle norme vigenti. L'attuazione delle disposizioni del presente decreto è comunque rilevante ai fini della misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale dei dirigenti. I dirigenti scolastici rispondono (risponderanno?) dei risultati non in relazione all’art. 21 del d.lgs. 165/2001 (nonostante il richiamo contrattuale)

50 DPCM 11 luglio 2011 Art L'inosservanza di quanto previsto dall'articolo 2, commi 4 e 5, costituisce ipotesi di responsabilita' dirigenziale ai sensi dell'articolo 21, comma 1, del decreto legislativo 30 marzo 2001, n In ogni caso, l'attuazione e l'osservanza delle disposizioni del presente decreto sono rilevanti, ai sensi dell'articolo 12, comma 1-ter), del Codice dell'amministrazione digitale, ai fini della misurazione e valutazione della performance organizzativa e di quella individuale dei dirigenti.

51 Alla ricerca di un modello di leadership nelle disposizioni normative sulla dematerializzazione e la scuola Disposizioni normative specifiche con le singole scuole come destinatarie Disposizioni generali che richiedono un livello applicativo collegato ad un’interpretazione puntuale in relazione al modello organizzativo della scuola e al ruolo dirigenziale nella scuola

52 Decreto legge n. 95/2012 contenente “Disposizioni urgenti per la razionalizzazione della spesa pubblica”, convertito dalla legge n. 135/2012 le iscrizioni da effettuare con modalità on-line; le iscrizioni alle istituzioni scolastiche statali di ogni ordine e grado per gli anni scolastici successivi avvengono esclusivamente in modalità on line attraverso un apposito applicativo che il MIUR mette a disposizione delle scuole e delle famiglie. Pertanto, le iscrizioni devono essere effettuate esclusivamente on line, per tutte le classi iniziali dei corsi di studio (scuola primaria, secondaria di primo grado e secondaria di secondo grado). Sul portale del MIUR è disponibile una procedura informatica. Sono escluse dalla procedura informatizzata le iscrizioni relative a: - 1. Scuole dell'infanzia - 2. Scuole in lingua slovena - 3. Scuole delle province di Aosta, Trento e Bolzano - 4. Corsi per l'istruzione per gli adulti attivati anche presso le sezioni carcerarie la pagella in formato elettronico, che ha la medesima validità legale del documento cartaceo ed è resa disponibile per le famiglie sul web o tramite posta elettronica o altra modalità digitale; i registri on line; l’invio delle comunicazioni agli alunni e alle famiglie in formato elettronico.

53 Dal d.lgs. N. 33/2013 Da tenere presente in materia è anche quanto dispone l'art. 12 del d. lgs. 14 marzo 2013, n. 33, in vigore dal e recante il riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni: Fermo restando quanto previsto per le pubblicazioni nella Gazzetta Ufficiale della Repubblica italiana dalla legge 11 dicembre 1984, n. 839, e dalle relative norme di attuazione, le pubbliche amministrazioni pubblicano sui propri siti istituzionali i riferimenti normativi con i relativi link alle norme di legge statale pubblicate nella banca dati «Normattiva» che ne regolano l'istituzione, l'organizzazione e l'attività. Sono altresì pubblicati le direttive, le circolari, i programmi e le istruzioni emanati dall'amministrazione e ogni atto che dispone in generale sulla organizzazione, sulle funzioni, sugli obiettivi, sui procedimenti ovvero nei quali si determina l'interpretazione di norme giuridiche che le riguardano o si dettano disposizioni per l'applicazione di esse, ivi compresi i codici di condotta.

54 Le disposizioni sulla pubblicità legale L'art. 40, comma 4, del d. lgs. n. 82/2005 (Codice Amministrazione Digitale) ha previsto che il Presidente del Consiglio dei Ministri, con propri decreti, fissi la data a decorrere dalla quale viene riconosciuto il valore legale di albi, elenchi, pubblici registri ed ogni altra raccolta di dati concernenti stati, qualità personali e fatti già realizzati dalle amministrazioni, su supporto informatico, in luogo dei registri cartacei. L'art. 32, comma 1, della legge n. 69/2009, invece, pur in assenza dei DPCM, ha previsto che a far data dal 1º gennaio 2010 (termine poi prorogato al 1 gennaio 2011) gli obblighi di pubblicazione di atti e provvedimenti amministrativi aventi effetto di pubblicità legale si intendono assolti con la pubblicazione nei propri siti informatici da parte delle amministrazioni e degli enti pubblici obbligati. Il comma 5 del medesimo articolo prevede che, dalla stessa data, "le pubblicazioni effettuate in forma cartacea non hanno effetto di pubblicità legale, ferma restando la possibilità per le amministrazioni e gli enti pubblici, in via integrativa, di effettuare la pubblicità sui quotidiani a scopo di maggiore diffusione, nei limiti degli ordinari stanziamenti di bilancio". In conseguenza di detta previsione, tutte le amministrazioni pubbliche statali e non statali sono obbligate a pubblicare sul proprio sito informatico, anche mediante l’utilizzo di siti informatici di altre amministrazioni ed enti pubblici obbligati, ovvero di loro associazioni, gli atti e i provvedimenti amministrativi che necessitano di pubblicità legale. In particolare, per quanto riguarda i bandi di gara (procedure ad evidenza pubblica) ed i bilanci, il passaggio completo al digitale è stabilito al 1 gennaio 2013.

55 Art. 1, c. 32 d.lgs 33/2013 Con riferimento ai procedimenti di scelta del contraente per l'affidamento di lavori, forniture e servizi, anche con riferimento alla modalità di selezione prescelta ai sensi del codice dei contratti pubblici relativi a lavori, servizi e forniture, le stazioni appaltanti sono tenute a pubblicare nei propri siti web istituzionali: la struttura proponente; l'oggetto del bando; l'elenco degli operatori invitati a presentare offerte; l'aggiudicatario; l'importo di aggiudicazione; i tempi di completamento dell'opera, servizio o fornitura; l'importo delle somme liquidate.

56 Adempimenti MIUR entro 60 giorni Piano per la dematerializzazione delle procedure amministrative in materia di istruzione, università e ricerca e dei rapporti con le comunità dei docenti, del personale, studenti e famiglie.

57 Le implicazioni organizzative Iscrizioni online Semplificazione procedurale Nuovo modello comunicativo L’importanza comunicativa del Pof e della Carta dei servizi Esercizio della leadership dirigenziale Nuova «visione» a sostegno di una nuova comunicazione istituzionale

58 Le implicazioni organizzative La pagella in formato elettronico Cambia l’esercizio del diritto di accesso al documento amministrativo Esercizio della leadership dirigenziale Mantenimento e rinforzo del principio di trasparenza e tempestività nell’azione valutativa

59 Le implicazioni organizzative I registri on line Cambia l’esercizio del diritto di accesso al documento amministrativo Cultura del gruppo professionale-assunzione di valori organizzativi e comportamentali a sostegno dello strumento tecnologico Mantenimento e rinforzo del principio di trasparenza e tempestività nell’azione valutativa Esercizio della leadership dirigenziale Regolazione interna al gruppo docente del concetto di tempestività

60 Le implicazioni organizzative L’invio delle comunicazioni agli alunni e alle famiglie in formato elettronico Adeguamento del linguaggio alla modalità comunicativa salvaguardando il livello percettivo della relazione scuola-famiglia Esercizio della leadership dirigenziale Riflessione dei docenti sull’assunzione di significati del linguaggio comunicativo con le famiglie, ponendo attenzione alle variabili formali e informali Correlazione con il patto di corresponsabilità educativa

61 Le implicazioni organizzative La pubblicazione della normativa di settore e degli atti di organizzazione interna e Esercizio della leadership dirigenziale Ricostruzione delle fonti normative e organizzative interne sulla scuola regolative dell’organizzazione e dell’attività Attivazione di momenti riflessivi sui diversi versanti organizzativi interni concernenti l’offerta formativa e i servizi accessori e strumentali offerti alle famiglie

62 Le implicazioni organizzative Esercizio della leadership dirigenziale La pubblicazione degli atti di organizzazione «manutenzione» degli atti attraverso verifica della loro attualità, coerenza interna, linguaggio Affidamento del ruolo a figura di sistema con competenze amministrative

63 Le implicazioni organizzative La gestione dell’albo online Esercizio della leadership dirigenziale Competenza rispetto all’esatta distinzione tra pubblicità- trasparenza e pubblicità legale Attivazione competenze per la gestione dell’albo online

64 La pubblicazione dei dati relativi ai contratti conclusi La vicenda: Il MIUR sospende l’applicazione del d.lgs. 190/2012 e del d.lgs. 33/2013; La nota prot del 22 gennaio 2015, con la quale si richiama l’obbligo di pubblicazione degli adempimenti ex c. 1 art. 32 l. 190

65 Dal primo rapporto sul primo anno di attuazione della l. 190/2012 Particolari problemi si sono manifestati nell’esperienza applicativa di una disciplina complessa che non introduce le necessarie differenziazioni in relazione alla dimensione delle amministrazioni. È emblematica, al riguardo, la preoccupazione manifestata dagli enti locali di piccole dimensioni rispetto all’impossibilità di dare piena e corretta attuazione a particolari disposizioni di legge, come quelle relative alla nomina del RPC o alla rotazione dei dirigenti, all’interno di strutture organizzative nelle quali è presente un’unica figura di livello dirigenziale titolare di una pluralità di competenze.

66 Dal primo rapporto sul primo anno di attuazione della l. 190/2012 Anche l’immediata precettività degli obblighi di trasparenza disposti dal d.lgs n. 33/2013, l’ampliamento dei soggetti tenuti a darne attuazione, la necessità di adattare una normativa unica ad amministrazioni ed enti estremamente diversificati, nonché l’abnorme estensione del numero degli obblighi di pubblicazione (complessivamente circa 270), costituiscono elementi che manifestano con tutta evidenza un problema di sostenibilità complessiva del sistema e che hanno determinato nei soggetti tenuti all’applicazione numerosi dubbi e incertezze interpretative. In questa sede l’Autorità ribadisce, come già fatto in diverse occasioni, la necessità di semplificare gli obblighi di pubblicazione e, comunque, di differenziarli per tipologia di amministrazioni, in relazione alla dimensione e alle caratteristiche organizzative delle stesse, anche al fine di valorizzare effettivamente il contenuto della trasparenza in termini di accountability

67 Dal primo rapporto sul primo anno di attuazione della l. 190/2012 Per realizzare politiche anticorruzione differenziate ma comunque ‘governate dal centro’ è auspicabile che si sviluppi un sistema di reti istituzionali con un ruolo attivo degli organismi associativi per la diffusione dell’informazione, la circolazione dei documenti e l’individuazione delle modalità d’azione più appropriate in ciascun contesto specifico (ad esempio, università, camere di commercio, enti di ricerca, etc.). È altresì necessario che queste reti interagiscano con il Dipartimento della Funzione Pubblica (DFP) e l’Autorità, ciascuno per il proprio ambito di competenza. Analogamente va affrontato in maniera coordinata con il ministero competente il problema dell’applicazione della legge n. 190/2012 e dei decreti legislativi n. 33/2013 e n. 39/2013 alle istituzioni scolastiche al fine di trovare soluzioni ‘sostenibili’, anche in considerazione dell’elevatissimo numero delle istituzioni interessate.

68 Dal primo rapporto sul primo anno di attuazione della l. 190/2012 Va inoltre rafforzato il collegamento, tuttora debole, tra performance e trasparenza con l’esplicita previsione nei Piani della performance di adeguati riferimenti a obiettivi, target e indicatori relativi alla realizzazione dei Programmi triennali della trasparenza. In questa prospettiva sarebbe anche auspicabile, come già proposto dall'Autorità nel 2012, peraltro a fronte di un numero di obblighi minore, ridurre gli obblighi specifici di pubblicazione e valorizzare la funzione dei Programmi triennali per la trasparenza come risposta mirata agli specifici bisogni informativi connessi alle funzioni di ciascuna amministrazione piuttosto che, come spesso accade, come meri riepiloghi degli obblighi informativi previsti per legge.

69 Legge 190/2012 – art. 1 c. 32 Con riferimento ai procedimenti di cui al comma 16, lettera b), del presente articolo, le stazioni appaltanti sono in ogni caso tenute a pubblicare nei propri siti web istituzionali: la struttura proponente; l'oggetto del bando; l'elenco degli operatori invitati a presentare offerte; l'aggiudicatario; l'importo di aggiudicazione; i tempi di completamento dell'opera, servizio o fornitura; l'importo delle somme liquidate. Entro il 31 gennaio di ogni anno, tali informazioni, relativamente all'anno precedente, sono pubblicate in tabelle riassuntive rese liberamente scaricabili in un formato digitale standard aperto che consenta di analizzare e rielaborare, anche a fini statistici, i dati informatici. Le amministrazioni trasmettono in formato digitale tali informazioni all'Autorita' per la vigilanza sui contratti pubblici di lavori, servizi e forniture, che le pubblica nel proprio sito web in una sezione liberamente consultabile da tutti i cittadini, catalogate in base alla tipologia di stazione appaltante e per regione. L'Autorita' individua con propria deliberazione le informazioni rilevanti e le relative modalita' di trasmissione. Entro il 30 aprile di ciascun anno, l'Autorita' per la vigilanza sui contratti pubblici di lavori, servizi e forniture trasmette alla Corte dei conti l'elenco delle amministrazioni che hanno omesso di trasmettere e pubblicare, in tutto o in parte, le informazioni di cui al presente comma in formato digitale standard aperto. Si applica l'articolo 6, comma 11, del codice di cui al decreto legislativo 12 aprile 2006, n Articolo richiamato dall’art. 37 del d.lgs 33/ /2013

70 Gli strumenti formali e organizzativi della leadership dirigenziale in relazione alla dematerializzazione Gli atti di indirizzo non vincolanti Le delega Lo staff dirigenziale

71 L’importanza del sistema organizzativo del servizio istruzione «Per una effettiva realizzazione del disegno tracciato la priorità è l’attuazione di trasformazioni organizzative per servizi pubblici integrati ed interoperabili (joined-up public services), ovvero servizi delle PA erogati attraverso una integrazione dei processi tra le diverse amministrazioni coinvolte ed una completa interoperabilità nello scambio dei dati tra di esse che vada anche oltre la semplice dematerializzazione dei documenti». Servizi scolastici sul territorio Enti territoriali Scuole del sistema pubblico

72 L’esercizio associato delle funzioni in materia di istruzione «Negli enti locali questo vuol dire anche incentivare l’esercizio associato delle funzioni fondamentali attraverso gli strumenti digitali, a partire naturalmente dalle funzioni associate per gli uffici ICT dei comuni (anche quali interlocutori qualificati delle community cloud regionali) e dalle reti scolastiche (ai sensi dell’art.7 del DPR 275/99) per la gestione associata dell’innovazione didattica e digitale (l’innovazione digitale deve sempre essere preceduta da quella didattica)».

73 E se immaginassimo……. Una scuola aggregata ad altre scuole in reti territoriali facenti tutte parte di un sistema regionale pubblico interconnesso Preliminarmente occorrerebbe attivare per tutte le scuole delle reti scolastiche (ai sensi dell’art.7 del DPR 275/99) per la gestione associata dell’innovazione didattica e digitale

74 Occorrerebbe… Un progetto regionale d’zione a medio-lungo termine con questi obiettivi: a) attivare centri intra-regionali sulle competenze digitali ricercando la specializzazione di gruppi di operatori (singoli o aggregati) su singole tematiche in modo da avere personale pubblico in grado di fornire supporto a tutte le Amministrazioni

75 b) a partire dai centri intra-regionali, attivare azioni di capacity building per arrivare ad avere in tutte le PA capacità organizzative stabili per la gestione di programmi & progetti (programme&project management) c) rendere effettiva la fase di esecuzione dei progetti e tracciarla pubblicamente (sito on line di monitoraggio e di engagement/attivazione della collaborazione civica)

76 d) attivare funzioni associate per gli uffici ICT per tutte le PA (con adesione aperta anche ad altri enti territoriali, loro forme associate o partecipate)


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