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IL BENESSERE ORGANIZZATIVO PRESENTATO DALLA Dott.ssa ANNAMARIA PALMIERI MASTER DI II LIVELLO IN PREVENZIONE E GESTIONE DEL MOBBING Facoltà di Giurisprudenza.

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1 IL BENESSERE ORGANIZZATIVO PRESENTATO DALLA Dott.ssa ANNAMARIA PALMIERI MASTER DI II LIVELLO IN PREVENZIONE E GESTIONE DEL MOBBING Facoltà di Giurisprudenza e Medicina e Chirurgia UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BARI

2 Il benessere organizzativo può essere inteso come “la capacità di un’organizzazione di promuovere e mantenere il più alto benessere fisico, psichico e sociale dei lavoratori, collegato ad una serie di variabili di natura organizzativa che, ne complicano e talvolta ne arricchiscono la definizione”.

3 In letteratura c’è accordo nel ritenere che il benessere di un’organizzazione derivi da una serie di parametri, tra i quali vi è il clima organizzativo.

4 Il clima organizzativo è l’atmosfera che circonda l’organizzazione, è l’aria che si respira all’interno di un’azienda e regola i rapporti tra i lavoratori, nonché gli umori.

5 Le scuole classiche che si sono affermate alla fine del 19°secolo sono: 1) lo scientific management di Taylor che aveva come obiettivo l’aumento dell’efficienza lavorativa attraverso il miglioramento del rendimento del lavoratore, con parcellazione delle mansioni, lo studio dei tempi e dei metodi. Le organizzazioni venivano progettate come fossero macchine, non badando minimamente alla salute del lavoratore. 2) la teoria di Fayol ci si chiede chi sia il managemenent e guarda principalmente alla funzione di direzione attraverso il pianificare, organizzare, il comandare, il coordinare ed il controllare.

6 Altre scuole: La scuola delle Relazioni umane- Mayo ( ): attribuì importanza alla natura sociale e relazionale dell’individuo. Si sottolinea l’importanza del fattore umano e si privilegia il tema della sicurezza che non riguarda solo la dimensione fisica, ma anche ciò che riguarda il benessere psichico del lavoratore. Secondo questa scuola, per una buona organizzazione, occorre migliorare: le relazioni assicurare un buon clima attivare i processi di cambiamento.

7 Verso la fine degli anni ’50 si sviluppò la scuola delle risorse umane, che pur lasciando l’attenzione all’uomo, ha esteso il suo studio al contenuto della mansione, agli stili di comando, alla configurazione delle strutture organizzative. Cambiare organizzazione = creare condizioni atte al soddisfacimento dei bisogni dei lavoratori.

8 La scuola motivazionale di Maslow ( 1954) focalizza l’attenzione sull’adeguatezza dell’ambiente di lavoro ai bisogni degli individui

9 Questa teoria, parte dal presupposto che, una volta che un individuo percepisce un bisogno, pone in essere gli strumenti ritenuti più adatti a soddisfarlo.. I bisogni percepiti dall'individuo sono raggruppabili in cinque diverse categorie e sono organizzati secondo una precisa gerarchia. Secondo Maslow, un bisogno regolarmente soddisfatto, non possiede una forza motivante, per cui un bisogno non è motivante per un individuo se questi non ha prima soddisfatto i bisogni di livello inferiore nella scala gerarchica.

10 Alla base della piramide vi sono : i bisogni fisiologici, cioè quei bisogni legati alla stessa sopravvivenza dell'uomo (fame, sete, riposo, riparo, ecc.). Tali bisogni sono i primi a dover essere soddisfatti e, solamente quanto essi sono appagati in modo regolare, sorgono nell'individuo le altre necessità di livello superiore; i bisogni di sicurezza, intesa sia come sicurezza fisica, garantita da norme che tutelano la salute e l'incolumità dei lavoratori, che come bisogno di stabilità del lavoro, quindi l'assistenza contro la disoccupazione, le malattie e gli infortuni, cioè bisogni legati al desiderio di protezione e di tranquillità; i bisogni sociali, ovvero il senso di appartenenza al gruppo, il bisogno di essere accettati dagli altri, di riceve amicizia ed affetto; i bisogni di stima, come stima degli altri ed autostima; i bisogni di autorealizzazione, cioè voler essere ciò che si desidera in base alle proprie capacità ed alle proprie aspirazioni e nel voler occupare una posizione soddisfacente nel gruppo.

11 Partendo dal presupposto che: non esistono verità assolute e principi applicabili sempre, negli anni ‘80 si passa dalla cura alla prevenzione. Abbiamo l’introduzione del concetto di: Wellness Si passa dalla prevenzione degli infortuni e malattie alla conservazione della salute. La salute non è solo assenza d’invalidità e malattia

12 La salute diventa un bene primario e da ciò deriva che la malattia non è più considerata solo un evento morboso, ma l’interruzione del proprio stato di equilibrio naturale. Questa concezione porta ad attivare politiche volte al miglioramento ed alla conservazione del benessere fisico e psichico. Da una semplice “ cultura della sicurezza” si è passati alla cultura della “salute all’interno dell’organizzazione”.

13 Si apre un campo d’intervento che porta a conservare ed a preservare il vero benessere fisico e psichico del lavoratore. Molti studiosi si sono cimentati nel comprendere in che cosa consiste il benessere organizzativo.

14 Una importante innovazione si è avuta in Italia con l’avvento della Direttiva 24 marzo 2004 del Ministro della Funzione Pubblica SULLE MISURE FINALIZZATE AL MIGLIORAMENTO DEL BENESSERE ORGANIZZATIVO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI, in cui sono state individuate le categorie che creano il benessere organizzativo.

15 Con questa direttiva, il Dipartimento della Funzione Pubblica pone l’attenzione sulla gestione delle risorse umane. La direttiva individua: a. Le motivazioni per l’adozione di misure finalizzate ad accrescere il benessere organizzativo; b. Le indicazioni da seguire per accrescere il benessere organizzativo; c. Gli strumenti per l’attuazione della direttiva.

16 La direttiva si pone l'obiettivo di realizzare opportune misure di miglioramento per: - valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei collaboratori; - migliorare i rapporti tra dirigenti ed operatori; - accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei lavoratori per la propria amministrazione; - rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori; - migliorare l'immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti dall'amministrazione; - diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell'orientamento al risultato, al posto della cultura dell'adempimento; - realizzare sistemi di comunicazione interna; - prevenire i rischi psico-sociali

17 Le variabili da tener presente sono: a. Caratteristiche dell'ambiente nel quale il lavoro si svolge l’ambiente di lavoro salubre, confortevole ed accogliente, Un ambiente che garantisca fondamentalmente regole d’igiene e sia funzionale alle esigenze di lavoro; b. Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra enunciati e pratiche organizzative vi devono essere obiettivi espliciti, chiari e coerenti tra enunciati e prassi operative, ciò vuol dire che gli obiettivi non devono essere comunicati in modo ambiguo ai dipendenti; c. Riconoscimento e valorizzazione delle competenze Vengono riconosciuti e valorizzate le competenze e gli apporti dei dipendenti e stimolate nuove potenzialità, assicurando adeguata varietà dei compiti ed autonomia nella definizione dei ruoli organizzativi nonché pianificando adeguati interventi di formazione;

18 d. Comunicazione intraorganizzativa circolare vengono ascoltate le istanze dei dipendenti e stimolato il senso di utilità sociale del loro lavoro. Vi è nell’organizzazione la presenza di più parti che interagiscono nella negoziazione ( dirigente, dipendenti, rappresentanze); e. Circolazione delle informazioni Vengono messi a disposizione dei dipendenti le informazioni pertinenti il loro lavoro, pianificando adeguati interventi di formazione. A tutti è consentito l’accesso alle informazioni quando queste rientrano nella propria competenza professionale e lavorativa;

19 f. Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali vengono adottate tutte le azioni per prevenire gli infortuni e i rischi professionali, assolvendo agli obblighi di legge in materia di sicurezza; g. Clima relazionale franco e collaborativo si stimola un ambiente relazionale franco, comunicativo e collaborativo a livello sia verticale che orizzontale; h. Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi viene assicurata la scorrevolezza operativa e la rapidità di decisione e supportata l'azione verso gli obiettivi. Non devono crearsi falsi problemi e, quelli reali, vengono affrontati con l’intenzione di risolverli; i. Giustizia organizzativa viene assicurata, nel rispetto dei Contratti Collettivi Nazionali di Lavoro, equità di trattamento a livello retributivo, di assegnazione di responsabilità, di promozione del personale e di attribuzione dei carichi di lavoro. Viene resa nota la possibilità di carriera e di accedervi ad essa;

20 l. Apertura all’innovazione vi è apertura all’ambiente esterno ed all’innovazione tecnologica e culturale m. Stress vengono tenuti sotto controllo i livelli percepiti di fatica fisica e mentale nonché di stress, chiaramente facendo riferimento ai livelli percepiti da ciascun dipendente; n. Conflittualità viene gestita l’eventuale presenza di situazioni conflittuali manifeste od implicite.

21 Come strumenti per accrescere il benessere organizzativo, le amministrazioni devono seguire un processo articolato nelle seguenti fasi: a. individuazione dei ruoli nel processo di rilevazione e miglioramento del benessere b. definizione della procedura di rilevazione e d’intervento c. predisposizione degli strumenti di rilevazione d. raccolta dei dati e. elaborazione dei dati f. restituzione dei risultati g. definizione del piano di miglioramento h. monitoraggio e verifica del piano di miglioramento.

22 Sulla base delle rilevazioni condotte, le amministrazioni, sentite le organizzazioni sindacali, devono adottare un piano di miglioramento del benessere organizzativo che può riguardare uno o più dei seguenti aspetti: a. struttura e ruoli organizzativi b. innovazione tecnologica c. processi organizzativi d. cultura organizzativa e. politiche di gestione e sviluppo delle risorse umane f. comunicazione interna ed esterna g. modifica di norme e procedure.

23 In conclusione si è potuto notare che sono tantissimi gli elementi che concorrono al raggiungimento del benessere organizzativo, sia di natura individuale (progressione in carriera, autonomia, responsabilità, riconoscimenti, soddisfazione..), sia dal punto di vista dell'organizzazione globale (cooperazione, flessibilità, mobilità, sicurezza, fiducia..). La gestione delle risorse umane è fondamentale a far sì che possano prevenirsi disagi e contrasti ed un ruolo molto importante riveste soprattutto l’organizzazione, che non deve dimenticare le esigenze del singolo individuo.

24 In un’organizzazione “in salute” molto importante è la comunicazione perché agisce fattivamente (Programma Cantieri del Dipartimento della Funzione Pubblica) Comunicazione = possibilità di esprimersi Per misurare il Benessere/ Malessere in un’organizzazione occorre che la comunicazione si estrinsechi attraverso le molteplici forme: L’Ascolto La Comunicazione interna La Comunicazione organizzativa Comunicazione interpersonale Gestione dei conflitti

25 Importante è impegnarsi a diffondere ed a promuovere la cultura e le condizioni di benessere organizzativo, ovvero un ambiente sereno in cui i rapporti interpersonali siano improntati alla correttezza, all’eguaglianza ed al reciproco rispetto della libertà e dignità della persona, ed in cui ci sia adeguata armonia tra capacità, esigenze ed aspettative individuali e condizioni ambientali, valutando i contesti organizzativi con riferimento in particolare ai temi legati allo stress, al burnout ( sindrome da esaurimento emotivo), al mobbing ed in generale a tutti i disagi psicologici in ambiente di lavoro con attività di consulenza e formazione, al fine di prevenire gli effetti negativi delle varie patologie relazionali.


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