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Costi controllabili: i costi sono tutti controllabili, qualora ci si riferisca alla Direzione della Azienda Costi non controllabili: qualora ci si riferisca.

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Presentazione sul tema: "Costi controllabili: i costi sono tutti controllabili, qualora ci si riferisca alla Direzione della Azienda Costi non controllabili: qualora ci si riferisca."— Transcript della presentazione:

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3 Costi controllabili: i costi sono tutti controllabili, qualora ci si riferisca alla Direzione della Azienda Costi non controllabili: qualora ci si riferisca ai centri di responsabilità. [ Zoppi ] [ Zoppi ] Azzone e Dente: considerano invece “controllabili” i costi diretti, ovvero qualora associati ad ogni unità organizzativa (personale, beni di consumo, strumenti ecc.)

4 Costi diretti: sono quelli direttamente necessari per l’output (esempio: test diagnostici, farmaci, forniture, personale, attrezzature sanitarie ecc.). Costi indiretti: tutti gli altri costi che emergono dalla attività di produzione, ma che non sono direttamente attribuibili all’output.

5 Costi variabili: costi correlati a variazioni quantitative della produzione Costi fissi: costi assolutamente indipendenti dalle variazioni della produzione Dirindin e Vineis:, poiché Dirindin e Vineis:, poiché

6 Costo variabile Costo fisso

7 Costo totale costo totale costo fisso costo variabile

8 Costo unitario NB: a parità di costi fissi, il costo medio unitario è tanto più basso quanto più elevata è la quantità prodotta Cx = CT/x = k/x + v Cx = costo unitario medio riferito alla quantità prodotta x CT = costi totali.

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10 Contabilità generale delle Aziende Sanitarie  è disciplinata dal codice civile: fornisce informazioni circa gli scambi monetari, con rilevanza soprattutto esterna, mediante la rilevazione della natura dei costi e dei ricavi, ovvero definendo aspetti sia economici che finanziari. Fino alla riforma sanitaria (legge n. 502 / 1992)  la contabilità generale delle aziende sanitarie era rivolta alla mera rilevazione dei movimenti di denaro (aspetto finanziario), mentre – a seguito della riforma – è stata data rilevanza agli aspetti economici, mediante la contabilità analitica, utilizzando la cosiddetta “partita doppia”.

11 Contabilità analitica  non è disciplinata da norme specifiche; fornisce informazioni a rilevanza soprattutto interna, mediante la rilevazione della destinazione dei costi e dei ricavi, ovvero secondo aspetti assolutamente economici  il sistema di rilevazione è organizzato secondo il metodo del “direct costing”, ovvero mediante l’attribuzione – a ogni centro di costo – dei costi (appunto “diretti”) riconducibili alla produzione degli “output”

12 Contabilità analitica sono attribuiti al centro di costo (Unità Operative)  il personale in carico  gli arredi  la strumentazione  i farmaci  ecc. sono esclusi i costi “indiretti”, riconducibili alle attività di supporto: gestione del personale, bilancio, attività economali, supporto tecnico, informatico e legale ecc.

13 Altri metodi di rilevazione dei costi esempio: Activity Based Costing (ABC)  sistema di contabilità analitica basato sulle attività  l’imputazione dei costi avviene attraverso una logica basata sulle attività, ovvero  i prodotti consumano attività e le attività consumano risorse

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15 In un sistema ABC, i cost drivers costituiscono le basi allocative utilizzate per definire i costi dei servizi e/o dei processi. Il cost driver, dunque, è ogni fattore che causa una modificazione nei costi dell’attività e ogni attività può avere più cost drivers associati. Il “driver” è causa dell’attività e l’attività è l’effetto del “driver” (rapporto di causa – effetto).

16 Fasi dell’ABC: I. la determinazione delle attività; II. la determinazione dei costi delle attività; III. la determinazione dei cost drivers; IV. la definizione dei dati di attività; V. il calcolo dei costi di produzione. La metodologia dell’Activity Based Costing di regola impiega i cost drivers mediante un’allocazione in due fasi: a) nella prima fase i cost drivers sono utilizzati per tracciare i costi degli input che confluiscono nell’attività (i costi diretti sono allocati – appunto – direttamente, mentre i costi indiretti sono allocati secondo i cost drivers); b) nella seconda fase i cost drivers sono utilizzati per identificare la misura della quantità di risorse consumate dai vari costituenti dell’attività. Judith J. Baker “Activity Based Costing and Activity Based Management for Healthcare” Aspen Publisher Aspen Publisher Judith J. Baker “Activity Based Costing and Activity Based Management for Healthcare” Aspen Publisher Aspen Publisher

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18 PIANIFICAZIONE Fine aziendaleFine aziendale StrategiaStrategiaPROGRAMMAZIONE Piano qualitativoPiano qualitativo Articolazione in programmiArticolazione in programmiBUDGET Piano quantitativoPiano quantitativo Articolato in centri di responsabilitàArticolato in centri di responsabilità I contenuti del controllo direzionale

19 a) il piano sanitario nazionale; b) il piano sanitario regionale; c) il piano generale aziendale (comprensivo del bilancio di previsione pluriennale). La pianificazione strategica integra la sfera decisionale finalizzata a perseguire macro-obiettivi a medio / lungo termine e occupa un lasso di tempo di regola triennale; in tale contesto si collocano: Pianificare significa dunque (Baldini e Coll.).

20 La programmazione è invece di regola annuale e si articola negli obiettivi fissati dalla pianificazione, attraverso il processo di budget. Le fasi della programmazione possono essere sintetizzate in: definizione degli obiettivi;definizione degli obiettivi; monitoraggio dei processi;monitoraggio dei processi; rilevazione dei risultati;rilevazione dei risultati; analisi degli scostamenti;analisi degli scostamenti; predisposizione delle azioni correttive.predisposizione delle azioni correttive.

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22 L’ambiente del controllo direzionale (Anthony e Young)

23 Programmazione Yes – No Control Inizio azione Steering control (della direzione di marcia) Feed forward Correzione della rotta Controllo ex post Fine azione Feed back Programmazione

24 Il budget E’ un piano espresso in termini quantitativi articolato in centri di responsabilità, connesso alla programmazione, in cui vengono definite e negoziate: a) le attività e le prestazioni da svolgere; b) le risorse da attribuire per svolgere tali attività e prestazioni.

25 E’ un articolazione aziendale (livello organizzativo), costituito da un team che opera per raggiungere uno o più obiettivi, guidato da un dirigente che assume la responsabilità delle azioni intraprese. I centri di responsabilità possono essere costituiti da un aggregato di centri di costo. Il centro di responsabilità

26 Il budget è un programma di gestione e non una semplice previsione! Il budget PrevedereProgrammare Ipotizzare il futuro Analizzare i possibili eventi futuri Stabilire dei risultati che ci si deve aspettare Definire obiettivi espressi in termini economico-finanziari Assumere un atteggiamento passivo di fronte agli eventi Definire azioni conseguenti per il loro raggiungimento

27 Il budget rappresenta il documento col quale un manager e un suo superiore definiscono, sulla base di una negoziazione condotta in maniera più o meno partecipativa, i risultati gestionali che il primo dovrà impegnarsi a raggiungere nell’esercizio futuro. [ Riccaboni ] [ Riccaboni ] Il budget

28 Il budget è uno strumento dinamico e flessibile. Il budget contiene dati previsti che, per quanto atten- dibili, si basano su stime; pertanto, la realtà potrebbe manifestarsi in modo diverso dalle previsioni. [ Zito ] [ Zito ] Il budget

29 Il contenuto del Budget I ricavi: non sono raccolti a livello di Budget I ricavi: non sono raccolti a livello di Budget I costi: sono raccolti per natura dei fattori produttivi e per centri di responsabilità I costi: sono raccolti per natura dei fattori produttivi e per centri di responsabilità I valori di Budget vengono definiti partendo dai livelli di costo esistenti, modificandoli considerando le variazioni delle retribuzione, dei prezzi e delle azioni aziendali di rientro economico I dati di attività I dati di attività Gli obiettivi specifici: possono essere legati agli obiettivi di budget ma anche riferiti alla programmazione Gli obiettivi specifici: possono essere legati agli obiettivi di budget ma anche riferiti alla programmazione

30 Architettura del sistema Definizione degli indirizzi Predisposizione delle schede Compilazione delle schede (centri di responsabilità) Aggregazione delle schede Negoziazione del Budget Comunicazione delle decisioni Predisposizione del Budget Controllo del Budget Revisione del Budget Le fasi logiche del Budget

31 Art.4 Controllo di gestione Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: a) l'unità o le unità responsabili della progettazione e della gestione del controllo di gestione; b) le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa; c) le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili; d) l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, con riferimento all'intera amministrazione o a singole unità organizzative; e) le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti; f) gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità; g) la frequenza di rilevazione delle informazioni. Il Controllo di Gestione D.Lgs n.286/1999 (Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche, a norma dell'art. 11 della l.n. 59/1997)

32 Le definizioni di Controllo di Gestione in letteratura sono numerose. Il C.d.G. è un processo volto ad accertare che le risorse siano impiegate in modo efficace ed efficiente in vista degli obiettivi economici prefissati (Pescaglini) Il Controllo di Gestione

33 I tre obiettivi principali del Controllo di Gestione:  il supporto decisionale alla direzione aziendale, mediante la misurazione di grandezze che devono essere coerenti con gli obiettivi;  l’aspetto motivazionale, ovvero la capacità di indurre i dirigenti a ottenere prestazioni migliori;  l’apprendimento organizzativo, il che significa la “conoscenza” delle conseguenze delle proprie decisioni sull’azienda e la conoscenza delle caratteristiche ambientali in cui si agisce. [ Azzone ] Il Controllo di Gestione

34 Il C.d.G. è un sistema informativo decisionale tendente a cambiare il comportamento dei membri di una organizzazione al fine di indirizzarlo opportunamente per il raggiungimento degli obiettivi aziendali e quindi dell’organizzazione stessa, per cui la logica è quella di sfruttare il controllo di gestione non come una semplice attività di riscontro ex post dei risultati della gestione, bensì di guida. [ Anselmi ] Il Controllo di Gestione

35 Il C.d.G. è un meccanismo operativo volto ad indurre comportamenti organizzativi ed individuali in linea con il raggiungimento dei fini aziendali, che si sostanzia, innanzitutto, nella responsabilizzazione su parametri obiettivi, da perseguire in condizioni di efficienza ed efficacia nell’uso delle risorse. [ Busco e Riccaboni ] Il Controllo di Gestione

36 Controllo burocratico Controllo di gestione Controllo informale (clan)

37 Controllo di clan Controllo Burocratico Controllo di Gestione Controllo Burocratico Grado di valutazione del rendimento (es. fatturato) Controllo di gestione o meccanismi di valutazione del mercato esterno (fatturato) BASSOALTO BASSO ALTO Controllabilità del processo di produzione

38 Controllo di clan Il controllo di clan consiste nell’uso di fattori sociali (es: cultura aziendale), valori condivisi, impegno, tradizioni e opinioni per controllare il comportamento. Questo tipo di controllo è importante quando l’ambiguità e l’incertezza sono alte: alta incertezza equivale a difficoltà nell’assegnazione dei prezzi ai propri prodotti/servizi e nella specificazione dei comportamenti corretti. In presenza del controllo di clan i nuovi dipendenti debbono spesso trascorrere molto tempo a socializzare coi colleghi prima di essere accettati.

39 Le condizioni sociali: dal meno esigente … Meccanismi di valutazione del mercato esterno Controllo burocratico In cambio della retribuzione il dipendente rinuncia alla sua autonomia a favore dei superiori organizzativi Controllo di gestione Condivisione del concetto di assunzione delle responsabilità: Condivisione del concetto di assunzione delle responsabilità: Controllo di clan Riconoscimento dell’autorità Condivisione di valori e credenze … al più esigente

40 Clan Utilizza il “gergo” del servizio È un sistema informativo implicito nell’organizzazione Meccanismi di valutazione del mercato esterno Si utilizzano i prezzi di mercato Burocratico Supervisione diretta Sistema codificato ed oggettivo basato sui processi Controllo di gestione Continua revisione degli oggetti di analisi in relazione agli obiettivi aziendali La struttura organizzativa: dalla meno esigente … … alla più esigente

41 Controllo burocratico … si basa sulla supervisione diretta, controlla la regolare formalità esecutiva dei processi Controllo di gestione … lascia autonomia alla forma esecutiva, ma controlla i risultati

42 Tetti di spesaTetti di spesa Limitazioni all’incremento dei consumiLimitazioni all’incremento dei consumi Pianta organicaPianta organica Autorizzazioni di BilancioAutorizzazioni di Bilancio Si concentrano sul controllo delle risorse e del processo produttivo Meccanismi del Controllo burocratico

43 Si concentrano sul comportamento aziendale, cercando di portarlo in linea con le finalità aziendali Implica un decentramento delle responsabilità e quindi una forte autonomia Meccanismi del Controllo di Gestione Struttura organizzativaStruttura organizzativa Meccanismi operativiMeccanismi operativi Potere organizzativoPotere organizzativo

44 Il controllo di gestione funziona come un radar e una bussola, che segnalano gli ostacoli presenti sul cammino, nonché se e di quanti gradi ci stiamo discostando dalla rotta giusta. [ Saffiotti ]

45 VERIFICA degli OBIETTIVI OBIETTIVI AZIENDALI OBIETTIVIECONOMICIOBIETTIVISTRATEGICI

46 Responsabili Obj Nucleo di valutazione Dirigenti amm.vi e sanitari Controllo di gestione Attivazione controlli Verifica Obj di competenza gestionale Comunicazione al nucleo di valutazione Richiesta andamento Obiettivi Predisposizione relazione per il Nucleo VALUTAZIONE


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