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Direttore del Servizio di Medicina Legale

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Presentazione sul tema: "Direttore del Servizio di Medicina Legale"— Transcript della presentazione:

1 Direttore del Servizio di Medicina Legale
Mauro Martini Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara Il Bugdet e il Controllo di gestione Cosa pensa l’aula dell’autonomia. Indicare un esempio di espressione della propria autonomia Il concetto di autonomia che viene utilizzato relativamente al manager d’azienda è perfettamente calabile anche su dirigenti delle UU. OO. Seppur in un contesto di riferimento più ristretto

2 I costi Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

3 Costi controllabili: i costi sono tutti controllabili, qualora ci si riferisca alla Direzione della Azienda Costi non controllabili: qualora ci si riferisca ai centri di responsabilità. [ Zoppi ] Azzone e Dente: considerano invece “controllabili” i costi diretti, ovvero qualora associati ad ogni unità organizzativa (personale, beni di consumo, strumenti ecc.) Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

4 Costi diretti: sono quelli direttamente necessari per l’output (esempio: test diagnostici, farmaci, forniture, personale, attrezzature sanitarie ecc.). Costi indiretti: tutti gli altri costi che emergono dalla attività di produzione, ma che non sono direttamente attribuibili all’output. Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

5 Costi variabili: costi correlati a variazioni quantitative della produzione
Costi fissi: costi assolutamente indipendenti dalle variazioni della produzione Dirindin e Vineis: < la distinzione fra costi fissi e variabili è valida in un orizzonte temporale di breve periodo >, poiché < nel lungo periodo … tutti i costi possono essere modificati > Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

6 Costo fisso Costo variabile
Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

7 Costo totale costo totale costo fisso costo variabile
Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante costo variabile

8 Costo unitario Cx = CT/x = k/x + v Cx = costo unitario medio riferito alla quantità prodotta x CT = costi totali. Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante NB: a parità di costi fissi, il costo medio unitario è tanto più basso quanto più elevata è la quantità prodotta

9 La contabilità Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

10 Contabilità generale delle Aziende Sanitarie
è disciplinata dal codice civile: fornisce informazioni circa gli scambi monetari, con rilevanza soprattutto esterna, mediante la rilevazione della natura dei costi e dei ricavi, ovvero definendo aspetti sia economici che finanziari. Fino alla riforma sanitaria (legge n. 502 / 1992) la contabilità generale delle aziende sanitarie era rivolta alla mera rilevazione dei movimenti di denaro (aspetto finanziario), mentre – a seguito della riforma – è stata data rilevanza agli aspetti economici, mediante la contabilità analitica, utilizzando la cosiddetta “partita doppia”. Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

11 Contabilità analitica
non è disciplinata da norme specifiche; fornisce informazioni a rilevanza soprattutto interna, mediante la rilevazione della destinazione dei costi e dei ricavi, ovvero secondo aspetti assolutamente economici il sistema di rilevazione è organizzato secondo il metodo del “direct costing”, ovvero mediante l’attribuzione – a ogni centro di costo – dei costi (appunto “diretti”) riconducibili alla produzione degli “output” Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

12 Contabilità analitica
sono attribuiti al centro di costo (Unità Operative) il personale in carico gli arredi la strumentazione i farmaci ecc. sono esclusi i costi “indiretti”, riconducibili alle attività di supporto: gestione del personale, bilancio, attività economali, supporto tecnico, informatico e legale ecc. Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

13 Altri metodi di rilevazione dei costi esempio:
Activity Based Costing (ABC) sistema di contabilità analitica basato sulle attività l’imputazione dei costi avviene attraverso una logica basata sulle attività, ovvero i prodotti consumano attività e le attività consumano risorse Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

14 Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali
I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

15 In un sistema ABC, i cost drivers costituiscono le basi allocative utilizzate per definire i costi dei servizi e/o dei processi. Il cost driver, dunque, è ogni fattore che causa una modificazione nei costi dell’attività e ogni attività può avere più cost drivers associati. Il “driver” è causa dell’attività e l’attività è l’effetto del “driver” (rapporto di causa – effetto). Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

16 Fasi dell’ABC: I. la determinazione delle attività;
II. la determinazione dei costi delle attività; III. la determinazione dei cost drivers; IV. la definizione dei dati di attività; V. il calcolo dei costi di produzione. La metodologia dell’Activity Based Costing di regola impiega i cost drivers mediante un’allocazione in due fasi: a) nella prima fase i cost drivers sono utilizzati per tracciare i costi degli input che confluiscono nell’attività (i costi diretti sono allocati – appunto – direttamente, mentre i costi indiretti sono allocati secondo i cost drivers); b) nella seconda fase i cost drivers sono utilizzati per identificare la misura della quantità di risorse consumate dai vari costituenti dell’attività. Judith J. Baker “Activity Based Costing and Activity Based Management for Healthcare” Aspen Publisher Esistono forti correlazioni tra i due principali meccanismi di responsabilizzazione aziendali I SISTEMI DI CONTROLLO PER RAGGIUNGERE LE PROPRIE FINALITA’ NECESSITANO DI UN ADEGUATO SISTEMA PREMIANTE L’IDENTIFICZIONE DI OBIETTIVI DA ASSEGNARE AGLI OPERATORI NON PUO’ PRESCINDERE DA QUANTO PREVISTO DAI SISTEMI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO Da qui in poi approfondire i concetti descrivendo le caratteristiche per ogni item. Budget. Sistema premiante

17 Il controllo direzionale

18 I contenuti del controllo direzionale
PIANIFICAZIONE Fine aziendale Strategia PROGRAMMAZIONE Piano qualitativo Articolazione in programmi BUDGET Piano quantitativo Articolato in centri di responsabilità

19 La pianificazione strategica integra la sfera decisionale finalizzata a perseguire macro-obiettivi a medio / lungo termine e occupa un lasso di tempo di regola triennale; in tale contesto si collocano: a) il piano sanitario nazionale; b) il piano sanitario regionale; c) il piano generale aziendale (comprensivo del bilancio di previsione pluriennale). Pianificare significa dunque < organizzare nel tempo le attività e le risorse per raggiungere gli obiettivi e i risultati di progetto in modo coerente rispetto ai tempi, ai costi e alle risorse in generale > (Baldini e Coll.).

20 La programmazione è invece di regola annuale e si articola negli obiettivi fissati dalla pianificazione, attraverso il processo di budget. Le fasi della programmazione possono essere sintetizzate in: definizione degli obiettivi; monitoraggio dei processi; rilevazione dei risultati; analisi degli scostamenti; predisposizione delle azioni correttive.

21 Valutazione e Reporting
Pianificazione Budget Programmazione Svolgimento delle attività Valutazione e Reporting

22 L’ambiente del controllo direzionale (Anthony e Young)
Rispetto allo schema di Anthony oggi si sono sviluppati con concetti più evoluti in termini di controllo: CONTROLLO EX ANTE (steering control – della direzione di marcia) Prima dell’azione per essere sicuri che le attività che si svolgeranno dopo il momento di controllo siano in linea con quanto rilevato Si ottiene un feed-forward ovvero si proiettano in futuro i risultati delle azioni finora intraprese nella speranza di stimolare ad apportare CONTROLLO EX POST per consentire di accumulare esperienza per ottenere un feed-back motivazionale YES – NO CONTROLL Controllo autorizzativo L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO E’ PIU’ SEMPLICE SE: Si dispone degli strumenti adeguati Si sono individuate le misure adeguate Si sono definiti degli obiettivi o dei parametri da raggiungere

23 Inizio azione Feed forward Fine azione Feed back
Programmazione Yes – No Control Inizio azione Steering control (della direzione di marcia) Feed forward Correzione della rotta Controllo ex post Fine azione Feed back Rispetto allo schema di Anthony oggi si sono sviluppati con concetti più evoluti in termini di controllo: CONTROLLO EX ANTE (steering control – della direzione di marcia) Prima dell’azione per essere sicuri che le attività che si svolgeranno dopo il momento di controllo siano in linea con quanto rilevato Si ottiene un feed-forward ovvero si proiettano in futuro i risultati delle azioni finora intraprese nella speranza di stimolare ad apportare CONTROLLO EX POST per consentire di accumulare esperienza per ottenere un feed-back motivazionale YES – NO CONTROLL Controllo autorizzativo L’ATTIVITA’ DI CONTROLLO E’ PIU’ SEMPLICE SE: Si dispone degli strumenti adeguati Si sono individuate le misure adeguate Si sono definiti degli obiettivi o dei parametri da raggiungere

24 Il budget E’ un piano espresso in termini quantitativi articolato in centri di responsabilità, connesso alla programmazione, in cui vengono definite e negoziate: a) le attività e le prestazioni da svolgere; b) le risorse da attribuire per svolgere tali attività e prestazioni.

25 Il centro di responsabilità
E’ un articolazione aziendale (livello organizzativo), costituito da un team che opera per raggiungere uno o più obiettivi, guidato da un dirigente che assume la responsabilità delle azioni intraprese. I centri di responsabilità possono essere costituiti da un aggregato di centri di costo.

26 Il budget è un programma di gestione e non una semplice previsione!
Prevedere Programmare Ipotizzare il futuro Analizzare i possibili eventi futuri Stabilire dei risultati che ci si deve aspettare Definire obiettivi espressi in termini economico-finanziari Assumere un atteggiamento passivo di fronte agli eventi Definire azioni conseguenti per il loro raggiungimento

27 Il budget Il budget rappresenta il documento col quale un manager e un suo superiore definiscono, sulla base di una negoziazione condotta in maniera più o meno partecipativa, i risultati gestionali che il primo dovrà impegnarsi a raggiungere nell’esercizio futuro. [ Riccaboni ]

28 Il budget Il budget è uno strumento dinamico e flessibile.
Il budget contiene dati previsti che, per quanto atten-dibili, si basano su stime; pertanto, la realtà potrebbe manifestarsi in modo diverso dalle previsioni. [ Zito ]

29 Il contenuto del Budget
I ricavi: non sono raccolti a livello di Budget I costi: sono raccolti per natura dei fattori produttivi e per centri di responsabilità I valori di Budget vengono definiti partendo dai livelli di costo esistenti, modificandoli considerando le variazioni delle retribuzione, dei prezzi e delle azioni aziendali di rientro economico I dati di attività Gli obiettivi specifici: possono essere legati agli obiettivi di budget ma anche riferiti alla programmazione

30 Le fasi logiche del Budget
Architettura del sistema Definizione degli indirizzi Predisposizione delle schede Compilazione delle schede (centri di responsabilità) Aggregazione delle schede Negoziazione del Budget Comunicazione delle decisioni Predisposizione del Budget Controllo del Budget Revisione del Budget

31 Il Controllo di Gestione
D.Lgs n.286/1999 (Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche, a norma dell'art. 11 della l.n. 59/1997) Art.4 Controllo di gestione Ai fini del controllo di gestione, ciascuna amministrazione pubblica definisce: l'unità o le unità responsabili della progettazione e della gestione del controllo di gestione; le unità organizzative a livello delle quali si intende misurare l'efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministrativa; le procedure di determinazione degli obiettivi gestionali e dei soggetti responsabili; l'insieme dei prodotti e delle finalità dell'azione amministrativa, con riferimento all'intera amministrazione o a singole unità organizzative; le modalità di rilevazione e ripartizione dei costi tra le unità organizzative e di individuazione degli obiettivi per cui i costi sono sostenuti; gli indicatori specifici per misurare efficacia, efficienza ed economicità; la frequenza di rilevazione delle informazioni. Sembrerà strano, ma per approfondire l’analisi sul concetto di autonomia del dirigente aziendale, ritengo sia coretto chiarire i concetti relativamente ai sistemi di controllo aziendali.

32 Il Controllo di Gestione
Le definizioni di Controllo di Gestione in letteratura sono numerose. Il C.d.G. è un processo volto ad accertare che le risorse siano impiegate in modo efficace ed efficiente in vista degli obiettivi economici prefissati (Pescaglini) Sembrerà strano, ma per approfondire l’analisi sul concetto di autonomia del dirigente aziendale, ritengo sia coretto chiarire i concetti relativamente ai sistemi di controllo aziendali.

33 Il Controllo di Gestione
I tre obiettivi principali del Controllo di Gestione: il supporto decisionale alla direzione aziendale, mediante la misurazione di grandezze che devono essere coerenti con gli obiettivi; l’aspetto motivazionale, ovvero la capacità di indurre i dirigenti a ottenere prestazioni migliori; l’apprendimento organizzativo, il che significa la “conoscenza” delle conseguenze delle proprie decisioni sull’azienda e la conoscenza delle caratteristiche ambientali in cui si agisce. [ Azzone ] Sembrerà strano, ma per approfondire l’analisi sul concetto di autonomia del dirigente aziendale, ritengo sia coretto chiarire i concetti relativamente ai sistemi di controllo aziendali.

34 Il Controllo di Gestione
Il C.d.G. è un sistema informativo decisionale tendente a cambiare il comportamento dei membri di una organizzazione al fine di indirizzarlo opportunamente per il raggiungimento degli obiettivi aziendali e quindi dell’organizzazione stessa, per cui la logica è quella di sfruttare il controllo di gestione non come una semplice attività di riscontro ex post dei risultati della gestione, bensì di guida. [ Anselmi ] Sembrerà strano, ma per approfondire l’analisi sul concetto di autonomia del dirigente aziendale, ritengo sia coretto chiarire i concetti relativamente ai sistemi di controllo aziendali.

35 Il Controllo di Gestione
Il C.d.G. è un meccanismo operativo volto ad indurre comportamenti organizzativi ed individuali in linea con il raggiungimento dei fini aziendali, che si sostanzia, innanzitutto, nella responsabilizzazione su parametri obiettivi, da perseguire in condizioni di efficienza ed efficacia nell’uso delle risorse. [ Busco e Riccaboni ] Sembrerà strano, ma per approfondire l’analisi sul concetto di autonomia del dirigente aziendale, ritengo sia coretto chiarire i concetti relativamente ai sistemi di controllo aziendali.

36 Controllo burocratico Controllo di gestione Controllo informale (clan)
Non esiste solo ll controllo di gestione Peraltro i diversi sistemi possono coesistere all’interno della stessa azienda, semplicemente perché sono diversamente efficaci nelle diverse parti di essa

37 Grado di valutazione del rendimento (es. fatturato)
Controllo di gestione o meccanismi di valutazione del mercato esterno (fatturato) Controllo di Gestione Controllo Burocratico ALTO Grado di valutazione del rendimento (es. fatturato) BASSO Controllo di clan Controllo Burocratico BASSO ALTO Controllabilità del processo di produzione

38 Controllo di clan Il controllo di clan consiste nell’uso di fattori sociali (es: cultura aziendale), valori condivisi, impegno, tradizioni e opinioni per controllare il comportamento. Questo tipo di controllo è importante quando l’ambiguità e l’incertezza sono alte: alta incertezza equivale a difficoltà nell’assegnazione dei prezzi ai propri prodotti/servizi e nella specificazione dei comportamenti corretti. In presenza del controllo di clan i nuovi dipendenti debbono spesso trascorrere molto tempo a socializzare coi colleghi prima di essere accettati.

39 Le condizioni sociali: dal meno esigente …
Meccanismi di valutazione del mercato esterno < l’imbroglione, se scoperto, sarà punito > Controllo burocratico In cambio della retribuzione il dipendente rinuncia alla sua autonomia a favore dei superiori organizzativi Controllo di gestione Condivisione del concetto di assunzione delle responsabilità: < se non raggiungo l’obiettivo … pago! > Controllo di clan Riconoscimento dell’autorità Condivisione di valori e credenze … al più esigente

40 La struttura organizzativa: dalla meno esigente …
Clan Utilizza il “gergo” del servizio È un sistema informativo implicito nell’organizzazione Meccanismi di valutazione del mercato esterno Si utilizzano i prezzi di mercato Burocratico Supervisione diretta Sistema codificato ed oggettivo basato sui processi Controllo di gestione Continua revisione degli oggetti di analisi in relazione agli obiettivi aziendali CLAN poco costoso, ma essendo implicito è di difficile intuizione per i neo assunti La supervisione diretta non richiede una struttura informativa, inoltre la costante validità dei processi esistenti, non rende necessaria la continua revisione del supporto informativo, una volta tarato Controllo di gestione – E’ necessario un sistema informativo molto flessibile che si adegui al mutare degli obiettivi aziendali. … alla più esigente

41 Controllo burocratico
… si basa sulla supervisione diretta, controlla la regolare formalità esecutiva dei processi Controllo di gestione … lascia autonomia alla forma esecutiva, ma controlla i risultati

42 Meccanismi del Controllo burocratico
Tetti di spesa Limitazioni all’incremento dei consumi Pianta organica Autorizzazioni di Bilancio Si concentrano sul controllo delle risorse e del processo produttivo

43 Meccanismi del Controllo di Gestione
Struttura organizzativa Meccanismi operativi Potere organizzativo Si concentrano sul comportamento aziendale, cercando di portarlo in linea con le finalità aziendali Implica un decentramento delle responsabilità e quindi una forte autonomia

44 Il controllo di gestione funziona come un radar e una bussola, che segnalano gli ostacoli presenti sul cammino, nonché se e di quanti gradi ci stiamo discostando dalla rotta giusta. [ Saffiotti ]

45 VERIFICA degli OBIETTIVI
AZIENDALI OBIETTIVI STRATEGICI OBIETTIVI ECONOMICI

46 VALUTAZIONE Responsabili Obj Nucleo di valutazione
Controllo di gestione Dirigenti amm.vi e sanitari Attivazione controlli Richiesta andamento Obiettivi Verifica Obj di competenza gestionale Predisposizione relazione per il Nucleo Comunicazione al nucleo di valutazione VALUTAZIONE


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