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I SEI FONDAMENTI DELLA NEGOZIAZIONE EFFICACE C 2.

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Presentazione sul tema: "I SEI FONDAMENTI DELLA NEGOZIAZIONE EFFICACE C 2."— Transcript della presentazione:

1 I SEI FONDAMENTI DELLA NEGOZIAZIONE EFFICACE C 2

2 2 La negoziazione basata sullo scambio di informazioni La negoziazione è fondata sullo scambio di informazioni e si focalizza su tre aspetti principali: 1.Preparazione e programmazione solide prima di iniziare; 2.Ascolto attento che permetta di scoprire cosa desidera davvero la controparte; 3.Attenzione ai segnali che la controparte invia attraverso la propria condotta nel corso della negoziazione;

3 3 La negoziazione basata sullo scambio di informazioni A fondamento di ogni negoziazione efficace vi sono SEI elementi: A.Lo stile negoziale personale; B.Obiettivi e aspettative; C.standard e regole; D.Le relazioni; E.Gli interessi della controparte F.Il potere (un ingrediente presente in tutte le attività negoziale più importanti).

4 4 LO STILE NEGOZIALE Gli psicologi hanno individuato CINQUE principali stili negoziali in base al modo in cui le persone gestiscono i conflitti interpersonali:  Competitivo;  Cooperativo;  Salomonico;  Accomodante;  Arrendevole. Le cinque tipologie si distinguono dall'altra per il grado decrescente di aggressività che le caratterizza.

5 5 Una ricerca sui professionisti della negoziazione  Un campione di avvocati-negoziatori Usa: 65% dei partecipanti ha regolarmente manifestato lo stile cooperativo, solo il 24% dei soggetti si è rivelato veramente competitivo, l'11% non è rientrato in nessuna delle categorie.  Più del 75% dei partecipanti definiti negoziatori efficaci dai propri colleghi erano nella categoria cooperativi; solo il 12% di essi si è posizionato nel gruppo dei competitivi. Il resto era misto.

6 6 Seconda ricerca sui professionisti della negoziazione  49 negoziatori professionisti in transazioni reali (in nove anni)  Ricerca sull'utilizzo delle strategie negoziali "irritanti": presentazione compiacenti delle proprie offerte negoziali; insulti gratuiti e attacchi diretti alla proposta della controparte; (tutte le tattiche tipiche dello stile competitivo)  Il negoziatore medio utilizza 10,8 strategie irritanti per ogni ora della di negoziazione; i negoziatori più abili ne utilizzano in media solo 2,3.

7 7 Seconda ricerca sui professionisti della negoziazione (nove anni)  Essi hanno accuratamente evitato le spirali di difesa/attacco cioè scambi di accuse contro- accuse carichi di emotività.  Solo l'1,9% dei negoziatori abili ne ha fatto uso, mentre negoziatori medi hanno scatenato spirali di difesa/attacco con il 6,3% dei loro commenti.

8 8 Seconda ricerca sui professionisti della negoziazione (nove anni)  Il profilo del negoziatore efficace che emerge da questa ricerca sembra riflettere una serie di caratteristiche cooperative piuttosto che competitive.  Conclusione delle due ricerche? Al contrario dell'opinione comune le persone cooperative e ragionevoli possono diventare negoziatori molto efficaci.

9 9 Lo stile della controparte?  Meglio non sprecare tempo a tentare di cambiare lo stile della controparte.  La maggior parte delle persone tende a ritenere gli altri simili a sé: "il ladro pensa che tutti rubino".  Due individui cooperativi possono collaborare e risolvere qualsiasi problema.  Ognuno pensa che l'altro sia cooperativo ed entrambi hanno ragione.

10 10 Lo stile della controparte?  Quando due individui competitivi di solito si scontrano, contrattano con aggressività e corrono dei rischi.  Ma riescono spesso a raggiungere un accordo perché si capiscono.  È difficile convincere i competitivi ad essere cooperativi e quasi sempre primi presuppongono che anche i secondi siano competitivi.

11 11 Lo stile della controparte?  Quando una persona cooperativa incontra una competitiva, ingenui tentativi di collaborazione espongono il negoziatore inesperto ad alti rischi di perdita.  La persona cooperativa, ritenendo tale anche la controparte, s’impegna a rivelare informazioni, fa offerte equilibrate e espone apertamente le proprie proposte.

12 12 Lo stile della controparte?  La persona competitiva, ritenendo l’altro uguale a sé, considera queste azioni come tattiche ingannevoli per indurlo a scoprirsi e perdere potere negoziale.  Finché può trarne vantaggio, egli si adeguerà allo stile cooperativo, ma quando dovrà lui fornire informazioni, indugerà e ritornerà a tattiche competitive.

13 13 Lo stile della controparte?  Il cooperativo, avendo infine capito di avere davanti una persona molto diversa da sé, si pone sulla difensiva.  Questa reazione conferma nel competitivo la convinzione che l’altro sia in realtà combattivo ed egoista, e la situazione precipita.

14 14 Lo stile della controparte?  All'inizio della negoziazione dunque è prudente studiare il comportamento di chi si ha di fronte e impegnarsi a fondo per raggiungere i nostri obiettivi, tenendo sempre presente la personalità della controparte.  Non sprecare tempo cercando di cambiarne lo stile.

15 15 Le altre caratteristiche della negoziazione efficace Quattro caratteristiche principali: 1.La volontà di prepararsi; 2.L'aspirazione a raggiungere obiettivi ambiziosi; 3.La pazienza di ascoltare; 4.L'onestà;

16 16 La volontà di prepararsi In una ricerca è stato distribuito a centinaia di studenti lo stesso esercizio di compravendita; a metà delle coppie si è chiesto di iniziare a negoziare non appena si sentivano pronti; in media hanno impiegato dai 10 ai 15 minuti per prepararsi poi hanno iniziato a negoziare.

17 17 La volontà di prepararsi All'altra metà delle coppie è stato chiesto di procedere dopo un processo di preparazione strutturata individuale, che li ha impegnati in media dai 30 ai 40 minuti. I risultati sono: gli studenti che avevano utilizzato sistemi di preparazione formale hanno raggiunto accordi migliori, non solo a proprio vantaggio ma anche nell’interesse della controparte sia nelle contrattazioni faccia a faccia che in quelle telematiche.

18 18 L'aspirazione a raggiungere obiettivi ambiziosi La ricerca rivela un fatto straordinario: Le persone che aspirano a raggiungere obiettivi ambiziosi di solito ottengono di più dal negoziato. L'obiettivo di negoziatore efficace è avere aspettative abbastanza elevate da costituire per lui una sfida, ma abbastanza realistiche da consentire buoni rapporti d'affari.

19 19 La pazienza di ascoltare I migliori negoziatori fanno domande, verificano se hanno capito, riepilogano le discussioni e, ancora, ascoltano. L'ascolto è segno di rispetto e cattura l'attenzione altrui, fa capire quali sono i veri interessi della controparte. Spesso si ottiene di più scoprendo cosa vuole la controparte piuttosto che argomentando argutamente a sostegno dei propri interessi.

20 20 L'onestà  I negoziatori efficaci sono affidabili. Mantengono le promesse, non mentono e non creano illusioni negli altri.  La ricerca conferma che i negoziatori esperti vogliono essere considerati onesti: chi farebbe affari con un bugiardo?  Dai negoziatori efficaci ci si aspetta "uno stile coerente di negoziazione, ossia l'adozione di una serie di principi che, se necessario, sarebbero in grado di giustificare e difendere pubblicamente".

21 21 secondo fondamento: obiettivi e aspettative  Il caso Sony e Bulova.  Non si fa mai il centro senza prendere bene la mira.  Nell'opera di Louis Carrol, Alice nel paese delle meraviglie, Alice si trova a un bivio quando le si materializza davanti un gatto. Alice chiede al gatto: "per piacere, mi indica la strada da percorrere?". Il gatto risponde: "dipende da dove vuoi andare". "Non importa dove", dice Alice. "Allora non importa quale direzione prendere", risponde il gatto.

22 22 secondo fondamento: obiettivi e aspettative  Per diventare negoziatori efficaci dovete scoprire dove volete andare e perché. Cioè impegnarsi in obiettivi specifici e giustificabili.  Si deve convertire i nostri scopi da semplici aspirazioni in aspettative vere e proprie.  Puntare agli obiettivi o fermarsi al proprio punto di resistenza"? Il punto di resistenza rappresenta il livello minimo ammissibile per poter accettare un'offerta negoziale.

23 23 secondo fondamento: obiettivi e aspettative  Molti adottano il punto di resistenza come riferimento principale in una negoziazione.  Secondo la ricerca la parte che si pone degli obiettivi ambiziosi ma realistici ottiene risultati più vantaggiosi di quella che ne ha di modesti, a parità di condizioni

24 24 secondo fondamento: obiettivi e aspettative Prescrizioni per una preparazione efficace:  Pensare bene a che cosa si vuole veramente e ricordare che spesso il denaro è un mezzo, non un fine.  Darsi degli obiettivi ambiziosi ma raggiungibili.  Essere concreti;  Impegnarsi. Mettere per iscritto i propri obiettivi e, se possibile, discuterne con qualcun altro;  Tenere sempre ben presenti i propri obiettivi al tavolo negoziale.

25 25 Il terzo fondamento: regole standard di condotta. "Un uomo agisce sempre in base a due motivazioni: una giusta e una vera". J.P. Morgan Una componente fondamentale della natura umana è il bisogno di mantenere una parvenza di coerenza ed equità nelle parole e nelle azioni.

26 26 Il terzo fondamento: regole standard di condotta. Il desiderio di coerenza: studiosi di psicologia sociale hanno scoperto che le persone hanno un profondo bisogno di evitare quella fastidiosa condizione di dissociazione mentale che si verifica quando le nostre azioni sono palesemente incoerenti rispetto a norme e valori precedentemente espressi, professati a lungo o comunque condivisi.

27 27 Il terzo fondamento: regole standard di condotta. Il potere normativo: i comportamenti giusti  Cercare norme di condotta alle quali aderire;  Chiedersi a quali si appellerà la controparte;  Preparare informazioni che possono supportare le nostre tesi;  Anticipare le argomentazioni della controparte;  Preparare il tema di fondo della nostra posizione e anticipare la controparte;  Se necessario, considerare l'opportunità di servirci di un pubblico;

28 28 il quarto fondamento: rapporti interpersonali “Se ti comporti bene, sarei trattato bene anche tu, almeno nel 90% dei casi" Franklin D. Roosevelt IL GIOCO DEGLI ULTIMATUM: UN TEST DI EQUITÀ

29 29 il quarto fondamento: rapporti interpersonali Il fattore relazionale - i comportamenti giusti.  Ottenere accesso alle persone e credibilità attraverso le nostre reti di conoscenze.  Costruire rapporti d'affari al tavolo negoziale attraverso piccoli regali, favori, informazioni o concessioni.

30 30 il quarto fondamento: rapporti interpersonali  Evitare la reciprocità e le trappole relazionali, come fidarsi troppo presto, lasciare che gli altri ci facciano sentire in obbligo verso di loro, condurre affari importanti con gli amici.  Seguire sempre la “regola della reciprocità". Siame corretti; siamo onesti con quelli che lo sono con noi; quando gli altri ci trattano in modo poco leale, facciamolo presente.

31 31 Il quinto fondamento: gli interessi della controparte "Se c'è un segreto per ottenere successo, è la capacità di adottare il punto di vista degli altri e di guardare il mondo da un'angolazione diversa". Henry Ford Ricerca su due gruppi di negoziatori, uno di persone di grande esperienza negoziale, uno con persone di minore esperienza:

32 32 Il quinto fondamento: gli interessi della controparte Entrambi i gruppi si sono focalizzati sui propri obiettivi e sulle aree di potenziale conflitto con la controparte, soffermandosi meno a considerare interessi che avrebbero potuto aumentare il profitto reciproco. Ma i negoziatori più esperti si sono focalizzati il quadruplo del tempo, ca. il 40% sugli interessi condivisi o almeno complementari e hanno preso in considerazione le aree comuni o non conflittuali.

33 33 Il quinto fondamento: gli interessi della controparte I negoziatori con meno esperienza si sono focalizzati sul terreno comune solo per il 10% del tempo a disposizione, impiegando il 90% a pensare come risolvere le questioni conflittuali, tra cui il prezzo, il potere o il controllo.

34 34 Il quinto fondamento: gli interessi della controparte  Individuare la persona che prende le decisioni;  Chiedersi come i nostri interessi si coniugano con quelli della controparte;  Chiedersi perché la controparte dovrebbe rifiutare la nostra proposta;  Chiedersi quali piccole concessioni potrebbero fugare le perplessità della controparte;

35 35 Il sesto fondamento: il potere "Si può ottenere molto di più con una parola gentile e una pistola carica, piuttosto che con una parola gentile soltanto". Anche persone modeste possono avere potere nella negoziazione; Il potere è un fattore dinamico basato si asulla percezione sia sui fatti;

36 36 Il sesto fondamento: il potere Le domande da porsi:  Quale parte ha da perdere di più in caso di mancato accordo?  Il tempo rappresenta un fattore importante per chi?  Possiamo aumentare le alternative a nostra disposizione o limitare quelle della controparte?

37 37 Il sesto fondamento: il potere Le domande da porsi:  Possiamo ottenere il controllo di ciò che interessa la controparte?  Possiamo impegnare la controparte ad accettare regole che ci favoriscono?  Possiamo dar vita ad alleanze favorevoli alla nostra posizione?

38 38 GRAZIE PER L’ATTENZIONE ! FINE


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