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Mauro Martini Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara.

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Presentazione sul tema: "Mauro Martini Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara."— Transcript della presentazione:

1 Mauro Martini Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara

2 Lo spazio del cambiamento è il più vasto che esista al mondo. [ Anonimo ]

3 Il Benchmarking un mero confronto di attività o processi tra due Aziende non èè il confronto coi “best in class”

4 Il mero “confronto” tra attività e processi è anch’esso di notevole utilità gestionale, ma è diverso dal “benchmarking”.

5 diacronico risultati della stessa struttura (output / outcome) nel corso del tempo (c. “over – time”) Confronto  con strutture della stessa azienda, qualora i processi siano confrontabili sincronico  con strutture di altre aziende, qualora i processi siano confrontabili (confronti “cross – section”)

6 confrontabilità dei dati strutturale (dimensioni analoghe) funzionale (case – mix confrontabili) contabile (medesimi metodi di rilevazione ed elaborazione dei costi) Limiti dell’indagine cross – section

7 Indagine over time A B C

8 Il confronto può riguardare: a) aspetti quantitativi b) aspetti qualitativi c) aspetti economico – finanziari confronto con la migliore delle strutture che opera in analogo campo di attività best in class benchmarking

9 Benchmarking: definizione CAMP: processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali, mediante il confronto con i concorrenti più forti, o con le imprese leader di un settore ZANETTI: tecnica di management che consiste in attività di valutazione strutturata e permanente, avente lo scopo di confrontare i prodotti / processi della propria azienda con i leader di mercato

10 Economia aziendale Il benchmarking è il processo di analisi degli indicatori di successo da utilizzare per ottenere la crescita dell’azienda e il miglioramento della qualità dei prodotti. Ambito sanitario Il benchmarking rappresenta la visione critica, ovvero una "fotografia istantanea" (Roediger) delle pratiche adottate, che consente di determinare quale siano quelle preferibili e i “best in class” a cui riferirsi.

11  per lo scarso meccanismo competitivo che lega le aziende pubbliche;  la necessità di innalzare lo standard di prestazione di tutte le aziende che offrono servizi di pubblica utilità. Il benchmarking può assumere connotazioni diverse nella Pubblica Amministrazione, rispetto al settore privato, dove è nato e si è perfezionato nel tempo. Il benchmarking nella Pubblica Amministrazione dovrebbe assumere caratteri di tipo collaborativo:

12 Il benchmarking è uno strumento essenziale della QUALITA’ !

13 Benchmarking: classificazioni Classificazione secondo l’ambito del confronto  esterno  interno  funzionale  generico Classificazione secondo l’oggetto  operativo  gestionale  strategico

14 Benchmarking interno Eseguito nel contesto dell’organizzazione, di regola fra servizi che svolgono medesimi compiti istituzionali, ma collocati in diversa area geografica della stessa amministrazione. E’ più facile da porre in essere poiché: evoca meno resistenze, evoca meno resistenze, è fattibile in tempi accettabili, è fattibile in tempi accettabili, è un utile strumento per una prima conoscenza e verifica dei processi aziendali. è un utile strumento per una prima conoscenza e verifica dei processi aziendali. Classificazione per ambito di confronto

15 Benchmarking esterno E’ posto in essere con aziende esterne, talvolta concorrenti, che svolgono la medesima attività. E’ un confronto di alcuni processi aziendali con quelli utilizzati da organizzazioni accreditate nel campo. Può essere competitivo (possibili problemi di dialogo col partner di benchmarking). Classificazione per ambito di confronto

16 Benchmarking funzionale (di processo) Eseguito con aziende che agiscono in altro settore di produzione. Oggetto di confronto è solitamente una funzione ben precisa, o un determinato processo, indipendentemente dal fatto che siano diversi i prodotti / servizi delle due aziende a confronto (di regola attività di supporto: gestione del personale, servizio economale, servizio informatico ecc.). Classificazione per ambito di confronto

17 Benchmarking generico (o puro) eseguito con aziende ritenute leader in assoluto nel settore “best in class” “best in class” filosofia di fondo del benchmarking filosofia di fondo del benchmarking Classificazione per ambito di confronto

18 Benchmarking operativo confronto tra i servizi offerti sono verificati i processi che portano direttamente alla fornitura / erogazione di prodotti / prestazioni Classificazione secondo l’oggetto

19 Benchmarking gestionale confronto tra le procedure di supporto alla linea di produzione Classificazione secondo l’oggetto

20 Benchmarking strategico si analizzano i determinanti del vantaggio competitivo, mediante l’osservazione delle strategie che hanno portato altre organizzazioni al successo Classificazione secondo l’oggetto

21 Benchmarking ? Non siete obbligati a farlo … sopravvivere non è un dovere … [ W.E. Deming ]

22 Perché fare benchmarking  Soddisfare le attese dei clienti  Applicare le soluzioni vincenti a livello di settore  Incrementare la competitività  Determinare obiettivi pertinenti, realistici e raggiungibili  Creare le condizioni per un cambiamento culturale aziendale  Prevedere l’insuccesso  Testare l’efficacia del programma – qualità  Attuare il reengineering  Promuovere metodi efficaci per risolvere i problemi  Incentivare l’acculturazione e la creatività

23 individuazione delle aree di criticità individuazione delle aree di criticità individuazione degli obiettivi prioritari individuazione degli obiettivi prioritari identificazione del /dei partner di benchmarking identificazione del /dei partner di benchmarking identificazione della metodologia di confronto identificazione della metodologia di confronto valutazione della performance valutazione della performance valutazione degli scostamenti rispetto ai partner valutazione degli scostamenti rispetto ai partner implementazione dei nuovi processi di produzione implementazione dei nuovi processi di produzione verifica dei risultati verifica dei risultati Percorso del benchmarking

24 Individuazione delle aree di criticità E’ buona regola concentrare l’attenzione dapprima sui “fattori critici di successo”: eseguire dapprima una mappatura dei processi (es.: mediante una flow-chart) eseguire dapprima una mappatura dei processi (es.: mediante una flow-chart) riordinare i medesimi secondo priorità, da sottoporre a benchmarking. riordinare i medesimi secondo priorità, da sottoporre a benchmarking.

25 NBè difficile che un’azienda realizzi in modo contestuale situazioni di eccellenza in tutte le fasi di processo individuare il partner in funzione del processo che si intende sottoporre a benchmarking, dopo avere verificato che tale partner è il “best in class” per “quel processo” e non in senso generale

26 Il caso Xerox (cfr. Camp !) PartnerProcesso American Express Fatturazione e riscossione crediti American Hospital Supply Gestione automatizzata delle scorte Florida Light & Power Processi di qualità Ford Layout di fabbrica General Electric Robotica L.L. Bean Operazioni di magazzino Mary Kay Cosmetics Efficienza logistica e distributiva Cummins Engine Company Organizzazione della produzione Westinghouse Controlli di magazzino e codici a barre

27 a)È importante per i clienti / utenti ? b)È in linea con la mission aziendale ? c)Riflette un’esigenza significativa di qualità ? d)È rilevante in termini economico – finanziari ? e)Le informazioni possono influenzare piani e azioni e determinare un cambiamento ? La scelta del processo da sottoporre a Benchmarking

28 a) localizzazione b) appartenenza allo stesso ramo di attività c) potenziale credibilità o reputazione d) volontà di partecipare e) performance o supposta leadership Criteri di scelta del partner di Benchmarking: elementi essenziali

29 Ciclo di Deming e benchmarking Ciclo di Deming (PDCA) Modelli di benchmarking P (plan)Pianificazione del benchmarking D (do)Rilevazione dei dati utili C (check)Analisi degli scostamenti A (act)Implementazione del miglioramento

30 Errori comuni del benchmarking  Mancanza di leadership  Team inadeguato o troppo numeroso  Team dispersivo  Scarsa attenzione agli obiettivi di medio termine  Inadeguata scelta degli obiettivi  Focus eccessivo su obiettivi numerici  Errata valutazione dei tempi necessari  Partner inadeguati  Eccesso di dati rilevati  Analisi dei dati insufficiente

31 I problemi del benchmarking in Sanità Pubblica  è difficile misurare direttamente i risultati  laddove le misure sono identificate, non sono sempre omogenee e/o le medesime usate tra partner di benchmarking  i risultati possono essere misurati nel contesto di diverse dimensioni, per cui un buon risultato, ottenuto secondo un determinato termine di valutazione, potrebbe compromettere il risultato secondo un altro parametro (es.: il trade-off tra costi ed efficacia) I risultati in ambito sanitario sono difficili da identificare e interpretare, per parecchi motivi:

32 i risultati di un benchmarking sono la conseguenza di diverse fasi della ricerca e della valutazione; e non tutte queste fasi si verificano durante la permanenza in ospedale, cosicché le deduzioni circa la performance potrebbero anche essere assolutamente fittizie persistono fattori politici, psicologici e sociologici per i quali un’organizzazione non riesce a raggiungere i livelli di performance del benchmark predefinito PROBLEMATICA IDENTIFICAZIONE DELLE “BEST PRACTICES”

33 Difficoltà a identificare validi indicatori di “outcome” per le cure mediche informazioni comunicazione benchmarking convegni pubblicazioni scientifiche best practices ATTENDIBILITA’

34 Le informazioni inesatte o incomplete non sempre sono necessariamente riconducibili alla esigenza di conferire un’immagine positiva della propria attività, se non esplicitamente di occultare spunti di criticità; … a volte ciò si può verificare anche per una sorta di “gelosia” dei propri metodi di lavoro, per invidia ecc.

35 Why Benchmark ? [ Why Benchmark ? [ John Blake ] Without Benchmarking With Benchmarking Internal FocusExternal Focus Not Invented Here Breakthrough Ideas and Learning “Gut Feel” Decisions Fact-Based Decisions Evolutionary Change Revolutionary Change Industry LaggardIndustry Leader A more efficient way to make improvements. A more timely method for introducing improvements. Potential for significant productivity improvements.

36 “2001 Benchmarking Guide” (Hoppszallern) METRICA DI VALUTAZIONE di ordine finanziario di mercato di ordine tecnico- professionale ospedali con livelli di management molto diversi

37 I vantaggi del benchmarking … sempre allorché attuato secondo corrette applicazioni metodologiche: a) vantaggi in termini di costi (efficienza, efficacia, economicità); b) vantaggi in termini di qualità (miglioramento continuo); c) vantaggi in termini di cultura aziendale (crescita dell’organizzazione).

38 Cultura aziendale Condivisione delle informazioni Cultura aziendale Condivisione delle informazioni Soddisfazione del cliente Qualità / Accreditamento Soddisfazione del cliente Qualità / Accreditamento Supporto a: pianificazione programmazione valutazione dei risultati Supporto a: pianificazione programmazione valutazione dei risultati Efficienza Efficacia Economicità Efficienza Efficacia Economicità I vantaggi del benchmarking

39 Benchmarking Network Superare le pregiudiziali alle procedure di benchmarking (resistenza a rivelare i propri dati di produttività e le procedure abitualmente adottate) Associazionismo anonimo: Benchmarking Network Organizzazione (Benchmarking Club) che rende condivise le informazioni e – se necessario – l’elaborazione e l’interpretazione complessiva dei dati, senza rivelarne la provenienza, suggerendo indicatori, standard e procedure di miglioramento della qualità

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