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LA NEGOZIAZIONE ALL’ESTERO E LE DIFFERENZE CULTURALI H 1.

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Presentazione sul tema: "LA NEGOZIAZIONE ALL’ESTERO E LE DIFFERENZE CULTURALI H 1."— Transcript della presentazione:

1 LA NEGOZIAZIONE ALL’ESTERO E LE DIFFERENZE CULTURALI H 1

2 2 Origini e componenti della cultura La cultura è l’ambiente umano e sociale creato dall’uomo per l’uomo stesso: l’unione delle conoscenze, del sapere, dei credi, dell’arte, della morale, delle leggi, dei costumi e delle altre potenzialità e abitudini acquisite dagli uomini in quanto membri di una società.

3 3 La storia e la geografia La storia definisce la “mission” di una nazione: 1.Come percepisce i propri vicini 2.Come intende il proprio posto nel mondo; 3.Come vede se stessa; Es.: Giappone: stabilità e ordine attraverso fedeltà, spirito di servizio e cooperazione, responsabilità individuale, rispetto, disciplina  fedeltà all’azienda; consenso.

4 4 I rapporti tra geografia e commercio internazionale Il clima (impatto sui prodotti); La topografia (es.: Sud America ha 48% foreste e giungla e 5% terre coltivabili); Risorse naturali La popolazione (es.: residenti, flussi esterni, inurbamento; composizione d’età);

5 5 Istituzioni sociali e commercio internazionale Famiglia Religione Scuola Media Governo Imprese

6 6 Le cinque componenti della cultura Una check list per le decisioni di mktg internazionale, tenendo in conto la cultura di un Paese: 1.I valori 2.I rituali 3.I simboli 4.Le credenze 5.I processi cognitivi

7 7 I valori Analisi dell’influenza dei valori sui tipi di business e i comportamenti di mercato (Hofstede, persone/60 Paesi); Le variabili: 1.IDV – Individual-Collective Index (auto-orientamento) 2.PDI – Power Distance Index (rapporti di potere) 3.UAI – Uncertainty Avoidance Index (vissuto rischio di incertezza ed ambiguità)

8 8 IDV – Individual-Collective Index Alto indice: si accetta e ricompensa l’iniziativa individuale; Basso indice: mentalità del “noi”; il soggetto è sottomesso al gruppo;

9 9 PDI – Power Distance Index Misura la tolleranza dell’ineguaglianza della distribuzione del potere tra superiori e subordinati: Alto indice: Forme rigide di organizzazione gerarchica, fonte di potere e di status; “centralità dell’autorità”; Basso indice: Si dà valore all’uguaglianza; fonte del potere è il sapere e il rispetto; “centralità dell’autorevolezza”;

10 10 UAI – Uncertainty Avoidance Index Misura la tolleranza dell’incertezza delle situazioni sociali; Alto indice: Refrattari alle ambiguità; distanti da nuove idee/comportamenti; alto stress e ansietà; sicurezza e rispetto delle regole; adesione a comportamenti tradizionali e consolidati Basso indice: All’opposto, approccio empirico alla comprensione e all’apprendimento;

11 11 L’indice di Hofstede – Dimensioni culturali PaeseIDVPDIUAI Media… Paesi arabi Australia Brasile Canada Cina Francia Germania Gran Bretagna8935

12 12 L’indice di Hofstede – Dimensioni culturali PaeseIDVPDIUAI Media… India Iran ITALIA Giappone Russia Spagna Stati Uniti Turchia376685

13 13 Dietro le variabili di Hofstede Il ruolo dei 1.Riti 2.Simboli 3.Lingue 4.Credenze 5.Modi di pensare

14 14 Dietro le variabili di Hofstede RITI Modelli di comportamento e interazione; Mktg: comprenderne la variabilità territoriale; SIMBOLI Di base sono: lingua ed estetica; Lingua: Mktg: serve umiltà culturale, apertura mentale; Es.: “tambo” = motel (Bolivia, Ecuador, Perù) = fattoria (Argentina, Uruguay); = … (Cile)

15 15 Dietro le variabili di Hofstede Estetica: Mktg: archetipi simbolici locali nella comunicazione; ideazione di nuovi packaging; prodotti innovativi nel design. Insensibilità, dove il simbolismo è molto vivo, offende, rende azioni di mktg nulle o dannose; Es. Giappone: gru venerate (vivono 1000 anni ?); Numero 4 da evitare: “shi” = sia “4” sia “morte”: bicchieri da tè in confezioni da 5, non da 4.

16 16 Dietro le variabili di Hofstede CREDENZE O SUPERSTIZIONI Mktg: erroneo sottovalutare le credenze - superstizioni di altre culture nel fare business; Es. Asia : fantasmi, indovini, chiromanzia, gruppi san- guigni, frenologia, fasi lunari, sciamani, demoni etc.; Feng Shui (ricerca di un ambiente armonioso) NO facciate palazzi a NO o SO (entrata/uscita demone) – cfr. Disneyland Hong Kong. Cina (preferenza per l’”8” –prosperità- come ultima cifra nei listini)

17 17 Dietro le variabili di Hofstede IL MODO DI PENSARE Mktg: studiare diversità modi di pensare tra aggregato “asiatico” (culture giapponesi, cinesi, coreane) e “occidentale” (culture europee e americane); Le diversità partono da molto lontano (Confucio e Aristotele) e sono maturate ed evolute nei secoli in archetipi comportamentali, oggi solidissimi.

18 18 I cambiamenti culturali La cultura di un popolo è interpretabile come somma di una serie di soluzioni create nei secoli per gestire al meglio i problemi. Lo scambio culturale: osservare altre culture da cui cogliere idee per migliorare la propria esistenza quotidiana. Lo scambio e’ un tratto comune a TUTTE le culture

19 19 Culture uguali-ma-diverse… Anche se certi comportamenti sono derivati da altre culture, sono combinati in modo esclusivo e specifico in una cultura. RISCHIO Mktg: scambiare per uniformi ed omogenei aspetti illusori di somiglianza. Es.:Inglese - UK, USA, Australia, N. Zelanda USA – Sud, Nord Est, Ovest Germania – ex Ovest, ex Est Unione Europea…

20 20 Le resistenze al cambiamento L’accettazione dei Clienti di innovazioni varia tra le diverse culture: una buona accettazione sembra essere associata ad un elevato individualismo (IDV), ad una minore distanza dal potere (PDI) e a un basso rifiuto dell’incertezza. Mktg: cruciale capire il processo di accettazione delle innovazioni; quali sono i fattori culturali in conflitto; come modificare gli ostacoli;

21 21 Le resistenze al cambiamento La strategia di “corrispondenza culturale”: Introdurre nel mercato target prodotti simili a quelli già presenti, nel modo più coerente possibile alle norme culturali presenti. Es.: il vino nei mercati tradizionali della birra (USA, Australia etc.): NO “prodotto di elevata complessità olfattiva e gustativa” SI “bevanda alcolica differente e alternativa alla birra”

22 22 Gli stili manageriali Nell’analisi dei metodi di business, sono rilevanti gli indici di Hofstede: Individualismo/ Collettivismo (IDV) e Distanza dal Potere (PDI) Aspetti importanti: 1.L’idea di autorità e il processo decisionale; 2.Obiettivi e aspirazioni dei dipendenti; 3.Stili di comunicazione; 4.Il fattore tempo e i formalismi; 5.L’importanza della negoziazione; 6.Il pregiudizio verso le donne;

23 23 Gli stili manageriali L’idea di autorità e il processo decisionale Decisioni del vertice; (spesso struttura proprietaria familiare; + Francia e Italia, - anglosassoni) Decisioni centralizzate; (es. grandi dimensioni; USA) Decisioni di gruppo/comitato (es.: culture asiatiche)

24 24 Gli stili manageriali Obiettivi e aspirazioni dei dipendenti Propensione alla sicurezza e mobilità lavorativa; Rilevanza della vita privata (es.: lavoro in Giappone); Accettazione e riconoscimento sociale (es.: culture asiatiche); Misure del successo individuale nel lavoro (es.: - sudamerica);

25 25 Il “contesto” della comunicazione - Hall Esprime la distanza tra le varie culture:  Culture ad alta densità contestuale (high- context) : si dipende molto dalla situazione (chi, quando, con chi si parla) e dagli elementi non verbali (espressioni facciali, silenzi);  Culture a bassa densità contestuale (low- context) : si dipende molto dalle comunicazioni esplicite, espresse verbalmente.

26 26 Il “contesto” della comunicazione - Hall Culture ad alta densità contestuale Culture a bassa densità contestuale Spagnola Italiana Britannica Francese Statunitense Scandinava Tedesca Svizzera Giapponese Araba Latinoamericana

27 27 Il fattore tempo e i formalismi Due sistemi culturali di tempo (Hall): 1.Il tempo “monocromico (M-Time)” (es.: americani, svizzeri, tedeschi, scandinavi – culture low-contest) Utilizzo lineare del tempo; elemento quasi tangibile; Una cosa per volta; ossessione della fretta; 2.Il tempo “policromico (P-Time)” (culture high- contest); No tempo fisso disponibile; simultaneità di più eventi; grande coinvolgimento delle persone, per costruzione della relazione;

28 28 Il fattore tempo e i formalismi Il tempo è soggettivo, culturale e variabile; differenze nel concetto di temporalità creano problemi e frustrazioni nelle negoziazioni cross-culturali; Proverbi:  Time is money (USA).  Quelli che si affannano arrivano prima alla tomba (Spagna).  L’orologio non ha inventato l’uomo (Nigeria).  Se aspetti abbastanza, anche l’uovo inizierà a camminare (Etiopia).  Prima del tempo, non è ancora l’ora; dopo, è troppo tardi (Francia).

29 29 Il pregiudizio verso le donne In molte culture (asiatiche, mediorientali, latine) le donne spesso non raggiungono posizioni di vertice; Per il successo nelle relazioni internazionali, è fondamentale un forte grado di sostegno dell’azienda  anche le controparti straniere riconoscono un rispetto per il ruolo ricoperto e l’azienda.

30 30 L’importanza della negoziazione Nelle trattative di business emergono rilevanti tutte le differenze culturali. Se si usa solo il proprio criterio di autoriferimento, come metro di giudizio, si rischia di offendere o di fraintendere le reali motivazioni delle parti.

31 31 Le influenze culturali sulle strategie delle imprese (Lester Thurow) Modelli di cultura a confronto Orientata all’informazioneOrientata alla relazione Bassa rilevanza del contesto Alta rilevanza del contesto IndividualismoCollettivismo Bassa distanza di potere Alta distanza di potere (e fra generi) Corruzione raraCorruzione meno rara

32 32 Le influenze culturali sulle strategie delle imprese (Lester Thurow) Modelli di cultura a confronto Bassa distanza linguistica dall’inglese Alta distanza linguistica dall’inglese Parlare direttoParlare indiretto Tempo monocronicoTempo policronico InternetVis-à-vis Tensione in avantiTensione verso il passato Competizione Riduzione dei costi di transazione

33 33 GRAZIE PER L’ATTENZIONE ! FINE


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