La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La matrice McKinsey – G.E. Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "La matrice McKinsey – G.E. Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore."— Transcript della presentazione:

1 La matrice McKinsey – G.E. Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore

2 La matrice McKinsey – G.E. Nasce come critica alla matrice B.C.G. La matrice McKinsey – General Electric non usa variabili semplici (come BCG), ma variabili aggregate, ossia un insieme di elementi che caratterizzano lattrattività del settore e la posizione competitiva dellimpresa. La matrice McKinsey – General Electric può essere adoperata sia per unanalisi della situazione attuale, sia per una analisi della situazione futura (prospettica)

3 Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore La matrice McKinsey - G.E: le strategie Elevato Medio Basso Basso Medio Elevato Investiment o e crescita Crescita selettiva Selettività Crescita selettiva Selettività Mietitura / abbandono Selettività Mietitura / abbandono Mietitura / abbandono

4 ANALISI SITUAZIONE ATTUALE Fase 1 Definizione dei fattori critici interni ed esterni Fase 2 Valutazione dei fattori esterni Fase 3 Valutazione dei fattori interni Fase 4 Posizionamento del business nella matrice La matrice McKinsey - G.E: le strategie

5 La matrice McKinsey – G.E. FASE 1: Definizione dei fattori critici – Fattori critici esterni, non controllabili dallazienda (caratteristiche di base dellambiente e struttura competitiva) – Fattori critici interni (o fattori critici di successo) controllabili dallazienda, e cioè attività funzionali.

6 La matrice McKinsey – G.E. Fattori Esterni Dimensione del mercato Tasso di crescita del mercato Struttura concorrenziale Barriere allentrata Redditività del settore Tecnologia Legislazione Aspetti sociali e politici Fattori Interni Quota di mercato Attività di Marketing R&D Produzione Risorse finanziarie Risorse umane Immagine Gamma prodotti Qualità FASE 1: Definizione dei fattori critici

7 La matrice McKinsey – G.E. FASE 2: Valutazione dei fattori esterni Dopo aver individuato i fattori critici esterni, è necessario determinare il contributo dato da ciascuno di essi al grado di attrattività dellambiente. Distinzione tra fattori che hanno la stessa influenza su tutte le aziende e fattori che influenzano diversamente le aziende.

8 La matrice McKinsey – G.E. FASE 3: Valutazione dei fattori interni La valutazione dei fattori interni di solito viene effettuata in riferimento al concorrente principale (attività di benchmarking)

9 La matrice McKinsey – G.E. FASE 4: Posizionamento attuale del business nella matrice Lincrocio tra il grado di attrattività del settore (valutazione dei fattori esterni) e capacità competitiva del business (valutazione fattori interni) consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice

10 McKinsey – GE: esempio di calcolo Attrattività settore coeff. Pond.valutazione (1-5)punteggio dimensione del mercato 20%40,8 tax annuo crescita mercato 20%51 margine di profitto 15%40,6 intensità competitiva 15%20,3 fabbisogno tecnologia 15%40,6 incidenza inflazione 5%30,15 fabbisogno energetico 5%20,1 impatto ambientale 5%30,15 impatto socio-politico deve rimanere nei limiti di accettabilità tot100% 3,7 Posizione Competitiva coeff. Pond.valutazione (1-5)punteggio quota di mercato 10%40,4 sviluppo della quota 15%20,3 qualità del prodotto 10%40,4 reputazione brand 10%50,5 sistema distribuzione 5%40,2 efficacia promozionale 5%30,15 capacità produttiva 5%30,15 efficienza produttiva 5%20,1 costi unitari 15%30,45 approvviagionamento 5%50,25 R&S 10%30,3 risorse manageriali 5%40,2 tot100% 3,4

11 Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore Il posizionamento attuale Elevato Medio Basso Basso Medio Elevato

12 Il posizionamento Ampiezza del cerchio ed area colorata sono ulteriori dimensioni che danno informazioni aggiuntive sul business. – Se lampiezza del cerchio è proporzionale al fatturato del business preso in considerazione lo spazio colorato è il contributo del singolo business agli utili totali dellimpresa – Se lampiezza del cerchio è proporzionale alla dimensione del settore lo spazio colorato rappresenta la quota di mercato dellazienda

13 La matrice McKinsey – G.E. ANALISI SITUAZIONE FUTURA Fase 5 Previsione delle tendenze relative ai fattori esterni Fase 6 Sviluppo della posizione auspicata per i fattori interni Fase 7 Posizionamento auspicato del business nella matrice Fase 8 Formulazione di strategie relative ad ogni business

14 La matrice McKinsey – G.E. FASE 5: Previsione delle tendenze relative a ciascun fattore esterno Lo scopo è quello di individuare lambiente in cui lazienda si troverà ad operare nel prossimo futuro, identificando una serie di scenari alternativi. In questo modo è possibile prevedere se il settore in cui operiamo manterrà, aumenterà o diminuirà il suo grado di attrattività attuale. La metodologia è la stessa della fase 2

15 La matrice McKinsey – G.E. FASE 6: Sviluppo della posizione auspicata per ciascun fattore interno Alla base di tale attività vi è la determinazione delle azioni da intraprendere relativamente a ciascun fattore interno di successo al fine di far acquisire al business la capacità competitiva desiderata.

16 La matrice McKinsey – G.E. FASE 7: Posizionamento auspicato Lincrocio tra il grado di attrattività futuro del settore e la capacità competitiva del business che si vuole raggiungere consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice.

17 Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore Il posizionamento auspicato Elevato Medio Basso Basso Medio Elevato Anno X Anno X + 1

18 La matrice McKinsey – G.E. FASE 8: Formulazione di strategie relative a ciascun business Pianificazione di programmi dazione generali volti al raggiungimento della capacità competitiva auspicata per il singolo business.

19 Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore La matrice McKinsey - G.E: le strategie Elevato Medio Basso Basso Medio Elevato Investiment o e crescita Crescita selettiva Selettività Crescita selettiva Selettività Mietitura / abbandono Selettività Mietitura / abbandono Mietitura / abbandono

20 La matrice McKinsey – G.E. Implicazioni strategiche. – Assegnazione di priorità di investimento ai vari business dellazienda; – Guida nel processo di allocazione delle risorse tra i business.

21 La matrice McKinsey – G.E. Le strategie elaborate sulla base delle interpretazioni della matrice attrattività- capacità competitiva sono definite strategie naturali vale a dire indicazioni logiche e razionali per lo sviluppo dei singoli business in linea con la posizione che hanno nelle dimensioni sia interne che esterne.

22 Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore Le priorità di investimento Elevato Medio Basso Basso Medio Elevato IIIIII IIIIIIV IIIIV

23 La matrice McKinsey – G.E. Procedura per verificare la coerenza tra lallocazione delle risorse proposta per ciascun business e le priorità di investimento. Livello storico di spesa per: – Impianti e macchinari – Marketing – Engineering – Capitale circolante – Remunerazione personale

24 La matrice McKinsey – G.E. Confronto con i livelli di spesa del triennio precedente e classificazione dei piani in: – Aggressivi – Moderati – Di mantenimento – Di sopravvivenza

25 Piani di allocazione delle risorse Priorità di investimento Le priorità di investimento I II III IV Minimo di Moderato Aggressivo mantenimento Superiore al previsto Inferiore al previsto

26 Considerazioni Il meccanismo di scelta dei fattori sia interni che esterni è di natura soggettiva; Anche la scelta del coefficiente di ponderazione è soggettiva; la valutazione in scala (di solito 1-5) è anchessa effettuata attraverso criteri di scelta soggettivi; Tutti i business nella matrice sono però rappresentati con i medesimi criteri e quindi facendo riferimento ai medesimi valori di valutazione.

27 La matrice Shell (1975) Redditività prospettica del settore Capacità competitive dellimpresa nel business

28 Matrice SHELL: caratteristiche Matrice molto simile a quella McKinsey – G.E.; La differenza principale sta nelluso di variabili semplici e non aggregate; Le valutazioni circa linserimento delle varie tipologie di business nella matrice sono di natura qualitativa. Differentemente da quanto avviene nella McKinsey – G.E., in cui le coordinate sono il risultato di una media ponderata di valori (quantitative).

29 Capacità competitiva nel business Redditività Prospettica del settore Matrice Shell Elevata Media Bassa Debole Media Forte

30 Parametri principali Settore (dim. Esterna) tasso di crescita; qualitàdel mercato; approvvigionamento; aspetti ambientali; SBU (dim. interna) quota di mercato; capacità produttiva; investimenti in R&S;

31 Matrice del ciclo di vita – Arthur D. Little Fase del ciclo di vita del settore Posizione competitiva ADL

32 La matrice A.D.L. La dimensione interna è data dalla posizione competitiva del business espressa in termini di: – Dominante (posizione di quasi monopolio) – Forte (consente di non considerare i concorrenti) – Favorevole (in settori frammentati) – Difendibile (posizione redditizia e di nicchia) – Debole (presenza di concorrenti + grandi e + forti) – Insostenibile (totale assenza di capacità competitiva)

33 La matrice A.D.L. Per determinare la dimensione interna prendo in esame: – Quota di mercato – Esigenze di investimento – Redditività dellinvestimento – Flusso di cassa dellinvestimento

34 La matrice A.D.L. La dimensione esterna è data dalla fase del ciclo di vita del settore diviso in: – Embrionale – Crescita – Maturità – Declino

35 La matrice A.D.L. Fatturato Flusso di Cassa Utili Fase embrionale Fase di crescita Fase di maturità Fase di declino

36 fattori della matrice A.D.L. Fase del ciclo di vita Fattori EmbrionaleCrescitaMaturitàDeclino Tasso di crescita del mercato In accelerazionePiù veloce di quella del PNL Pari o inferiore al PNL In diminuzione Potenzialità del settore Difficili da determinare Superiori allattuale volume I mercati primari si saturano Nessuna Ampiezza linea di prodotto Linea baseAumento lineeAumento estensioneRiduzione Numero di concorrenti In rapido aumentoIn aumentoStabiliIn riduzione Stabilità della quota di mercato instabilePoche aziende con grandi quote Consolidamento quote esistenti Aumento concentrazione Modelli dacquisto Pochi o nessunoAcquirenti aggressiviConsolidatiForti e basati su routine Facilità di entrata altaDi norma altadifficileMolto difficile Tecnologia Concept e ingegnerizzazione del prodotto Affinamento delle linee di prodotto Affinamento del processo Ruolo marginale

37 La matrice A.D.L. Fasi del ciclo di vita Posizione Competitiva EmbrionaleCrescitaMaturitàDeclino Dominante Forte Favorevole Difendibile Debole Insostenibile Molte opzioni strategiche disponibiliSviluppo selettivo Mietere o liquidare

38 La matrice A.D.L. Strategie suggerite: – Sviluppo naturale (per business nuovi) Inizio Crescita con il settore Acquisizione graduale di posizione Acquisizione aggressiva di posizione Difesa della posizione Mietitura – Sviluppo selettivo (in pochi segmenti) Trovare una nicchia Sfruttare la nicchia individuata Mantenere la nicchia finché profittevole

39 La matrice A.D.L. Strategie suggerite: – Prova di economicità (per i business incerti) Recuperare il terreno perduto Rinnovarsi Prolungare lesistenza – Uscita (per business in declino) Ritiro Disinvestimento Abbandono

40 Matrice alternativa del B.C.G Estensione del vantaggio competitivo Approcci possibili per raggiungerlo

41 Matrice alternativa del B.C.G La matrice del B.C.G. pura dà indicazioni in merito alle strategie da realizzare per raggiungere elevate quote di mercato attraverso la riduzione dei costi. Con il moltiplicarsi degli specialisti di segmento e con il raggiungimento di elevate economie di scala da parte di più concorrenti, il modo di competere deve essere più differenziato ed articolato.

42 Matrice alternativa del B.C.G Nuove dimensioni: – Estensione del vantaggio competitivo – Numero di approcci possibili per conseguire il vantaggio competitivo Valutazione soggettiva sulle opportunità di differenziazione allinterno del settore e sulla scala su cui conseguirlo.

43 Numero di approcci possibili Per conseguire il vantaggio competitivo Dimensione del vantaggio competitivo Molti Pochi PiccoloGrande Matrice alternativa del B.C.G Business Frammentati Business Bloccati Business di specializzazione Business di volume

44 Matrice alternativa del B.C.G I business di volume rispondo alla logica di leadership relativa alla quota di mercato e di riduzione dei costi. I business bloccati si trovano in settori in cui la redditività è bassa per tutti ed è del tutto indipendente dalla dimensione dellimpresa.

45 Matrice alternativa del B.C.G I business frammentati non fanno registrare alcuna relazione tra quota di mercato e redditività; questultima non deriva dalle dimensioni, ma dalla qualità dellattività di impresa. I business di specializzazione mostrano come la redditività sia collegata alloperare in nicchie specifiche, attraverso una strategia di focalizzazione.


Scaricare ppt "La matrice McKinsey – G.E. Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore."

Presentazioni simili


Annunci Google