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Lezione 6-7Mario Benassi Copyright1 Sesta-settima Lezione Sviluppo di innovazione e analisi competitiva Rivalità tra concorrenti Minaccia di entrata e.

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1 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright1 Sesta-settima Lezione Sviluppo di innovazione e analisi competitiva Rivalità tra concorrenti Minaccia di entrata e barriere Minaccia di prodotti sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Potere contrattuale dei fornitori

2 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright2 La strategia e il vantaggio competitivo.. la strategia è la ricerca deliberata di un piano di azione che sia in grado di determinare il vantaggio competitivo di una azienda e di dargli consistenza. In qualsiasi impresa tale ricerca è un processo iterativo che implica la determinazione del proprio posizionamento e il riconoscimento delle risorse di cui si dispone.. Il vostro vantaggio rispetto ai concorrenti è dato da ciò che vi differenzia da essi... il vantaggio competitivo è il conseguimento di risultati economici superiori a quelli dei concorrenti

3 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright3 Ambiente competitivo: le forze competitive Concorrenti attuali nel settore Fornitori Prodotti sostitutivi Potenziali entranti Acquirenti Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Minaccia di nuove entrateMinaccia di prodotti sostitutivi Rivalità tra le imprese esistenti

4 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright4 Dalla rivalità tra imprese esistenti al concetto di contesto competitivo La rivalità tra le imprese esistenti nasce da: Il grado di concentrazione La diversità dei concorrenti La differenziazione di prodotto Esistenza di capacità produttiva in eccesso Barriere all’uscita Necessità per l’impresa di indagare quale sia il contesto competitivo in cui opera non solo osservando le imprese esistenti ma ampliando l’analisi in ottica prospettica

5 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright5 Minaccia di entrata In diversi settori vi possono essere imprese interessate ad entrare Margini di profitto elevati Sinergie con altri business Possesso di competenze similari Ragioni strategiche L’entrata nei settori non è libera: le principali barriere Fabbisogno di capitali Economie di scala Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione Differenziazione di prodotto Accesso ai canali di distribuzione Vincoli governativi e legali Possibili ritorsioni da parte dei concorrenti

6 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright6 Barriere all’entrata: le economie di scala Si hanno economie di scala quando all’aumentare del volume di produzione (= numero di pezzi prodotti) diminuisce il costo unitario di produzione Le economie di scala derivano dall’uso ottimale degli impianti DOM: dimensione ottima minima: il volume minimo di produzione necessario all’efficienza economica dell’impianto Le economie di scala sono una barriera all’entrata in quanto aumentano l’investimento iniziale del nuovo entrante

7 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright7 Barriere all’entrata e economie di scala: il caso Termoplast Termoplast è una piccola azienda che si occupa della produzione di film in polipropilene per il confezionamento alimentare. Sono di polipropilene le confezioni della pasta, dei prodotti da forno, dei legumi secchi, in quanto questo materiale è facilmente stampabile. La tecnologia per produrre queste pellicole è ormai consolidata ed un impianto del costo di circa 1 milione di euro evidenzia una DOM a circa 500 tonnellate di prodotto lavorato. I clienti di termoplast sono essenzialmente le tipografie che stampano le pellicole per conto di grandi gruppi alimentari quali Barilla, Buitoni, Parmalat. Termoplast si trovò a volere entrare nel settore delle pellicole per la conservazione di alimenti freschi, in cui il leader era il gruppo Domopack. Per questo venne fatta una ricerca di mercato, volta sia a stabilire quale fosse l’investimento richiesto per i nuovi impianti (la tecnologia è diversa e non si potevano usare gli impianti esistenti) e quale il volume minimo di produzione sia a stabilire se il mercato fosse in grado di assorbire tale quantitativo di produzione. Il progetto venne abbandonato in quanto l’investimento richiesto per l’acquisto del nuovo impianto e la sua DOM erano tali da richiedere una quota di mercato minima pari al 15% (a livello nazionale); l’impianto (basato su tecnologia a bolla) costava infatti 50 milioni di euro e aveva una DOM pari a tonnellate di pellicola, che appunto rappresentavano il 15% circa dell’intero mercato italiano.

8 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright8 Minaccia di prodotti sostitutivi Q. Quando la domanda è anelastica rispetto al prezzo? A. Quando non esistono prodotti sostitutivi Minaccia dipende da: Propensione degli acquirenti nei confronti dei prodotti sostitutivi Prezzo dei prodotti sostitutivi

9 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright9 Prodotti sostitutivi: il caso BMW C1 “La divisione moto della BMW è di recente entrata nel segmento delle utilitarie di città con la nuova due ruote C1” (da IlSole24Ore, aprile 1998). C1, condensato di tecnologia motociclistica di BMW, è il nome di una due ruote guidabile senza casco, in abiti eleganti e fruibile anche con la pioggia. L’esistenza di una cellula di sicurezza dotata di cinture, parabrezza e tetto, su un telaio da scooter ipertecnologico, offre al guidatore il confort di una utilitaria senza rinunciare all’agilità di una due ruote e ai vantaggi che questo significa in termini di mobilità nel traffico cittadino. “C1 è una valida alternativa a utilitarie quattro ruote; la rivoluzionaria risposta BMW alla accattivante Smart Mercedes” (da Quattroruote, mensile di automobilismo)

10 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright10 Potenziali entranti Sono potenziali entranti le aziende che: dispongono di tecnologia complementare o simile (caso AEM) controllano fasi produttive e/o distributive a valle o a monte (caso Decathlon) presidiano esattamente la medesima clientela con prodotti complementari (caso Galactica)

11 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright11 Potenziali entranti: i casi AEM, Decathlon, Galactica AEM è entrata nel settore delle telecomunicazioni grazie al presidio di una rete distributiva capillare di energia elettrica e di gas, alla quale in breve tempo ha affiancato una rete di fibra ottica (in joint venture con E-Biscom) per la fornitura di servizi telematici a banda larga. Decathlon da distributore di prodotti per lo sport è divenuto anche produttore, con proprie linee di abbigliamento tecnico e di attrezzatura per la ginnastica, ponendosi così in concorrenza diretta con i propri fornitori. Galactica è divenuta competitor dei nodi internet ai quali offriva connessioni alla rete (i nodi erano rivenditori del suo servizio) nel momento in cui si è reso disponibile in Italia il “numero blu”, numero telefonico virtuale di accesso alla rete da tutto il territorio nazionale con una unica tariffa a tempo. Ciò ha consentito l’accentramento fisico del servizio di connessione, e il tramonto dei nodi locali.

12 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright12 Potere contrattuale degli acquirenti Mercato degli input (materie prime, componenti) e mercato degli output (vendita a distributori o a clienti finali) Due variabili rilevanti Sensibilità degli acquirenti al prezzo Potere contrattuale relativo

13 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright13 Potere contrattuale dei clienti: il caso TecnoCalcestruzzi TecnoCalcestruzzi è una impresa attiva nel settore della manutenzione di grandi opere in cemento armato, specializzata nel mantenimento delle strutture portanti di ponti e viadotti autostradali. I clienti di TecnoCalcestruzzi sono le società di gestione della rete autostradale italiana: essenzialmente Autostrade SpA e AutoBrennero SpA sono i principali clienti (coprono circa il 95% dei ricavi di TecnoCalcestruzzi) in ragione dei numerosi interventi di manutenzione sulle armature dei piloni dei viadotti dovuti all’uso intenso del sale durante la stagione invernale. TecnoCalcestruzzi, nonostante l’elevata specializzazione nella lavorazione, conta tre competitor in Italia, con i quali la guerra di prezzo è spietata. I due clienti principali sono abili nello sfruttare la competizione, riuscendo a ottenere per ogni appalto significativi ribassi di prezzo.

14 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright14 Potere contrattuale dei fornitori Come nel caso del potere degli acquirenti, anche il potere dei fornitori si fonda su: elasticità della domanda al prezzo Minore è l’elasticità maggiore è il potere dei fornitori disponibilità di prodotti sostitutivi La presenza di prodotti aventi le stesse funzioni d’uso diminuisce il potere dei fornitori

15 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright15 Il potere contrattuale dei fornitori: il caso Monsanto Monsanto è uno dei tre leader mondiali nel settore agro-alimentare, insieme a DelMonte e Nabisco. Una rilevante parte del fatturato della multinazionale proviene dalle attività nell’agricoltura di base (sementi e antiparassitari). In taluni mercati geografici e in taluni segmenti del settore agricolo Monsanto è di fatto il leader incontrastato, soprattutto in ragione del presidio delle più avanzate tecnologie per il trattamento delle sementi. Una politica aziendale che sta facendo molto discutere a livello mondiale nasce dal fatto che le sementi poste in vendita da Monsanto sono in grado di garantire rese maggiori (abbondanti più raccolti per unità di superficie) ma le nuove piante non producono sementi: in questo modo i contadini sono costretti ogni anno a comprare da Monsanto le sementi per ciascuna semina, senza potersi mai affrancare dalla dipendenza del fornitore se non a prezzo di minore produttività. Questo stato di dipendenza lascia mano libera a Monsanto sui prezzi delle sementi, e c’è già chi denuncia casi di fallimenti di contadini (e sovente anche di suicidi) che non riescono a pagare i debiti contratti per l’acquisto di sementi.

16 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright16 Le due strategie di base leadership di costi: ottenere i costi più bassi in assoluto, realizzare economie di scala attraverso il conseguimento di quote di mercato elevate (settori di riferimento: maturi e a prodotti standard) Differenziazione: conseguire elementi di unicità nella propria offerta in modo da ottenere un premium price e una fidelizzazione della clientela

17 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright17 La analisi delle risorse interne 1. Individuare e valutare le risorse e competenze possedute dall’impresa 2. selezionare le strategie coerenti con la base di competenze interne 3. utilizzare in pieno e sino in fondo le risorse possedute 4. sviluppare la base di risorse interne per creare i presupposti di una sua futura utilizzabilità

18 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright18 Risorse e competenze risorse: base tangibile o intangibile di know- how, beni materiali, beni immateriali o capitale umano direttamente controllata dall’impresa competenze: derivano dalla attività di combinazione delle risorse operata dall’impresa

19 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright19 Tipologia di risorse, caratteristiche e indicatori chiave risorse finanziarieautofinanziamento e indebitamento determinano la capacità di investimento rapporto di indebitamento rapporto flusso di cassa netto/indebitamento risorse fisichedimensione, localizzazione, sofisticazione degli impianti; localizzazione e utilizzi alternativi del terreno; riserve di materie prime valore di rivendita delle attività fisse, anzianità degli impianti, scala degli impianti risorse umaneaddestemento ed esperienza dei dipendenti; adattabilità, dedizione e flessibilità titolo di studio, livello tecnico e professionale dei dipendenti risorse tecnologichetecnologie di cui si ha la proprietà (brevetti, copyright, etc) numero e importanza dei brevetti royalties, percentuale di addetti in R&D reputazionepresso i clienti,e come effetto della disponbilità di marchi consolidati, e verso i fornitori riconoscimento marca prezzo maggiore rispetto ai concorrenti

20 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright20 Settori emergenti e maturi Ciascun settore nasce, evolve e muore secondo una dinamica peculiare di trasformazione che origina dall’interazione delle tre dimensioni: tecnologia ciclo del paradigma tecnologico prodotto/funzioni d’uso comportamento dei consumatori ciclo di vita del prodotto

21 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright21 Le strategie nei settori emergenti e nei settori maturi Settori emergenti Le caratteristiche strutturali Le fonti del vantaggio competitivo I problemi di implementazione Settori maturi Le caratteristiche strutturali Il vantaggio competitivo nei settori maturi L’implementazione della strategia

22 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright22 Settori emergenti: caratteristiche strutturali Tecnologia: innovazione di prodotto e di processo La affermazione di uno standard dominante: non sempre vince la tecnologia migliore (es.: caso Vhs, tastiera computer, etc.) Le caratteristiche: costi unitari elevati all’inizio, con rapide discese successivamente (es. la penna di Ladislao Biro) Domanda: fase di introduzione (“i tecchies”) e fase di sviluppo Costi di produzione diminuiscono, ma il passaggio da una alla altra non è scontato (es. calcolatori) Incertezza tecnologica dipende da (e rafforza) incertezza di mercato Innovazione tecnologica può diventare barriera all’entrata

23 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright23 Settori emergenti: elementi per la formulazione della strategia Processo di previsione: costruzione scenari metodo Delphi (in luogo di analisi quantitative) Il legame con la reddittività: positivo se la quota di mercato è consistente l’innovazione è proteggibile Brevetti Segretezza Vantaggio temporale Vantaggi relativi alla curva di apprendimento Risorse complementari

24 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright24 Settori emergenti: elementi per la formulazione della strategia Meglio innovatori o imitatori? In molti settori industriali hanno finito con il primeggiare gli imitatori, e gli innovatori sono stati scalzati I fattori decisivi: la appropriabilità Possibilità/capacità di appropriarsi dei vantaggi dell’innovazione le risorse complementari l’influenza sugli standard di settore

25 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright25 Settori emergenti: innovatori verso imitatori

26 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright26 Settori emergenti Distinzione tra invenzione e innovazione Invenzione è una nuova idea non ancora realizzata tecnicamente e materialmente l’invenzione è spesso frutto di individui che ‘sfidano’ le credenze condivise Innovazione è la realizzazione dell’invenzione in un nuovo prodotto o processo produttivo e il suo sfruttamento commerciale; comprende: Progettazione (design) Realizzazione fisica (manufacturing) Commercializzazione (marketing)

27 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright27 Settori emergenti: diversi tipi di innovazione L’innovazione può essere: Incrementale si innesta lungo un paradigma tecnologico e valorizza il patrimonio di conoscenze che caratterizza il paradigma radicale dà origine a un paradigma tecnologico nuovo con un portato di conoscenze in concorrenza con quelle del vecchio paradigma

28 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright28 Settori emergenti: le risorse necessarie Le innovazioni radicali provengono generalmente da imprese esterne al settore, spesso da inventori che costituiscono imprese nuove l’innovazione nelle imprese consolidate è più difficile a causa di inerzie organizzative e cognitive Le innovazioni incrementali provengono dalle imprese esistenti nel settore, nonostante le inerzie; il possesso o comunque l’accesso alle molteplici risorse richieste per l’innovazione determinano il profilo della impresa ‘meglio posizionata’ accordi tra grandi e piccole

29 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright29 Settori emergenti: l’implementazione delle strategie Le fonti della innovazione non sono così facilmente identificabili e non esiste relazione certa tra sforzo innovativo e risultati aziendali Le imprese devono creare condizioni organizzative favorevoli allo sviluppo delle invenzioni e al consolidamento delle capacità innovative Cosa favorisce l’invenzione: conoscenza e creatività Interazioni tra le persone (reti di comunicazione in ambito R&D) Atmosfera ‘adatta’ Problemi pratici

30 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright30 Settori emergenti: l’implementazione delle strategie Le trappole della innovazione: le organizzazioni dove abbondano gli inventori spesso falliscono. Perché? Inventare non è sufficiente per innovare (occorre passare dalla idea al prodotto) La realizzazione del prodotto e la sua successiva commercializzazione richiedono capacità diverse: Visione di mercato Coordinamento interfunzionale Armonia organizzativa Orientamento all’innovazione (poca resistenza al cambiamento) ‘Fumbling the future’: il caso Xerox

31 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright31 Settori emergenti: il caso Taurus Prima del modello: i progettisti disegnavano sulla carta un modello di automobile, poi lo passavano ai tecnici, che dovevano trovare il modo di realizzarlo. I loro schemi venivano quindi inviati agli addetti alla produzione e agli acquisti. Il passo successivo era l’impianto di produzione. Quindi veniva il marketing, i reparti legali e di assistenza e infine gli acquirenti. Se si evidenziava un difetto, il modello tornava alla fase di progettazione per le modifiche necessarie. Tuttavia, più avanti si è nella sequenza e più è difficile realizzare delle modifiche Il Modello Taurus: abbiamo unificato tutte le competenze e l’intero processo è stato realizzato simultaneamente… gli addetti alla produzione lavoravano insieme ai progettisti, ai tecnici, agli addetti alle vendite e agli acquisti, ai servizi legali, di assistenza e marketing. Arrivavano i rivenditori e ci dicevano cosa era necessario fare per aumentare la facilità d’uso da parte degli utenti. Le compagnie di assicurazione ci dicevano come dovevamo progettare il modello in modo da ridurre al minimo le eventuali spese di riparazione a carico dei clienti. Siamo andati in tutti gli stabilimenti di stampaggio e di assemblaggio, abbiamo affisso gli schemi sulle pareti e abbiamo chiesto ai responsabili quale era il metodo più semplice per realizzare il modello. L’impegno e la determinazione che si possono ottenere dalle persone sono incredibili…

32 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright32 Le strategie nei settori maturi I consumatori Acquisiscono Maggiori conoscenze Ed esperienze Le conoscenze Tecniche aumentano E si diffondono tra I produttori La crescita della Domanda rallenta I consumatori Acquisiscono una Maggiore consapevolezza Dei prezzi La standardizzazione Dei prodotti aumenta La produzione richiede Un sostegno più limitato Dalla R&D La produzione si sposta Nei paesi a basso costo Di manodopera Le imprese ricercano Nuovi modi di differenziazione La concorrenza sul prezzo Si intensifica Le eccedenze di capacità Produttiva aumentano I canali distributivi Si concentrano maggiormente Il potere contrattuale Dei distributori aumenta

33 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright33 Le strategie nei settori maturi Fonte primaria del vantaggio competitivo è rappresentata dal costo Effetti della curva di esperienza Economie di scala Disponibilità di fatto della produzione a basso costo Livelli elevati di efficienza operativa Selezione dei segmenti e dei clienti Ricerca di gruppi di clienti a maggiore reddittività Focalizzazione in aree geografiche meno influenzate dalla stagnazione

34 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright34 Le strategie nei settori maturi Drastico taglio ad investimenti e costi Riduzione selettiva di prodotti/mercati Manovre finalizzate al miglioramento della produttività Riduzione aggressiva dei costi c/o la riduzione delle eccedenze di capacità produttiva, il blocco dei nuovi investimenti in impianti e infrastrutture, tagli alla R&S e alle spese di marketing Rifocalizzazione su segmenti a maggiore reddittività (livelli di prezzo e qualità più elevati). Vantaggio: margini di profitto più elevati, ma la capacità produttiva non aumenta Adattamenti della posizione di mercato corrente, piuttosto che riorganizzazione globale (riduzione delle spese nel marketing e nella R&D, maggiore utilizzo della capacità produttiva, incremento della produttività dei dipendenti

35 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright35 Le strategie nei settori maturi: la ricerca di differenziazione Resa difficile dalla tendenza alla standardizzazione e dalla scarsa disponibilità dei clienti a riconoscere premium prices Le modalità di differenziazione: dalle caratteristiche fisiche del prodotto… …ai servizi complementari (es. fotocopiatrici, pc) …alla immagine (es. bevande analcoliche) …alla varietà dei prodotti offerti e al clima di shopping (es. The Gap)

36 Lezione 6-7Mario Benassi Copyright36 Le strategie nei settori maturi: le alternative La strategia di quota di mercato (1) La strategia di nicchia (2) La strategia di mietitura (3) La strategia di disinvestimento (4) 1 o 2 3 o 4 2 o 3 4 Favorevole sfavorevole Presenti Assenti Struttura del settore Punti di forza dell’impresa


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