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Mauro Martini Direttore delServizio di Medicina Legale Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara.

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Presentazione sul tema: "Mauro Martini Direttore delServizio di Medicina Legale Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara."— Transcript della presentazione:

1 Mauro Martini Direttore delServizio di Medicina Legale Direttore del Servizio di Medicina Legale Azienda USL di Ferrara

2 Premessa La modernizzazione delle Pubbliche Amministrazioni può essere perseguita utilizzando numerosi strumenti gestionali, tra cui assumono particolare rilievo le “politiche del personale”. OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development)  ha richiamato i seguenti nodi critici: OCSE (Organisation for Security and Cooperation in Europe): “Trends in public sector pay; a study on nine OECD countries 1985 – 1990”; PUMA, Paris, a) la gestione strategica delle risorse umane; b) la razionalizzazione dei processi di decentramento; c) la promozione della mobilità; d) la flessibilizzazione delle risorse, in funzione della specificità delle amministrazioni; e) la riduzione degli organici.

3 Lo sviluppo del Welfare State ha determinato un incremento degli organici nelle pubbliche amministrazioni, rimasti in genere invariati nel tempo, se non amplificati, richiedendo una maggiore attenzione circa l’efficienza dei servizi pubblici. Non sempre la crescita degli organici delle PP.AA. è stata proporzionale a quella della popolazione attiva nel suo insieme. Esempio: studio di Robinson  ha accertato che negli anni ’80, su un campione di 24 Stati, in cui in 21 i pubblici dipendenti sono aumentati, solo in otto si è registrato un proporzionale aumento della produttività.

4 La spesa del personale in carico alle strutture del Servizio Sanitario Nazionale italiano costituisce una voce di bilancio di notevole rilevanza (v. la tabella che segue). Inoltre, si osserva che: a) all’incirca due terzi delle risorse umane sono allocate nelle ASL e solo un terzo nelle ASO; b) circa due terzi delle risorse umane sono costituite (il che non sorprende) da personale del ruolo sanitario.

5 Incidenza percentuale del personale sulla spesa sanitaria corrente (Italia, 1997) [ Fonte: Ministero della Salute – rendiconto delle Aziende Sanitarie ]

6 [ Fonte: Ministero della Salute – Direzione Generale del Sistema Informativo e Statistico ] Personale dipendente del SSN (anno 1999)

7 In considerazione delle non trascurabili ricadute sulla spesa pubblica, in alcuni Stati in via di industrializzazione si è preferito, anziché risanare i bilanci attraverso il taglio dei costi, ricercare – in via prioritaria – l’efficienza del personale. Iniziative politiche finalizzate a contenere l’impiego pubblico:  eliminazione dei “ghost workers”  congelamento delle assunzioni  interruzione dei rapporti di lavoro a tempo determinato  attivazione di programmi di dimissione volontaria  attivazione di programmi di dimissione forzata ecc.

8 Ruffini: ; per cui:. Dirindin e Vineis:. I. La corretta valutazione degli organici

9 II. La gestione della produttività Identificare le cause di scarsa produttività:  management carente (gestione del personale)  pesanti interferenze politiche e/o sindacali  scarsa motivazione, professionale e/o economica, compresa la mancanza di equità retributiva  uso inadeguato dello strumento disciplinare  i “ghost workers” (“lavoratori fantasma”, personaggi – presenti in quasi tutte le organizzazioni – assolutamente improduttivi, senza una giustificabile motivazione) Incentivare il personale e contestualmente richiedere maggiore efficienza: incentivazione e produttività devono percorrere strade parallele.

10 III. La razionalizzazione delle risorse La razionalizzazione riguarda l’organizzazione del lavoro, compresa la possibilità di condivisione delle risorse, soprattutto mediante processi di dipartimentalizzazione ecc IV. La flessibilità La flessibilità esterna (di scarso interesse per i temi trattati nella monografia) implica l’uso di contratti professionali, nel contesto più generale della flessibilità del mercato del lavoro. La flessibilità interna può essere conseguita, ma solo mediante un’adeguata e concreta riqualificazione professionale, purtroppo – in Italia – non sempre convenientemente attuata.

11 La questione è regolamentata nei contratti collettivi di lavoro. Tuttavia – in ogni caso – la non frequente domanda, rispetto all’offerta, non rende tale strumento uno dei più efficaci per la risoluzione delle complesse questioni inerenti le politiche del personale, soprattutto in riferimento ad una corretta allocazione delle risorse del SSN. V. La mobilità fra Aziende ed Enti Esempi: gli incarichi a scadenza, per i dirigenti e/o per il personale altamente specializzato, i contratti “part time” ecc. VI. L’uso di forme contrattuali diverse dal rapporto di dipendenza

12 Trasferimento di funzioni in appalto esterno = “terziarizzazione” di attività, di regola svolte all’interno dell’azienda. Riguarda attività che non richiedono alcuna specializzazione (esempio: pulizie, gestione delle cucine ecc.). Viene meno l’esigenza del governo del personale (in una procedura di outsourcing risponde direttamente la direzione della ditta erogatrice la prestazione). Poiché nelle aziende sanitarie gli impedimenti a un adeguato rinnovamento tecnologico sono prevalentemente riconducibili alle ridotte disponibilità sul conto capitale, l'outsourcing può consentire una riduzione del vincolo del conto capitale. VII. L’”outsourching”

13 VIII. Il blocco delle assunzioni IX. L’incentivazione delle dimissioni Il provvedimento è di facilissima attuazione (v. leggi finanziarie); tuttavia, non si può ritenere una soluzione di elevata espressione manageriale. Esclusi a metodi di gestione del personale degni di un esemplare “mobbing”, il pensionamento anticipato implica parecchi problemi. Spesso è legato a provvedimenti legislativi, oggi in contrasto con la tendenza a differire il collocamento a riposo in età più avanzate. Comporta il pericolo di perdere dirigenti esperti ed efficienti.

14 Negli ultimi anni la ricerca è stata finalizzata a una precisa programmazione dei quadri organici, anche in funzione delle variazioni demografiche;  soprattutto laddove in Sanità Pubblica: gli obiettivi di tutela della salute, costituzionalmente protetti, si rivolgono a tutta la popolazione, ma con modalità differenziate in funzione della popolazione “target”, a cui è destinata l’attività specifica di ogni servizio.

15 Regione Emilia-Romagna, Agenzia Sanitaria Regionale: “Relazione annuale” – “Proiezioni della popolazione per Provincia: anni 2000 – 2025”. Esempio: Azienda USL di Ferrara  trend demografico negativo.

16 Analisi della popolazione “target” del Servizio di Medicina Legale, Azienda USL di Ferrara Segnatamente, rileva quanto segue: I.gli accertamenti collegiali per disabilità (invalidità / handicap, cecità sordomutismo ecc.) riguardano tutta la popolazione, ancorché, per motivi fin troppo evidenti, prevalgano nettamente i soggetti collocati nella fascia di età superiore a 64 anni; II.gli accertamenti collegiali di idoneità (patenti speciali, idoneità al lavoro per patologia sopravvenuta ecc.) si rivolgono ad una popolazione di età comunque superiore a 13 anni, per motivi altrettanto evidenti, con una prevalenza nella fascia tra 14 e 64 anni; III.gli accertamenti monocratici (idoneità al lavoro, alla guida, alla detenzione delle armi, all’adozione ecc.) hanno un comportamento del tutto simile ai precedenti, di cui al punto II. Presupposto = la domanda, inerente le attività istituzionali del Servizio, si stratifica sensibilmente in funzione delle tipologie di prestazioni.

17 Analisi organizzativa / dinamica delle risorse umane  definire i trend demografici almeno nel medio termine. a)Agenzia Sanitaria Regionale – Regione Emilia-Romagna b)ricerche in collaborazione con l’Ufficio Controllo di Gestione dell’Azienda USL di Ferrara. Tale analisi – per il Servizio di Medicina Legale dell’Azienda USL di Ferrara – è stata sviluppata sulla base dei dati rilevati da:

18 Proiezioni statistico-demografiche della Provincia di Ferrara AnnoTotale Fascia 0 – 13 anni Fascia 14 – 64 anni Fascia 65 + anni % % % % % % % % % % % % % % % % % % La tabella è stata costruita sui dati rilevati dalla relazione dell’Agenzia Sanitaria Regionale e con la collaborazione dell’Ufficio Controllo di Gestione (v. oltre per le verifiche di attendibilità).

19 Proiezioni statistico-demografiche della Provincia di Ferrara

20 Esaminata la popolazione target, si è successivamente reso necessario verificare il numero di prestazioni erogate dal Servizio nel corso di un anno, distribuite per fasce di età degli utenti. L’indagine è stata eseguita su case – mix statisticamente significativi, corrispettivi approssimativamente al 20 % del totale delle seguenti tipologie: a) accertamenti collegiali di invalidità; b) accertamenti monocratici di idoneità; c) accertamenti collegiali di idoneità.

21 Non sono comprese nella valutazione le seguenti attività:  Polizia Mortuaria (la variazione demografica esaminata già considera il trend);  accertamenti di inabilità temporanea al lavoro (non eseguiti dai medici-legali del Servizio);  pareri e consulenze medico-legali di varia natura (l’impegno è funzione di altre variabili, che devono essere considerate in uno specifico studio);  altre attività (istruttoria richieste ex-legge 210, comitato etico, partecipazione ad attività istituzionali e in vari organismi ecc.), irrilevanti per l’indagine statistico-demografica.

22 Fascia di età TipologiaN° accertamenti Popolazione target % accertamenti su popolazione target 0 – – e oltre Invalidità Idoneità monocratici900 Idoneità collegiali1285 Totale6813 Totale Invalidità Idoneità monocratici (*)6400 Idoneità collegiali3823 Totale17796 (*) Totale reale: (sono esclusi gli accertamenti erogati in periferia da altri medici del Dipartimento) Attività del Servizio di Medicina Legale, anno 1999

23 Proiezioni statistiche dei carichi di lavoro per fasce di età Integrazione delle tabelle precedenti: a)proiezioni demografiche dall’anno 2000 al 2025 b)distribuzione delle prestazioni erogate per fasce di età nel corso di un anno  NB: sono escluse le attività – in precedenza ricordate – non influenzate dalle variazioni demografiche, per quanto di notevole rilievo sui carichi di lavoro. impegno atteso dal Servizio di Medicina Legale, proiettato in un arco di tempo di 25 anni, in funzione delle previste variazioni demografiche.

24 Anno0 – 13 anni14 – 64 anni65 anni e oltreTotale Prestazioni attese per fasce di età: proiezione periodo 2000 – 2025

25 NB: la scala a destra è riferita al totale, mentre la scala a sinistra riguarda le tre fasce di età. Prestazioni attese per fasce di età: proiezione periodo 2000 – 2025

26 Osservazioni critiche al metodo E’ necessario ricordare che la validità della proiezione dipende ed è vincolato ai seguenti parametri: 1.comportamento statistico della nati-mortalità e immigrazione, secondo le proiezioni indicate dalla Regione; 2.legislazione di competenza istituzionale costante (non variazioni di attività attribuite al Servizio); 3.costanza degli influssi socio – economici esterni.

27 L’esigenza di pervenire a una valida analisi organizzativa dinamica e, segnatamente, a una correlazione tra probabili futuri impegni di lavoro e risorse occorrenti, impone una verifica dell’attendibilità delle proiezioni demografiche, assunte come riferimento per la popolazione target e riconducibile alle varie tipologie di prestazioni. In considerazione della complessità di tale verifica, qualora effettuata secondo rigorosi canoni metodologi statistico – demografici, in surrogazione può essere utilizzata una procedura semplice e di facile comprensione, ancorché affidabile. Verifica dell’attendibilità delle proiezioni demografiche

28 Ammesso che: r t =tasso di incremento / decremento da verificare  t = il tempo, in anni, tra due rilevazioni demografiche  P t = la differenza della popolazione nel tempo “t” PM t = la media delle due popolazioni rilevate  P t  P t Si ottiene r t mediante la seguente:r t = ______________  t x PM t  t x PM t Applicando la formula alle precedenti proiezioni demografiche, si ottengono i tassi indicati nella tabella che segue

29 Tassi di decremento per la Provincia di Ferrara, calcolati sui periodi dall’anno 1995 al 1999 e dall’anno 2000 al 2025) AnnoPopolazione  t t t t  Pt Pt Pt Pt PM t rtrtrtrt NB:  t,  P t, PM t ed r t sono calcolati rispetto all’anno di riferimento che precede.

30 Gli ultimi due tassi di incremento (relativi al  t tra 2015 e 2020 e tra 2020 e 2025) si discostano statisticamente in modo eccedente rispetto ai precedenti.  La proiezione – in ordine ad un’analisi organizzativa dinamica – è pertanto attendibile solo per il periodo compreso tra il 2000 e il 2015 e deve essere limitata a tale arco di tempo. Conclusioni circa la verifica dell’attendibilità delle proiezioni

31 Il procedimento può essere esteso anche alle variazioni per fasce di età come segue:  P t 0 – 13  P t 14 – 64  P t 65 +  P t 0 – 13  P t 14 – 64  P t 65 + r t = ______________ + _______________ + ______________  t x PM t  t x PM t  t x PM t  t x PM t  t x PM t  t x PM t

32 Correlazione tra (v. tabelle e grafici che seguono): a)proiezioni degli impegni di lavoro b)risorse occorrenti a soddisfare la domanda  1 unità di dirigenza medica ogni 3000 prestazioni  1 unità del comparto ogni 2000 prestazioni conclusa sulla base dei seguenti parametri (studio specifico sui carichi di lavoro del Servizio di Medicina Legale):

33 Correlazione tra proiezioni dei carichi di lavoro e risorse occorrenti Anno Dirigenti medici Personale del comparto Accertamenti totali Accertamenti su soggetti > 65 anni 20005,898, ,848, ,808, ,748, NB: nella tabella di correlazione è stata evidenziata la popolazione ultra-sessantacinquenne, che contribuisce in modo consistente ad incrementare i carichi del Servizio di Medicina Legale, soprattutto nelle attività di accertamento degli stati di disabilità.

34 Conclusioni  I dati disponibili hanno consentito, utilizzando metodi statistico- demografici attendibili, un’analisi organizzativa / dinamica, correlata alla variazione della popolazione target in un arco di tempo di medio – lungo termine, inerente le attività istituzionali del Servizio di Medicina Legale dell’Azienda USL di Ferrara.  Si ritengono attendibili i dati ottenuti per il periodo 2000 – 2015, mentre i tassi di decremento per i quinquenni successivi sono statisticamente inutilizzabili.  In ogni caso, tale analisi ha valore solo qualora i presupposti su cui è costruita, con attenzione soprattutto per i quozienti di nati- mortalità, la legislazione di competenza e gli influssi socio – economici, si mantengano costanti.

35  Nell’ambito della specificità istituzionale medico-legale, la forte incidenza sulla domanda di prestazioni esercitata dalla popolazione ultra-sessantacinquenne, in progressivo incessante incremento, compensa il trend demografico complessivamente negativo della Provincia.  Pertanto, le circostanze richiamate giustificano un’occorrenza di risorse umane sostanzialmente costante nel tempo, quantomeno nel decennio esaminato (2000 – 2010)  Tale asserzione ha maggior valore allorché si ricordi che alcune attività non sono state oggetto di valutazione, poiché non sono sostanzialmente influenzate dalle variazioni demografiche, bensì da altre valenze socio – economiche, quali – ad esempio – pareri e consulenze medico-legali.


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