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Le persone e la fabbrica Il World Class Manufacturing: dai principi all’applicazione Giornata di Studio Ricerca FIM – CISL sulle condizioni dei lavoratori.

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Presentazione sul tema: "Le persone e la fabbrica Il World Class Manufacturing: dai principi all’applicazione Giornata di Studio Ricerca FIM – CISL sulle condizioni dei lavoratori."— Transcript della presentazione:

1 Le persone e la fabbrica Il World Class Manufacturing: dai principi all’applicazione Giornata di Studio Ricerca FIM – CISL sulle condizioni dei lavoratori negli stabilimenti FIAT Questioni aperte e sfide future Roma, 23 gennaio 2015 Università la Sapienza Luciano Pero, Luigi Campagna Mip – Politecnico di Milano 1

2 2 Indice 1.Sintesi dei risultati: luci e ombre del WCM 2.Questioni aperte della Ricerca Engagement elevato Criticità e punti di forza delle nuove fabbriche I motivi del successo dei nuovi costrutti sociali (suggerimenti, team, team leader e rotazione) 3.Sfide future Superare i nodi critici del processo di cambiamento Sostenibilità e partecipazione sul lungo periodo 4.La domanda fondamentale Perché è così importante il coinvolgimento dei lavoratori ? Coinvolgimento o partecipazione ?

3 3 1. Sintesi dei risultati della ricerca: Luci e Ombre del WCM LuciOmbre  Condizioni di lavoro (sicurezza, ambiente, pulizia, salute etc.)  Progettazione ergonomica del posto di lavoro  Suggerimenti operai come processo continuo e di massa  Risultati di qualità del prodotto e di lotta allo spreco  Nuova organizzazione del lavoro con alta partecipazione (Team, informazione,…)  Più opportunità di ruotare, di imparare e impegnarsi  Percezione negativa di un tempo di lavoro meno “poroso”  Feedback sui suggerimenti  Sistema premiante  Sviluppo top down dell’innovazione  Sensazione di contare  Diffusione dei team  Convivenza del modello partecipativo col modello gerarchico  Gestione dell’apprendimento (rotazione, sviluppo prof. etc …)

4 4 I risultati del questionario. Le quote di giudizi positivi Engagement Cambiamenti nel lavoro Risultati Team e team leader Suggerimenti e premi Conoscenza Wcm

5 5 2. Questioni aperte della Ricerca a)Perché i lavoratori Fiat esprimono una fiducia e un “engagement” elevato b)Quali criticità e quali punti di forza per i lavoratori nella nuova fabbrica del WCM c)Quali sono le differenze percepite tra le fabbriche al top del WCM (Pomigliano, Cassino, …) e le altre d)I motivi del successo dei suggerimenti, del lavoro in team e della rotazione (i nuovi “costrutti sociali” di fabbrica) e)“Ottimisti” e “Pessimisti” sul nuovo modo di lavorare col WCM

6 6 a) Perché i lavoratori esprimono un engagement così elevato: variabili correlate (salute e sicurezza, qualità, sprechi) Raccomanderei Fiat come una buona azienda in cui lavorare 67,9 Ritengo che Fiat sia un buon produttore di automobili 68,2 % favorevoli L’ ENGAGEMENT è correlato soprattutto ai seguenti item (co-variazione) I premi per i suggerimenti accolti sono adeguati (0,58) * La qualità del prodotto è migliorata (0,51) * Si sono ridotti gli sprechi e le perdite nelle attività di produzione (0,52) * È migliorata la salute e la sicurezza del mio posto di lavoro (0,51) * * Il grado di correlazione è misurato dall’indice di Pearson (variabile tra 0 e 1) Item tra i top 5 Il livello di ENGAGEMENT: due indicatori 74,6 75,6 89,0 91,4 Wcm basso Wcm alto Totale* [Quota di occupati soddisfatti del proprio lavoro, media Italia, Eurobarometro, tutti i Settori 2014 = 63%, Blue Collars 2012 = 49,9%]

7 7 b) Criticità e punti di forza per i lavoratori nella nuova fabbrica: Worst 5 Item % di giudizi SFAVOREVOLI I premi per i suggerimenti accolti sono adeguati75,6 Il ritmo di lavoro mi permette di aiutare i compagni di team quando emergono problemi65,8 Sento di contare di più65,3 I tempi del mio lavoro sono più stressanti63,9 Il tempo a disposizione del team per discutere e risolvere i problemi è sufficiente62,7

8 8 b) Punti di forza e criticità per i lavoratori nella nuova fabbrica: Best 5 Item % di giudizi FAVOREVOLI Il mio ambiente di lavoro è migliorato per quanto riguarda pulizia, rumore ed illuminazione66,8 La qualità del prodotto è migliorata63,3 Si sono ridotti gli sprechi e le perdite nelle attività di produzione63,1 Fornisco idee e suggerimenti per migliorare il lavoro63,1 È migliorata la salute e la sicurezza del mio posto di lavoro62,4

9 9 c) Che cosa fa la differenza tra gli stabilimenti Top WCM e gli altri: qualità, sprechi, meno gerarchia, senso di autoefficacia Item % di giudizi FAVOREVOLI Delta punteggio (a-b) Stabilimenti Wcm alto (a) Stabilimenti Wcm basso (b) 1.La qualità del prodotto è migliorata87,253,2+34,0 2.Si sono ridotti gli sprechi e le perdite nelle attività di produzione86,752,6+34,1 3.Il team leader interviene prontamente per risolvere i problemi83,348,4+34,9 4.Il team leader favorisce la cooperazione tra i membri del team72,546,3+26,2 5.Sento di contare di più54,232,7+21,5 6.La formazione ricevuta sul WCM è stata adeguata65,046,8+ 18,2 I 6 item che riportano i gap di consenso più elevati tra stabilimenti a alto WCM e basso WCM ( 5 stabilimenti con più di 65 punti) e gli altri stabilimenti (ordinamento per gap decrescente)

10 10 c) Le dimensioni meno sensibili al punteggio WCM Item % di giudizi FAVOREVOLI Delta punteggio (a-b) Stabilimenti WCM alto (a) Stabilimenti WCM basso (b) 1.I tempi del mio lavoro sono più stressanti62,9 0 2.Il sistema attuale delle pause è soddisfacente52,148,2+3,9 3.Il mio lavoro è meno faticoso51,446,9+4,5 4.I premi per i suggerimenti accolti sono adeguati32,024,6+7,4 5.l ritmo di lavoro mi permette di aiutare i compagni di team quando emergono problemi42,835,07,8 I 5 item che riportano i gap di consenso più contenuti tra stabilimenti a alto WCM e basso WCM (ordinamento per gap crescente)

11 11 d) I motivi del successo dei nuovi “costrutti sociali”: suggerimenti, team, team leader e rotazione I suggerimenti Nei Focus emerge in tutti un desiderio di essere ascoltati e di contribuire al miglioramento 63,1% fornisce suggerimenti in modo diffuso senza distinzione di età/genere/scolarità Nelle fabbriche al top la media annua di suggerimenti accettati è sopra 20 Solo il 16% risponde “decisamente NO” Chi ruota di più, suggerisce di più Tutti ruotano su almeno 2 postazioni 46,4% ruota su più di 2 postazioni Cresce nel Top WCM e nel lavoro in team Informalmente è diffuso e molto apprezzato Il sistema formale del Team (6+1 Team Leader) e applicato solo a Pomigliano e a Melfi 2 Sostituisce il capo tradizionale. E’ una figura tecnica e specialistica. Non deve diventare un capetto La Rotazione Il Team Il Team Leader Nell’insieme configurano un ruolo attivo e intelligente delle persone (cosiddetto “ingaggio cognitivo”), valorizzato dall’Azienda Il Team è un fattore motivante e riavvicina il lavoro di fabbrica alla vita quotidiana (in controtendenza alla rottura fordista) Col team leader si supera la gerarchia “pesante” del ‘900.

12 12 e) Gli Ottimisti: giovani, scolarità elevata, propensione alla rotazione (i nuovi lavoratori) ANZIANI (+40) Bassa Rotazione (2 posti) Alta Rotazione (+2 posti) Bassa Scolarità Alta Scolarità Bassa Scolarità Alta Scolarità 32,7 45,5 51,8 58,1 45,6 47,4 63,9 79, GIOVANI (-40) Bassa Rotazione Alta Rotazione 34,8 43,8 46,0 40,0 72,8 81,6 85,3 89,2 % giudizi positivi in Stabilimenti con Basso WCM Alto WCM Delta A-B i giudizi dei lavoratori sono molto più positivi in stabilimenti con alto Wcm ma crescono anche in funzione di giovane età, scolarità e rotazione su + di 2 posti. A sua volta il punteggio Wcm è più elevato negli stabilimenti che esprimono quote più elevate di lavoratori giovani, con tassi di istruzione elevati e orientati alla polivalenza delle mansioni Bassa Scolarità Alta Scolarità Bassa Scolarità Alta Scolarità Totale giudizi positivi 42,6 67, ,2

13 13 e) I Pessimisti: fabbriche con alta conflittualità, scarsa conoscenza WCM, alta anzianità aziendale Un buon indicatore per l’identik del “pessimista” è chi risponde “Assolutamente NO” alla domanda di engagement “Raccomanderesti FIAT………” La maggiore concentrazione di “Pessimisti” si trova in: Delta 1. Stabilimenti con una tradizione di alta conflittualità+25% 2. Chi conosce poco il WCM+16% 3. Chi non ha votato alle ultime elezioni RSU+7% 4. Chi ha maggiore anzianità aziendale a bassa scolarizzazione +3  5% Sono invece poco rilevanti i ruoli, le qualifiche, le aree tecnologiche di lavoro

14 14 3. Sfide future: la difficile gestione del processo di cambiamento Il cambiamento non è lineare: c’è un salto di cultura solo in fase 3, quando si forma una fiducia reciproca, o “TRUST” Il cambio di cultura avviene: 1) dopo l’innovazione delle condizioni di base e tecniche del lavoro 2) con la diffusione di nuove forme sociali (lavoro in team, autogestione della rotazione, team leader al posto del capo) 3) con nuovi sistemi di partecipazione (progetti di miglioramento, sistema suggerimenti, nuovi rapporti Direzione/staff/Team)

15 15 3. Sfide future: Completare e migliorare il processo di cambiamento (nuova cultura e WCM) Risolvere i punti critici –Tempo meno poroso (“stressante” nel linguaggio operaio) –Ciclo dei suggerimenti e sistema premiante –Diffondere i team e nuovo ruolo del team leader (non nuovo capetto) –Residui e resistenze della vecchia gerarchia –Rivedere l’impianto Top-Down del WCM (ad es. con le comunità di pratiche e i Social Network) Monitorare e migliorare il processo –Sfida per il sindacato e l’azienda –Nuovo campo di ricerca/intervento per gli studiosi

16 16 3. Sfide future: Quale sostenibilità sul lungo periodo? Per quanto tempo si può sostenere la mobilitazione dei lavoratori? Si può fare tutto ciò con bassi salari? Come consolidare nuovi istituti di partecipazione diretta (es. Social Network, WCM Academy, procedure di partecipazione e gruppi di lavoro) Quale riconoscimento della professionalità ? Quale ruolo del Sindacato ?

17 17 4. La domanda fondamentale Per la complessità tecnologica ? Per la competizione su costi, qualità e miglioramento ? Per porre fine al conflitto endemico della fabbrica fordista ? Per soddisfare i nuovi lavoratori ? Quale governance di lungo periodo: interessi degli shareholders versus stakeholders ?, partecipazione o coinvolgimento ? Perché il coinvolgimento diretto dei lavoratori è così importante nella manifattura evoluta in epoca di globalizzazione?


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