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Davide Croce Corso di formazione per la costruzione e l’adozione del piano integrato di miglioramento organizzativo PIMO anno 2015 Rho 05/02/2015.

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1 Davide Croce Corso di formazione per la costruzione e l’adozione del piano integrato di miglioramento organizzativo PIMO anno 2015 Rho 05/02/2015

2 A che punto siamo? 2015: -4 miliardi?

3 La spending review nella declinazione italiana Ministero Regioni Aziende sanitarie

4 Numero assistiti 2012: Numero Cronici CReG (*): Cronici su Assistiti31,8% Spesa complessiva Cronici (**)79,6% La «cronicità» della Lombardia (*) n° pazienti classificati come cronici partendo da traccianti di consumo e da esenzione ticket (**) % di spesa degli Assistiti Cronici sul totale della spesa relativa a ricoveri ospedalieri, prestazioni Ambulatoriali, Farmaceutica, File F Diapositiva di M. Agnello

5 Banca Dati Assistito Piramide Età Cronici Totale Assistiti

6 Modelli e confronti Le informazioni Fonte Lombardia Informatica, rielaborazione per il consiglio regionale

7 Riforma SSR Volontà politica Testi differenti, manca concordanza sui principi Consiglio Regionale inizia la discussione Tempi non brevi ma certi

8 Regole di sistema 2015 PIMO la stesura del P.I.M.O. dovrà essere strutturata con l’evidente integrazione dei sistemi di valutazione delle performance aziendali e della gestione del rischio con il supporto informativo proveniente dai dati del monitoraggio interno e dalla autovalutazione. Gli obiettivi prioritari da sviluppare nel corso dell’anno, individuati nell’area “Garantire i livelli di assistenza”, e comuni a tutte le strutture ospedaliere, riguardano la gestione di:  infezioni correlate all’assistenza/sepsi  percorsi di Pronto Soccorso  continuità di cure Contabilità analitica

9 Razionale, la qualità in sanità Accreditamento (condizioni minime per lavorare per il SSN); Sistemi di assicurazione della qualità (ISO, Joint Commission ecc.); Benchmarking; Performance management; P4P.

10 I step Tecnica di individuazione degli obiettivi/indicatore/target Riprendiamo l’approccio di Clinical Governance

11 Clinicians need to measure results Measuring outcomes drives value improvement and learning Adjust outcomes for initial patient conditions Don’t wait for perfection: When used, measures and risk adjustment methods improve rapidly Porter M. and Teisberg E., 2005 Clinicians need to measure results Measuring outcomes drives value improvement and learning Adjust outcomes for initial patient conditions Don’t wait for perfection: When used, measures and risk adjustment methods improve rapidly Porter M. and Teisberg E., 2005 “You cannot manage what you do not measure” (Drucker) “If you can’t measure it, you can’t manage it” Garvin, D.A., Building a learning organization. Harvard Business Review 71 (4), 78–91. “What gets measured gets done” Kaplan, R.S., Norton, D.P., Execution Premium. Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Harvard Business School Press, Boston, MA

12 Elementi di un buon sistema di misurazione della performance Obiettivo Indicatore: è una grandezza, indistintamente un valore assoluto o un rapporto, espressa sotto forma di un numero volto a favorire la rappresentazione di un fenomeno relativo alla gestione aziendale e meritevole d’attenzione da parte di stakeholder interni (amministratori, management) o esterni (cittadini, associazioni, altri enti, etc.) (CIVIT, 2010) Performance target: è il risultato che un soggetto si prefigge di ottenere; ovvero il valore desiderato in corrispondenza di un’attività o processo. Tipicamente questo valore è espresso in termini quantitativi entro uno specifico intervallo temporale e può riferirsi a obiettivi sia strategici che operativi (CIVIT, 2010) Infrastruttura di supporto/risorse: risulta necessario disporre di sistemi informativi capaci di raccogliere dati e informazioni in modo diffuso, coinvolgendo, nella loro alimentazione, molteplici strutture organizzative

13 Elementi di un buon sistema di misurazione della performance DimensioneIndicatoreTipo indicatore Razionale (cosa misuriamo) Espressione Target A quale dimensione ci si riferisce? Esplicitare la denominazione dell’indicatore Outcome, Organizzativo, di Struttura, etc. Cosa misura l’indicatore? Formula di calcolo (dettaglio numeratore e denominatore) Risultato atteso

14 14 Audit and Evaluation Evidence- Based Practice and Policy Risk Management Technology Assessment Systems for Quality Co- Ordinated Clinical Governance Learning Culture Learning Culture Research and Development Research and Development Reliable Data Reliable Data Managing Resources and Services Managing Resources and Services Accountabilit y and Performance G. Ricciardi, 2004 G. Ricciardi, 2004

15 esercizio Dalla CG agli obiettivi e performance

16 II step Cosa il sistema regionale chiede si tenga sotto controllo molteplici dimensioni complessive, performance management (Brunetta) per noi dimensioni di output/outcome/rischio clinico

17 I nostri risultati sulla Valutazione degli indicatori di output

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20 Indicatori di patologia, per presidio

21 Rischio, per presidio

22 indicatori generali di struttura (base di confronto, performance management) per iniziare a confrontarsi. Una scheda per indicatore, individuata la formula e la fonte informativa

23 Indicatori generali

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26 Concettualizzazione Il sistema non è nuovo, vediamo MEDICARE negli USA Il modello è definito Pay for Performance, P4P

27 What is Pay for Performance Financial reward or penalty tied to meeting measures of quality and efficiency 27

28 WHY? - The Burning Platform In the United States, the following factors are driving the health system toward P4P Economics Demographics Disease Burden Access 28 Are we getting good value for the money we spend?

29 Goals of P4P “To move Medicare away from being a passive purchaser of services to an active purchaser of high quality efficient care, the current traditional Medicare FFS payment systems would need to be redesigned.” “Incentive payments for quality reporting and performance, efficiency, and eventually value would need to be developed and incorporated into the current payment systems.” Reduce unacceptable variation in quality 2. Slow the rate of Medicare expenditure growth 1. Reduce unacceptable variation in quality 2. Slow the rate of Medicare expenditure growth Source: CMS

30 Pay for Performance History Pay for Reporting Hospitals must report on key quality metrics to Medicare to be eligible for full annual payment update Pay for Performance Medicare announces plan to withhold 2-5% of payment. Hospitals would be eligible to recoup this if quality standards are met. All data would be publically available on the Hospital Compare website Source: Sg2 and CMS 2007 Deficit Reduction Act Establishes mandate to implement Value based purchasing program for Medicare 2003 Health Quality Initiative Demonstration (HQID) Pay for performance demo launched with Premier and CMS Institute of Medicine Made recommendation to create incentives that align profitability of providers with patient safety goals to strengthen the business case for quality and safety 2006 No Extra Payment for Never Events Medicare stops paying extra for complications of 11 hospital acquired conditions National Voluntary Hospital Reporting Initiative CMS began the public-private collaboration 30

31 Pay for Performance History - Future Hospital Payment Updates: Reduces the hospital Medicare payment update by 0.25% in April 2010, with additional decreases to follow annually Accountable Care Organizations (ACOs): Allows for the sharing of savings from improved care management with hospitals and physicians that work together to manage care Value-Based Purchasing (VBP): Performance Period. Hospitals performance during this time compared to baseline established in 2010 will determine future payment Source: Navigant / American Hospital Association; Summary of H.R and H.R. 3590, March 22, 2010 Value-Based Purchasing (VBP): Baseline measurement period for Hospitals. Performance against this timeline will impact future payments 31

32 Pay for Performance Future Bundled Payments: Establishes a national, voluntary pilot program on bundling payments to providers around 10 conditions Readmissions: Imposes financial penalties on hospitals for “excess” readmissions when compared to “expected” levels of readmission Hospital-Acquired Conditions (HACs): Penalizes hospitals in top quartile of HACs Source: Navigant / American Hospital Association; Summary of H.R and H.R. 3590, March 22,

33 Current US Government Versions of P4P Pay for Process –Meaningful use Pay for Outcomes –Value Based Purchasing –Re-admissions –No pay for never-events –Bundle payments (episode-based payments) Pay for managing cost of a population –Physician group practice demonstration –Accountable care organization (shared savings) 33

34 Sum of Medicare “At-Risk” Payments Value-based Purchasing 1%2% 30 Day Readmissions1%2%3% Hosp. Acquired Conditions1% Total2%3%5%6%

35 Value-based Purchasing Linking hospital payment to performance on quality, outcomes and patient satisfaction Mandatory CMS estimates it will “re- allocate” 956 million dollars from low performing to high performing hospitals (FY 2013) At risk revenue increases each year 35 Source: CMS

36 Medicare’s VBP Roadmap Domains 2013 Weight 2014 Weight 2013 Measures2014 Measures Clinical Process of Care 70%20% Total of 12 measures around acute myocardial infarction (AMI), heart failure, pneumonia, health care–associated infections and surgical care improvement CMS is proposing to add 1 measure to guard against infections from urinary catheters Patient Experience of Care 30% 8 overall measures No additional measures currently proposed Outcomes 0%30% No measures in 2013  Mortality (congestive heart failure, AMI, pneumonia)  Hospital-acquired conditions Efficiency 0%20% No measures in 2013Medicare spending per beneficiary 36

37 Re-admission Rate P4P 37 Source: US Senate, “The Patient Protection and Affordable Care Act and the Health Care and Education Reconciliation Act,” February 19, 2010; Health Care Advisory Board interviews and analysis. 3 Conditions: Acute Myocardial Infarction, Heart Failure, and Pneumonia

38 Source: US Senate, “The Patient Protection and Affordable Care Act and the Health Care and Education Reconciliation Act,” February 19, 2010; Health Care Advisory Board interviews and analysis. The 10 categories of HACs include: 1.Foreign Object Retained After Surgery 2.Air Embolism 3.Blood Incompatibility 4.Stage III and IV Pressure Ulcers 5.Falls and Trauma 6.Manifestations of Poor Glycemic Control 7.Catheter-Associated Urinary Tract Infection 8.Vascular Catheter-Associated Infection 9.Surgical Site Infection Following: Coronary Artery Bypass Graft (CABG) - Mediastinitis Bariatric Surgery Orthopedic Procedures 10.Deep Vein Thrombosis (DVT)/Pulmonary Embolism (PE) Hospital-Acquired Condition P4P 38

39 Cosa dobbiamo fare? Programma: a)Dalla prestazione alla performance, come trovo gli obiettivi? b)Decidiamo quali sono gli indicatori importanti nel 2015 c)Condividiamo (spirito di gruppo) e creiamo il quadro aziendale

40 Performance Management PERFORMANCE MANAGEMENT PIANIFICAZIONE DELLA PERFORMANCE MISURAZIONE DELLA PERFORMANCE VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE CONTROLLO DELLA PERFORMANCE

41 equipe Dividiamoci in gruppi per dipartimenti aziendali e individuiamo gli obiettivi 2015

42 Anzianità di laurea dei medici di medicina generale, per Regione - Anno 2011 Min Sal RegioneDa 0 a 6 anni Da 6 a 13 anni Da 13 a 20 anni Da 20 a 27 anni Oltre 27 anniTotale Piemonte Valle d`Aosta Lombardia Prov. Auton. Bolzano Prov.Auton. Trento Veneto Friuli Venezia Giulia Liguria Emilia Romagna Toscana Umbria Marche Lazio Abruzzo Molise Campania Puglia Basilicata Calabria Sicilia Sardegna ITALIA

43 PATOLOGIA ACUTAPATOLOGIA CRONICA EsordioRapidoProgressivo Percorso di malattiaNon programmabile Prevedibile e programmabile DurataBreveIndeterminata Esito Risolve in genere con la guarigione Raramente esita in guarigione Cura Richiede alta specializzazione Richiede continua assistenza AtteggiamentoAnsia per la guarigione Calo di attenzione e difficoltà di aderenza alle indicazioni sanitarie Focus clinicoMalattiaMalato Coinvolgimento pazienteConsenso informatoPartecipazione Atteggiamento clinicoFare tutto il possibile Ragionare sul lungo periodo Attività principaleProceduraProcesso Sviluppo conoscenzeRicercaRicerca organizzativa

44 44 Grazie per l’attenzione


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