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Bilancio Sociale di Mandato 2006-2010 Giovedì 24 Giugno 2010 Sala Baglivi, Complesso Monumentale S. Spirito in Saxia Borgo S. Spirito, 2 - Roma.

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1 Bilancio Sociale di Mandato Giovedì 24 Giugno 2010 Sala Baglivi, Complesso Monumentale S. Spirito in Saxia Borgo S. Spirito, 2 - Roma

2 Condizioni di partenza I primi 100 giorni RICOSTRUENDO LA “CATENA DI SENSO” DELL’AZIENDA Far funzionare la macchina I cantieri Il bilancio di mandato

3 I PUNTI CRITICI STRUTTURALI il consistente e crescente deficit economico-finanziario e l’ inadeguatezza degli strumenti di governo economico ; l’85% della domanda di prestazione dei residenti è soddisfatta da altre aziende pubbliche o private accreditate presenti sul territorio e la mancanza di strumenti contrattuali impedisce alla ASL di svolgere un ruolo efficace di committenza; la mancanza di consapevolezza del ruolo che deve svolgere un’Azienda territoriale rispetto alla funzione di tutela, cui si associa un debole profilo organizzativo a livello distrettuale; il ri-orientamento dell’Azienda al cambiamento e all’innovazione, coniugando il governo economico e gestionale con il governo clinico.

4 LE CRITICITÁ Basso livello di CULTURA ORGANIZZATIVA Utilizzo non adeguato delle RISORSE AZIENDALI Basso livello di CULTURA del RISULTATO I VALORI POSITIVI Buon livello di CULTURA PROFESSIONALE ASPETTATIVA DIFFUSA DI CAMBIAMENTO

5 I PRINCIPI ISPIRATORI 1) il rispetto dell’uomo e i valori etici sottesi allo svolgimento dell’azione 2) le finalità di servizio pubblico, dalla semplice risposta ai bisogni sanitari alla tutela della salute, attraverso: l’ attività di prevenzione la priorità al territorio e all’integrazione del percorso territorio- ospedale la qualificazione dei servizi ospedalieri la tutela dei soggetti deboli lo sviluppo di politiche di rete la rendicontazione dei risultati aziendali 3) Il buon uso delle risorse, che garantisca una gestione appropriata del patrimonio e una capacità di risanamento economico-finanziario 4) l’orientamento alla qualità e all’innovazione

6 IL RUOLO DEI DIRIGENTI  Responsabili della fattibilità Capacità di dare obiettivi e di programmare gli interventi  Responsabili della gestione Applicazione delle regole Motivazione dei collaboratori Uso appropriato delle risorse Soluzione dei problemi  Responsabili dell’integrazione Capacità di interrelazione interna ed esterna  Responsabili dei risultati Capacità di valutare i risultati della struttura e dei propri collaboratori

7 LE LINEE STRATEGICHE AZIENDALI COSTRUIRE RETI  nel socio – sanitario  nell’offerta assistenziale  nei servizi di supporto Sviluppare politiche di PROMOZIONE DELLA SALUTE e di prevenzione dei rischi e dei danni Orientare professionalità e organizzazione alla QUALITÀ DEI SERVIZI ed al GOVERNO CLINICO Migliorare l’ ACCESSIBILITÀ ai servizi Ottimizzare i PROCESSI per il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia delle prestazioni Adottare politiche per la VALORIZZAZIONE e lo SVILUPPO DELLE COMPETENZE del personale Realizzare un piano di RISANAMENTO ECONOMICO e di qualificazione degli INVESTIMENTI Basare le scelte aziendali su logiche di HEALTH CARE POLICY

8 FAR FUNZIONARE LA “MACCHINA”  Costruire un sistema di monitoraggio della gestione e di valutazione dei RISULTATI Piano degli INVESTIMENTI Piano degli ACQUISTI Piano delle MANUTENZIONI Piano della FORMAZIONE Acquisizione beni e servizi Erogatori accreditati Sistema inf. contabile Percorsi assistenziali Obiettivi, programmi, progetti e risorse per il 2006 Controllo dei COSTI Indicatori di EFFICACIA Indicatori di QUALITA’ Libera Professione Incarichi dirigenziali Regolamenti di Dipartim.  Definire e applicare le REGOLE  Disporre di PIANI collegati agli obiettivi strategici aziendali  Ricostruire PROCESSI e PROCEDURE efficaci  Attribuire a ogni struttura un BUDGET OPERATIVO

9 APRIRE I “CANTIERI” Il Cantiere è una task force finalizzata a risolvere in modo rapido ed efficace delle criticità di particolare rilevanza aziendale  non modifica l’assetto organizzativo ma riorienta i servizi  ha obiettivi e tempi definiti con risultati attesi misurabili  apertura sequenziale avviata già da novembre 2005  coinvolge in modo trasversale più strutture e soggetti esterni  è guidato da un capo-cantiere individuato dalla direzione  tutti i partecipanti sono responsabilizzati a produrre i risultati attesi, finali ed intermedi  fa riferimento direttamente alla Direzione Aziendale

10 LA LOGICA DEI CANTIERI alla QUALITA’ dalle CRITICITA’ dei SERVIZI dell’ ORGANIZZAZIONE delle STRUTTURE

11 2006 Anno della programmazione e della razionalizzazione amministrativa avvio del processo di budget con valutazione dei risultati; garanzia del rispetto del vincolo economico; attivazione dei cantieri aziendali e valutazione dei risultati raggiunti; drastica riduzione del contenzioso e dei costi per patrocinio legale; riduzione dei costi diretti di gestione; introduzione di obiettivi integrati tra ospedale e territorio; procedure concorsuali; stabilizzazione di alcune strutture.

12 2007 Anno del cambiamento completamento processo di revisione Atto Aziendale; attuazione delle azioni previste dal Piano di Rientro; inversione di tendenza della spesa farmaceutica; azioni per l’integrazione tra ospedale e territorio partecipazione civica e realizzazione dell’audit civico; definizione del Piano Attuativo Territoriale.

13 2008 Anno dei risultati approvazione regionale dell’Atto Aziendale; miglioramento e/o attivazione di nuovi servizi ai cittadini attribuzione degli incarichi dirigenziali; pieno controllo della spesa e rispetto vincoli economico- finanziari; avvio pagamenti fornitori con riduzione tempi e interessi di mora.

14 2009 – 2010 Anni del consolidamento processi e percorsi diagnostico-terapeutico; consolidamento del nuovo assetto organizzativo e regolamenti; rispetto dei vincoli del Piano di Rientro con azioni strutturali; priorità degli interventi sui bisogni di salute della popolazione; ulteriore conferma rispetto vincoli economico-finanziari; pagamento fornitori a 180 giorni; rendicontazione sociale di mandato.


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