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1 LA DIFFUSIONE DEL COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (CAF) NEL SISTEMA GIUSTIZIA Giancarlo Vecchi Ministero della giustizia, 13 maggio 2008 Ministero della.

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1 1 LA DIFFUSIONE DEL COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK (CAF) NEL SISTEMA GIUSTIZIA Giancarlo Vecchi Ministero della giustizia, 13 maggio 2008 Ministero della Giustizia

2 2 1. LA QUALITA’ AL CENTRO DELLE POLITICHE DI MIGLIORAMENTO NEL SETTORE PUBBLICO  Due prospettive delle metodiche di miglioramento connesse al tema della qualità: a) la prospettiva orientata al produttore (lavorare sul miglioramento delle caratteristiche di prodotti e servizi a partire dal punto di vista di chi li produce) b) la prospettiva dell’utente e del cittadino/impresa

3 3  In questa seconda prospettiva il senso della riflessione sulla qualità è legato agli effetti di prodotti e servizi sugli utilizzatori diretti (i cittadini/imprese in quanto clienti-utenti) … …e su coloro (pubblici e privati) che sono comunque coinvolti dai processi attraverso cui si affrontano i problemi collettivi (i cd. stakeholders = i soggetti regolati, coloro che contribuiscono alla realizzazione dei servizi, ecc.)

4 4  Acquista così importanza la questione dell’efficacia e dell’utilità dei servizi erogati, così come la possibilità di giudicare l’appropriatezza dei servizi in relazione al grado di soddisfazione di utilizzatori e stakeholders

5 5  In questa direzione, una prospettiva di modernizzazione amministrativa orientata in modo complessivo alla GESTIONE DI QUALITA’ dei servizi pubblici arricchisce le politiche di miglioramento della PA, poichè:

6 6  pone il tema dell’innovazione da attuare non solo attraverso l’introduzione di strumenti (ad esempio, le nuove tecnologie) ma…  da accompagnare contemporaneamente considerando l’influenza di questi sulle organizzazioni e sugli effetti che producono in termini di efficacia/qualità dei servizi per utilizzatori e stakeholders

7 7  sostiene l’esigenza di disegnare gli interventi per gli specifici settori della PA, per tenere conto delle caratteristiche peculiari degli stessi (in sostanza, la gestione di qualità non tanto come intervento trasversale, ma come insieme di azioni settoriali)

8 8  pone la questione del presidio nel tempo delle azioni di modernizzazione, poiché la gestione di qualità dei servizi implica sostanzialmente l’istituzionalizzazione dei processi di autovalutazione e di miglioramento (appunto definito: miglioramento continuo)  sostiene l’esigenza di arricchire le modalità di analisi sull’efficacia e la qualità dei servizi con CONFRONTI A LIVELLO EUROPEO

9 9 2. Il Common Assessment Framework - CAF  CAF è l’acronimo che sta per The Common Assessment Framework, che possiamo tradurre con Griglia comune di autovalutazione della qualità delle Pubbliche Amministrazioni  E’ uno strumento elaborato per supportare gli interventi di miglioramento nelle organizzazioni pubbliche attraverso l’applicazione dei principi della qualità totale (TQM-Total Quality Management)

10 10  Griglia: aiuta a condurre analisi sullo stato delle organizzazioni sulla base di un modello caratterizzato da una serie di fattori applicabili a tutte le organizzazioni pubbliche  Comune: perché è stato elaborato per essere adottato da tutte le amministrazioni pubbliche europee (e perché, appunto, può essere adottato da tutte le varietà di organizzazioni)  di Autovalutazione: perché il primo passo di un approccio orientato alla qualità è costituito da un processo di autovalutazione, attraverso cui si identificano i punti di debolezza sulla base dei quali intervenire con piani e azioni di miglioramento (continuo)

11 11 3. PERCHE’ UN MODELLO  I modelli analitici sono da considerare “RAPPRESENTAZIONI SINTETICHE” di una realtà più complessa: lo scopo è quello di riprodurre in un modo più maneggevole e accessibile le caratteristiche salienti dell’ “originale”: la struttura e la trama delle relazioni dell’originale

12 12  Da tenere presente, che l’utilizzo dei modelli implica lo sforzo di apprendere un linguaggio, un codice specifico, che permetta di descrivere e comprendere il significato dato, dalle comunità che usano il modello, agli elementi della struttura e alle relazioni. Insomma, ogni modello introduce NARRAZIONI che aiutano a comprendere la rilevanza dei fattori considerati, le capacità analitiche e le modalità di utilizzo del modello

13 13  QUINDI, IL CAF E’ -UN LIBRO -UN MODELLO ANALITICO CHE E’ ALLA BASE DI IPOTESI DI CAMBIAMENTI VIRTUOSI NEL SETTORE PUBBLICO -UN PROGETTO EUROPEO E, IN QUESTO AMBITO, UN PROGETTO ITALIANO

14 14  La validità del modello è dimostrata dalla sua capacità di aiutare ad ottenere rappresentazioni utili della realtà in cui si opera.  Anche nella gestione per la qualità si utilizzano dei modelli, e il CAF è in Europa quello per le PA. Tali modelli tendono a rappresentare le dinamiche organizzative attraverso la relazione fra le variabili critiche (i fattori critici di successo) e gli obiettivi/risultati di performance più rilevanti

15 15  E’ adattato alle caratteristiche specifiche della PA, a livello di sottocriteri e di “elementi”.  Anche il linguaggio è quello della PA.  E’ un esempio di attuazione del principio che i modelli diventano tanto più efficaci per l’autovalutazione e il benchmarking quanto più si adattano alle realtà che intendono rappresentare.

16 16 4. Il Modello CAF

17 17 5. I destinatari principali del Caf  Il Caf è stato elaborato per essere utilizzato in qualsiasi settore della pubblica amministrazione, a tutti i livelli (nazionale, regionale, locale)  Può essere applicato sia ad una amministrazione nel suo complesso, sia a sue articolazioni o settori, (articolazioni periferiche, dipartimenti, aree/servizi, ecc.) purchè tutti i criteri siano applicabili

18 18 6. A COSA SERVE IL CAF  A realizzare un processo di AUTODIAGNOSI, e cioè un’analisi dei punti di forza e di debolezza delle attività di un’organizzazione …  … sulla base della quale elaborare un PIANO DI MIGLIORAMENTO, che sulla base di priorità identificate definisca i progetti da attuare per colmare le lacune e rafforzare anche gli elementi già adeguati…

19 19  … e costituisca l’avvio di un approccio continuativo alla qualità (MIGLIORAMENTO CONTINUO)  Se si vuole migliorare occorre una “bussola”, che dia la direzione in cui muoversi, e un metodo, un modo di operare.  Il modello Caf è la bussola  Il modello suggerisce “dove” indagare, dove agire, dove misurare. Per capire “come” indagare, agire, misurare occorre dotarsi di strumenti appositi, che vengono spiegati in apposite Linee guida

20 20 7. ANCORA SULL’AUTODIAGNOSI…  L’autodiagnosi (attraverso il CAF) permette non solo di sviluppare una riflessione interna sui punti di forza e di debolezza, ma anche di rafforzare le valutazioni attraverso: a) confronti con valutazioni elaborate da valutatori/esperti esterni, così da validare e approfondire il lavoro svolto internamente b) confronti con le autodiagnosi elaborate da organizzazioni simili (benchmarking), anche sulla base di un apposito punteggio

21 21 8. PUNTI DI FORZA E VINCOLI DEL CAF Punti di forza a)E’ di facile comprensione, poiché si colloca nell’ambito di modelli già ampiamente utilizzati b)E’ applicabile a tutte le organizzazioni c)Il supporto informativo e di spiegazione è ormai collaudato anche nell’esperienza italiana (dopo il programma Percorsi di qualità e il Premio Qualità PA 2006, il Premio Qualità PA 2008, ecc.)

22 22 d) Favorisce l’ascolto degli stakeholders attraverso una appropriata metodologia e) Favorisce la misurazione delle performance f) Favorisce la comparazione e il benchlearning (peer-evaluations) g) L’autovalutazione può costituire la base per valutazioni esterne

23 23  Vincoli a) Implica il presidio da parte dei vertici per assicurare la riuscita del processo di autovalutazione in coerenza con il modello ed evitare così effetti boomerang negativi b) Non dovrebbe rappresentare un fatto episodico poiché è l’avvio di un processo continuo a supporto delle riflessioni e azioni di miglioramento c) Deve essere seguito da atti concreti tesi ad affrontare i problemi rilevati

24 24 d)L’utilizzo del Caf, come di ogni altro modello, implica attività di adattamento ai vari tipi di amministrazione; adattamento che non deve stravolgere il senso di criteri e sottocriteri, ma deve aiutare ad individuare le dimensioni rilevanti che orientano l’attribuzione dei punteggi e quindi permettono una possibile comparazione

25 25 9. I 9 CRITERI  Ognuno dei 9 criteri è articolato in:  Definizione: rappresenta la spiegazione del criterio. Come viene inteso in un’organizzazione pubblica.  Implicazioni chiave: rappresentano un ulteriore dettaglio descrittivo. Cosa comporta l’esercizio di quel dato criterio all’interno dell’organizzazione.  Sotto-criteri: rappresentano le modalità attraverso le quali ciascun criterio si esplicita.  Esempi: rappresentano il maggior livello di dettaglio per ciascun sotto-criterio ovvero le specifiche azioni o gli specifici risultati messi in campo da un’organizzazione

26 26 La parte destra del modello: i risultati di programmi/servizi  E’ la sezione da cui prende avvio l’autovalutazione, sulla base della domanda: CHE RISULTATI ABBIAMO OTTENUTO RISPETTO A:  MISSIONI ISTITUZIONALI E OBIETTIVI DI PROGRAMMI E SERVIZI  ASPETTATIVE DI UTILIZZATORI E STAKEHOLDERS (ESTERNI ED INTERNI)  ASPETTATIVE DELLA SOCIETA’

27 27  CRITERI relativi ai risultati Criterio 6: Risultati relativi al cittadino/cliente Criterio 7: Risultati relativi al personale Criterio 8: Risultati relativi alla società Criterio 9: Risultati relativi alle performance chiave

28 28

29 29 ASPETTATIVE E PERCEZIONE DEI SERVIZI Fattori determinanti della qualità dei servizi: Aspetti tangibili Affidabilità Capacità di risposta Competenza Cortesia Credibilità Sicurezza Accessibilità Comunicazione Comprensione del cliente Fattori determinanti della qualità dei servizi: Aspetti tangibili Affidabilità Capacità di risposta Competenza Cortesia Credibilità Sicurezza Accessibilità Comunicazione Comprensione del cliente Servizio percepito Qualità percepita del servizio Passaparola Esigenze personali Esperienza passata Servizio atteso Comunicazioni esterne

30 30  ESEMPIO: Criterio 6 “Risultati orientati al cittadino/cliente” – I 2 sotto-criteri: 6.1. I risultati della misurazione della soddisfazione del cittadino/cliente 6.2. Gli indicatori di orientamento al cittadino/cliente

31 31 GLI ESEMPI DEL SOTTOCRITERIO I risultati della misurazione della soddisfazione del cittadino/cliente Esempi:  risultati relativi all’immagine complessiva dell’organizzazione (ad es. correttezza e cortesia, flessibilità e abilità nell’individuare soluzioni personalizzate);  risultati relativi al coinvolgimento e alla partecipazione;  risultati relativi all’accessibilità (ad es. tempi di apertura e di attesa, sportelli unici);  risultati relativi a prodotti e servizi (ad es. qualità, affidabilità, adeguamento agli standard di qualità, tempi di processo, qualità dei consigli forniti ai cittadini/clienti).

32 32 La parte sinistra del modello: i fattori organizzativi critici  La parte sinistra rappresenta l’organizzazione, attraverso i fattori considerati rilevanti in relazione alle sue missioni  E’ ovviamente l’area su cui i responsabili possono agire per migliorare i risultati che appaiono sulla parte destra  Nell’autovalutazione in particolare, mentre la parte destra fornisce l’evidenza delle debolezze/forze, è sulla sinistra che si devono trovare le cause (per poi agire)

33 33  CRITERI RELATIVI AI FATTORI ABILITANTI: Criterio 1: Leadership Criterio 2: Politiche e Strategie Criterio 3: Personale Criterio 4: Partnerships e Risorse Criterio 5: Processi

34 34  ESEMPIO: Criterio 1 – Leadership Riguarda in particolare i modi di governare e dirigere il sistema organizzativo da parte dei vertici dell’organizzazione e di coloro che hanno ruoli di direzione e management: stili, strumenti e processi per guidare l’organizzazione, per gestire le risorse e le partnership per mantenersi adeguati alle missioni istituzionali e alle strategie, anche in presenza di cambiamenti continui e imprevedibili nell’ambiente

35 35 La declinazione del Criterio 1, Leadership, nei suoi “Sotto-criteri” Considerare l’evidenza di quanto la dirigenza dell’organizzazione sta facendo per: 1.1 – Indicare la direzione all’organizzazione, attraverso lo sviluppo di una “mission”, una “vision” e dei valori Sviluppare e implementare un sistema di gestione dell’organizzazione, delle sue performance e del cambiamento Motivare e sostenere il personale dell’organizzazione e agire come modello di ruolo 1.4 -Gestire i rapporti con i vertici, le istituzioni politiche e gli altri portatori di interesse per assicurare la condivisione delle responsabilità

36 36 GLI ESEMPI DEL SOTTOCRITERIO Orientare l’organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori Esempi:  formulare e sviluppare la missione (quali sono i nostri obiettivi) e la visione (dove vogliamo andare) dell’organizzazione coinvolgendo i portatori di interesse più significativi e il personale;  tradurre la missione e la visione in obiettivi e azioni strategici (nel lungo e medio periodo) ed operativi (nel breve periodo);  stabilire, con il coinvolgimento dei portatori di interesse, l’insieme dei valori di riferimento comprendenti trasparenza, etica, spirito di servizio ed un codice di condotta;

37 37  rafforzare la fiducia reciproca e il rispetto tra leader, manager e personale (ad es. definendo norme di buona leadership);  creare le condizioni per una comunicazione efficace, assicurando un’ampia comunicazione di missione, visione, valori, obiettivi strategici e operativi a tutto il personale dell’organizzazione e agli altri portatori di interesse;  rivedere periodicamente missione, visione e valori in conseguenza dei cambiamenti dell’ambiente esterno; g. gestire i “conflitti di interesse” identificando le potenziali aree di conflitto e fornendo linee guida al personale


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