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Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale.

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Presentazione sul tema: "Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale."— Transcript della presentazione:

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2 Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale

3 Obiettivi del corso Acquisire competenze specifiche con riferimento alle problematiche gestionali attinenti gli “intangibles”: Identificazione delle risorse chiave per il successo imprenditoriale Successiva valutazione economica Costruzione di modelli di reporting per la valutazione ed il controllo degli investimenti immateriali

4 Obiettivi del corso 1. Saper individuare il valore delle risorse intangibili che originano un potenziale vantaggio competitivo per un’azienda…. 2. …attraverso tecniche di analisi del valore, slegate da logiche prettamente contabili (es.: principi IAS/IFRS) 3. Valutare il loro contributo al complessivo valore di azienda (c.d. Capitale Economico) 4. Identificare misure idonee di valore da utilizzare per la comunicazione verso l’esterno e per il controllo strategico

5 Programma 1) Le risorse immateriali nel quadro della gestione d'impresa 2) La valutazione d'azienda 2.1) Il concetto di capitale in economia aziendale 2.2) I metodi di valutazione 2.3) I metodi patrimoniali semplici 2.4) I metodi patrimoniali complessi 2.5) La valutazione delle risorse immateriali all'interno dei metodi patrimoniali 2.6) I metodi reddituali 2.7) I metodi finanziari 2.8) I metodi sintetici; 3) Valore e misurazione delle performance: l'Economic Value Added

6 Il calendario didattico DATAGIORNOORALEZIONEDOCENTEORE 02-ottgiovedì Le risorse immateriali nel sistema d’aziendaGuerrini3 03-ottvenerdì La valutazione del capitale economicoGuerrini3 09-ottgiovedì Lo studio dei bilanci per la valutazione d'azienda (conto economico)Guerrini3 10-ottvenerdì Lo studio dei bilanci per la valutazione d'azienda (stato patrimoniale)Guerrini3 16-ottgiovedì Lo studio dei bilanci per la valutazione d'azienda (rendiconto finanziario)Guerrini3 17-ottvenerdì Casi ed applicazioniGuerrini3 23-ottgiovedì I metodi patrimonialiGuerrini3 24-ottgiovedì Casi ed applicazioniGuerrini3 30-ottgiovedì I metodi redditualiGuerrini3 31-ottvenerdì I metodi mistiZamboni3 13-novgiovedì Le misure del valoreGuerrini3 14-novvenerdì Casi e applicazioniGuerrini3 20-novgiovedì Casi ed applicazioniZamboni3 21-novvenerdì I metodi finanziariZamboni3 27-novgiovedì Casi ed applicazioniGuerrini3 28-novvenerdì La perizia di stimaZamboni3 04-dicgiovedì Casi ed applicazioni di riepilogoZamboni3 05-dicVenerdì Simulazione di esameZamboni3

7 Bibliografia di riferimento  TESTO DI RIFERIMENTO: Bianchi Martini S., Cinquini L., Di Stefano G., Galeotti M., Introduzione alla valutazione del capitale economico. Criteri e logiche di stima, FrancoAngeli, Milano,  UNA DISPENSA (P.M. Ferrando, «Risorse e Risorse Immateriali. Natura e implicazioni per il valore dell’impresa») relativa alla prima giornata di lezione sarà messa on line sulla piattaforma dberw  CASI DI STUDIO ED ESERCIZI saranno forniti prima del loro svolgimento in aula tramite la piattaforma dberw  UNA PROVA DI ESAME è disponibile on line e risolta entro la fine delle lezioni.

8 Modalità di esame La valutazione delle conoscenze acquisite sarà effettuata mediante una prova scritta valutata in trentesimi e strutturata come segue: - Un esercizio sulla parte legata alla valutazione del capitale economico (12 p.ti) - Un esercizio più snello sugli indicatori di performance e di valore (6 p.ti) - 6 Domande a risposta chiusa su tutto il programma (2 p.ti ciascuna). Per un efficace svolgimento della prova gli studenti devono saper padroneggiare le tecniche di predisposizione dei report economico finanziari,attualizzazione dei flussi,analisi del portafoglio di risorse aziendali. Non è prevista una prova intermedia.

9 I progetti di tesi di laurea TESI TRADIZIONALI Applicazione dei metodi di valutazione ad un caso aziendale, con evidenza di specifiche problematiche degne di approfondimento Costruzione degli indicatori di misurazione del valore in una realtà aziendale, con successiva analisi dei riflessi da questi generati sulle strategie. TESI SPERIMENTALI Raccolta di dati empirici da siti o data base pubblici con la finalità di dimostrare la validità di una certa ipotesi di ricerca (es.: correlazione tra il valore delle risorse immateriali ed i corsi azionari)

10 Domande? Ricevimento: - a Vicenza il giovedì subito dopo la lezione - - a Verona il giovedì alle 17

11 Le risorse immateriali Definizioni Tassonomie Punti di forza e punti di debolezza

12 Le risorse immateriali nel sistema italia La distribuzione del PIL nel 2009 Agricoltura, silvicoltura e pesca: 2,52% Industria: 19,69% Costruzioni: 5,26% Commercio, alberghi, trasporti, comunicazioni: 23,63% Credito, attività immobiliari, servizi professionali: 27,68% Altre attività dei servizi: 21,22%

13 L’impatto degli intangibles sulla crescita e sulla produttività Note: elaborazione UniCredit su dati OCSE A livello macroeconomico si rileva una correlazione positiva robusta tra crescita e intensità della spesa in R&S. Stessa relazione con gli investimenti in ICT e la qualità del capitale umano

14 Risorse intangibili: alcune definizioni Le risorse immateriali sono distinguibili in (Podestà, 1993): Intangibles specifici Beni che godono di vita propria; Separabili dal sistema d’azienda Suscettibili di stima autonoma Intangibles generici Know how di funzione e di sistema Incorporati nelle risorse umane o nelle routine organizzative Non sono valutabili individualmente

15 Requisiti degli intangibles specifici Guatri e Brugger ritengono che un bene immateriale per essere valutabile autonomamente : Deve essere il frutto di costi ad utilità differita nel tempo (es.: non tutti i costi di ricerca); Deve essere trasferibile a terzi (no costi di pubblicità); Deve essere misurabile (no a procedure organizzative)

16 Una classificazione basata sul grado di autonomia e sulla natura delle risorse Risorse delle persone Risorse dell'impresa Non trasferibili Trasferibili, senza protezione giuridica specifica Trasferibili, con protezione giuridica specifica Capacità (Intangibles generici) Know-how individuale Know-how di sistema non formalizzato Coesione e motivazione Immagine e credibilità Beni (Intangibles specifici) Know-how di sistema formalizzato Beni immateriali tradizionali

17 Una classificazione basata sulla visibilità delle risorse in bilancio Risorse visibili in bilancio Capitale monetario Patrimonio materiale e risorse assimilate Diritti Beni materiali Beni immateriali Patrimonio immateriale Risorse non visibili in bilancio Risorse intangibili (Capacità individuali e di sistema) Beni immateriali (non visibili in bilancio)

18 Una visione dinamica delle risorse immateriali Le risorse invisibili derivano da flussi di informazioni che fluiscono (Itami, 1988): dall’ambiente all’azienda (es.: conoscenze di mercato); dall’azienda all’ambiente (es.: immagine aziendale) ed infine da informazioni che nascono e si esauriscono dentro l’azienda (es.: cultura, valori e motivazione). Ambiente esterno Azienda Relazioni con clienti Relazioni con banche Relazioni con fornitori Immagine aziendale Cultura, valori e motivazione

19 Punti di forza delle risorse intangiblii Capacità produttiva illimitata: Gli intangibles possono essere solitamente utilizzati per molteplici impieghi (es.: marchio GUCCI esteso dalle calzature ad abbigliamento, profumi, occhiali, gioielli, orologi); Rendimenti di scala crescenti o, non decrescenti: Alti costi fissi di progettazione associati a bassi costi marginali (es: studio di un farmaco nuovo e produzione; sviluppo software e produzione CD)

20 Punti di debolezza e criticità Escludibilità parziale Chi investe non può escludere completamente gli altri dai benefici degli intangibles (brevetti in scadenza; spionaggio industriale, reverse engineering) Elevata rischiosità degli investimenti in risorse immateriali (es.: investimenti in Ricerca e Sviluppo) Difficoltà nel commercializzare investimenti intangibili

21 Brevetti in scadenza: il caso dei farmaci generici (fonte – Panorama) Un buco da 10 miliardi di euro in un anno. Il rischio della crescita della spesa sanitaria nazionale rispetto alle risorse del Pil è stato quantificato in questa cifra dal VI Rapporto Sanità del Ceis dell’Università Tor Vergata di Roma, presentato oggi nella capitale. VI Rapporto Sanità del Ceis dell’Università Tor Vergata di Roma Una “cura” all’obesità della spesa può venire dal ricorso sempre crescente ai farmaci generici. L’uso dei cosiddetti equivalenti (quelli il cui brevetto del principio attivo è scaduto e possono quindi essere commercializzati a prezzo inferiore) ha raggiunto a livello regionale il 20,3% della spesa farmaceutica a carico del Servizio sanitario nazionale. E per il 2009 sono in arrivo le scadenze dei brevetti di 75 prinipi attivi. Con effetti benefici per le casse dello Stato. E dei consumatori. Secondo le stime di Assogenerici, l’associazione che riunisce i produttori degli equivalenti, il risparmio per il Servizio sanitario nazionale, sarà di circa 450 milioni di euro.Assogenerici In aumento (+22%) anche l’ utilizzo privato dei generici, anche a seguito delle liberalizzazioni del settore farmaceutico nel In media il prezzo con l’introduzione del generico scende di circa il 40%. Anche se la comunicazione in questo campo a volte non raggiunge gli anziani, i maggiori consumatori di farmaci, che restano legati ai marchi di fiducia. Ma se i brevetti scadono, le industrie farmaceutiche non stanno a guardare. Ne è un chiaro esempio la mossa di Pfizer, la casa produttrice del Viagra: l’atorvastatina, il principio attivo base del farmaco contro il colesterolo più venduto al mondo, il Lipitor, presto potrà essere prodotta da tutti, e non più solo dalla Pfizer, grazie alla scadenza del brevetto. Un fattore che, insieme ad altri, ha influito sulla scelta della casa farmaceutica di acquisire la concorrente Wyeth per 68 miliardi di dollari. La fusione, una delle operazioni più grandi di sempre nel settore, consentirà a Pfizer di produrre abbastanza nuovi farmaci da rimpiazzare quelli destinati a fronteggiare la concorrenza dei medicinali generici, a partire dal LipitorPfizerWyeth

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23 Le risorse immateriali nel sistema d’azienda Modello «porteriano» vs. Modello «resourse based»

24 La formula imprenditoriale AZIENDA come insieme di risorse organizzate per produrre Contropartite (pecuniarie e di altro tipo) destinate agli INTERLOCUTORI che apportano Consensi e fattori produttivi occorrenti CLIENTI Beni/servizi destinati ai Consenso comm./contro- partite mon. (beni/servizi venduti) “Valore economico” che si genera o si consuma nell’attività produttiva Perché il circuito competitivo possa funzionare l'impresa dovrà offrire una serie di PROPOSTE "ALLETTANTI" a tutti gli interlocutori

25 La ricerca del vantaggio competitivo Come riesce un’azienda a conseguire un reddito superiore alla media dei concorrenti che operano nello stesso settore (c.d. vantaggio competitivo)? 1. Posizionamento all’interno del settore mediante una determinata offerta di prodotti/servizi (APPROCCIO ESTERNO – Analisi sistema 5 forze competitive di Porter) 2. Sfruttamento delle risorse chiave aziendali (APPROCCIO INTERNO – Resourced Based View)

26 Concorrenti del settore competizione tra le imprese esistenti Entrate potenziali Fornitori Prodotti sostitutivi Clienti Minaccia di nuove entrate Potere contrattuale dei fornitori Potere contrattuale degli acquirenti Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi

27 L’approccio esterno Strategia di cost leadeship Prodotto standard, difficilmente riconoscibile, lanciato a prezzi unici, ossia particolarmente bassi Strategia di differenziazione Prodotto unico a prezzi competitivi, ma non necessariamente bassi.

28 L’approccio interno: Le risorse aziendali Paradigma di fondo della RBV “L’impresa cerca di fare ciò che è in grado di fare” L’impresa è un portafoglio di risorse e competenze; Il vantaggio competitivo dipende dalla dotazione di risorse e competenze e dalla capacità di svilupparle e gestirle; Le risorse che danno il vantaggio competitivo hanno una imperfetta imitabilità e sostituibilità e solitamente corrispondono alle risorse immateriali

29 Modalità di sviluppo delle R/C (1) Prospettiva “Make” Ossia, costruzione interna delle risorse. Processo di difficile attuazione, costoso, con risultati difficili da individuare (es.: Honda si allarga dalle moto alle auto; Sony che produce macchine fotografiche digitali) Prospettiva “Buy” Acquisizione di una o più risorse all’esterno. Processo veloce, ma rischio “rigetto” (es.: Indesit sostituisce il marchio interno Ariston con Hotpoint, acquisito in UK

30 Modalità di sviluppo delle R/C (2) Prospettiva “connect” Basata sulla creazione di network tra aziende all’interno della catena del valore. Processo relativamente veloce e poco costoso che permette di sfruttare i vantaggi di una risorsa intangibile pur non avendone la proprietà giuridica (es.: azienda risiera che produce prodotti private label per Esselunga)

31 Considerazioni di sintesi La visione dicotomica dei due approcci rischia di essere fuorviante; La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso l’analisi del “dove” posizionarsi, rischia di portare l’azienda su terreni sconosciuti (es.: IRI, Fiat anni ’80) La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso l’analisi delle risorse interne rischia di rendere l’azienda troppo statica (es.: Perini Navi, piccole aziende artiginanali) Un giusto approccio è quello di combinare le due linee d’azione (es: SWOT analysis)

32 La complementarità dell’approccio esterno e di quello interno Risorse Aziendali Tangibili Intangibili Finanziarie Competenze aziendali SCF del settore Scelta del paradigma strategico Strategia di costo o di differenziazione

33 Resource based view il caso Bulgari Analisi esterna ed interna per la ricerca del vantaggio competitivo. Un approccio integrato

34 Il caso Bulgari

35 Le principali tappe storia di Bulgari Discende da un’antica famiglia di argentieri greci che eseguiva lavori in argento (cinture, fibbie, bottoni, foderi di spada) Intorno alla fine ‘800 apertura di piccoli negozi a Napoli e Roma per la vendita di oggetti di argento (Via sistina e via condotti) Anni ’30: passaggio generazionale e attenzione più forte alla lavorazione e al commercio di gioielli Anni ’60: le premesse per la differenziazione nella gioielleria con il passaggio dallo stile di lavorazione francese a quello greco e romano. Nascita dello “stile Bulgari” Anni ’70. internazionalizzazione commerciale (New York, Ginevra, Montecarlo e Parigi) e ampliamento della gamma produttiva agli orologi (Bulgari&Bulgari)

36 Le principali tappe storia di Bulgari Anni ‘90: Bulgari non soltanto come “gioielliere di alta qualità”, ma affermazione nel business degli orologi ed ingresso nel settore dei profumi e della cosmetica. Accordo con Luxottica per la produzione di occhiali. INGRESSO NEL SEGMENTO ENTRY PRICE (es. anelli a partire da 800 €) Anni ’90: La distribuzione avviene attraverso negozi in franchising Anno 95: Quotazione alla borsa valori di Milano e le risorse ottenute sono volte a potenziare il brand nel mercato di Lusso

37 Risultati economici-finanziari ( ) 2000 Euro 95.5 million (+62%) 2001 Euro 68.2 million (-29%) 2002 Euro 76 million (+12%) 2003 Euro 92.1 million (+21%) 2004 Euro million (+17.5%) 2000 Euro million (+39%) 2001 Euro 766 million (+13%) 2002 Euro 774 million (+1%) 2003 Euro million (-2%) 2004 Euro million (+12.1%) Andamento dei ricavi nettiAndamento dei risultati netti

38 Risultati economici-finanziari ( ) Product category sales: '04 '03 '02 '01 '00 Jewels 41.4%41%38%38%34% Watches 31.0%32%37.8%39%46% Perfume 18.6%18%17.2%16%14% Accessories7.5%7%5.2%5% 4% Royalties1.5%2%1.8%2%2%

39 Le caratteristiche del settore 1) caratteristiche della domanda Da un mercato specialistico, locale ed elitario negli anni ’70 si è passati ad un mercato generalistico, globale e democratico anni ’90; Crescita strutturale della domanda (rallentamento post crisi 2008) 2) grandi global player (Leader LVMH, Hermes, Prada, Ferragamo) che operano con lo stesso raggio d’azione 3) Forte concentrazione tra i fornitori (in particolare per i componenti di orologi)

40 Gli indirizzi strategici di Bulgari Il rafforzamento della marca sul mercato internazionale dei beni di lusso è stata realizzata attraverso: 1) l’ampliamento della gamma produttiva; Gioielli (attraverso la creazione di linee di prodotti)  Orologeria->Profumi ->Accessori (foulard, cravatte,occhiali) – c.d. BRAND STRETCHING 2) l’ingresso nel segmento ENTRY PRICE 3) Espansione della rete distributiva 4) La differenziazione nel mercato dei beni di lusso (hotel)

41 Il sistema della produzione Design Sviluppo del prototipo Acquisto materie prime Realizzazione Controllo qualità concomitante Per i gioielli le prime tre attività sono gestite internamente Realizzazione partnership con produttori svizzeri (orologi) Partner francese (profumi) poi con Ferragamo Laboratori esterni di eccellenza per gioielli Negli altri segmenti di business attraverso partnership

42 La strategia distributiva L’espansione della rete distributiva è avvenuta seguendo modalità differenti: 1) Negozi di proprietà (Directly Operated Stores) e franchising; 2) Per gli orologi e profumi rete di concessionari accuratamente selezionati; 3) Scelta accurata dei negozi multiprodotto

43 La strategia di differenziazione I mutamenti nei comportamenti d’acquisto dei consumatori (gioiello come oggetto della quotidianità, creatività, modernità, ecc.) I cambiamenti nel valore intrinseco dei materiali impiegati Le innovazioni del design Il concetto di portabilità del prodotto Le innovazione del servizio post-vendita Aumento nella notorietà della marca attraverso la strategia di comunicazione

44 DETERMINANTI DELL’UNICITÀ 1. …... 10….. UNICITÀ Non crea valore per gli acquirenti Crea valore per gli acquirenti Non è percepito dai clienti È percepito dai clienti Premium Price Maggiori volumi Controllo dei costi Extra-cost di differenziazione non superiori a premium price od all’incremento dei ricavi Contenimento costi che non incidono sulla differenziazione Una esemplificazione: il VC differenziazione Performanc e superiori. Vantaggio competitivo conseguito 2

45 Le competenze di Bulgari come fondamento della strategia di successo La gestione della marca (notorietà) Ricerca e selezione dei fornitori delle materie prime strategiche Le competenze nel design e nella progettazione dei gioielli Le capacità nella gestione della rete di vendita


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