La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

1 BALANCED SCORECARD Un sistema di management strategico Docente Federica Palazzi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "1 BALANCED SCORECARD Un sistema di management strategico Docente Federica Palazzi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi."— Transcript della presentazione:

1 1 BALANCED SCORECARD Un sistema di management strategico Docente Federica Palazzi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi

2 2 Agenda Le premesse logiche Le origini Lo strumento I vantaggi Le criticità La diffusione

3 3 Le premesse logiche della BSC 1) Condotte aziendali miopi (breve periodo) Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei mercati. Le aziende continuano ad agire in base ad una strategia di lungo periodo, definita nel passato, senza attuare un processo di revisione periodico di tale strategia (controllo come verifica dei risultati e, solo in casi eccezionali, si mette in dubbio la strategia – logica dello strategic planning).

4 4 Le premesse logiche della BSC 2) Spaccatura tra soggetti decisori e soggetti attuatori Nonostante la turbolenza ambientale e la dinamicità dei mercati. Le aziende continuano ad operare in modo meccanicistico, definendo prima la strategia, poi la struttura ed infine i meccanismi operativi (sistema di controllo, informativo, ecc.), delegando l’attuazione delle strategie a soggetti che non partecipano alle decisioni strategiche.

5 5 Le premesse logiche della BSC 3) Apprendimento solo al vertice Il confronto obiettivi/risultati viene analizzato solo al vertice dell’impresa. Solo il vertice apprende dagli errori, mentre ai livelli operativi non si attivano meccanismi di apprendimento in quanto il controllo è inteso solo come momento di verifica da parte del vertice e non come momento di comunicazione.

6 6 Le premesse logiche della BSC 4) Insufficienza informativa degli indicatori economico-finanziari tradizionali La competizione non è più basata solo sull’efficienza interna (basata sui costi), ma sono diventate rilevanti nuove variabili competitive come l’innovazione, il tempo, la soddisfazione del cliente. Eppure le aziende continuano a focalizzarsi sui risultati econ-finanziari (es. ROI, fatturato, ecc.) senza monitorare i fattori qualitativi che generano tali risultati.

7 7 Le premesse logiche della BSC Valenza strategica degli indicatori Nessun indicatore a sé stante può fornire una visione completa della performance aziendale Necessità di ridisegnare i tradizionali sistemi di misure Sistemi integrati di misure Indicatori economico-finanziari e misure quali-quantitative Ottica di breve e lungo periodo

8 8 Alcuni dati Ricerche empiriche dimostrano che: 95% del personale che opera in azienda non conosce la strategia aziendale; 90% delle aziende non riesce a realizzare con successo la propria strategia; 86% del team esecutivo spende meno di un'ora al mese per discutere la strategia; 60% delle aziende non collega la strategia al budget.

9 9 Che cos’è la Balanced Scorecard? È un cruscotto di controllo

10 10 Cos’è la Balanced Scorecard (BSC)? La BSC integra visione di breve, medio e lungo termine. La BSC controllo le performance aziendali in quattro aree chiave o prospettive: -Risultati finanziari (obiettivi di breve termine); -Prestazioni rispetto ai clienti (obiettivi di medio termine); -Prestazioni rispetto ai processi gestionali interni (obiettivi di medio termine); -Iniziative di crescita e di apprendimento (obiettivi di lungo termine).

11 11 Cos’è la Balanced Scorecard (BSC)? L’idea della BSC è: -di predisporre un set di indicatori coordinati tra loro che rappresenti uno schema interpretativo dell’azienda, consentendo in tal modo una valutazione globale dei risultati; -gli indicatori traducono la missione e la strategia in azioni, allineando i comportamenti di tutti i soggetti all’interno dell’impresa.

12 12 Le origini Modello ideato da R. Kaplan e D. Norton (Harvard Business School) nel 1992 Termine mutuato dai tabelloni delle gare di baseball Balanced scorecard = Schede bilanciate Misure di peformance di natura finanziaria Misure di risultato (lagging indicators) Misure di performance di natura non finanziaria Misure che indirizzano le performance future (leading indicators)

13 13 Le origini “ La prima elaborazione della Balanced Scorecard era finalizzata alla soluzione di un problema di valutazione della performance (come strumento di controllo). Ben presto, però, abbiamo scoperto che le imprese che avevano adottato la Balanced Scorecard la utilizzavano per risolvere un problema ben più importante: definire e gestire la propria strategia aziendale” Kaplan R. e Norton D., 2002

14 14 Cos’è la Balanced Scorecard (BSC)? La BSC può essere utilizzata: 1.Come strumento di controllo strategico; 2.Come modello di analisi per definire la posizione strategica dell’impresa. La BSC non sostituisce i tradizionali strumenti di controllo, ma si aggiunge a contabilità direzionale, budget, ecc.

15 15 Lo strumento Quattro processi di management: 1) tradurre vision e mission in azioni concrete 2) comunicazione e collegamento 3) pianificazione 4) feedback e apprendimento

16 16 1) Tradurre in azioni Chiarimento della vision comune e definizione della strategia da parte di imprenditore/top management Traduzione strategia in obiettivi chiaramente assegnati e definiti secondo un processo top down Declinazione di obiettivi e misure lungo quattro prospettive: - economico-finanziaria - clienti - processi interni - crescita e apprendimento Non si limita ad osservare in modo separato i risultati raggiunti nelle quattro prospettive, ma cerca di integrarle, al fine di valutare gli effetti generati dalle azioni strategiche. Le quattro prospettive sono, infatti, collegate da legami di causa-effetto.

17 1) Traduzione in azioni Ogni prospettiva si articola in: - obiettivi (priorità-focus di tutta l'impresa) - chiari - vitali - puntuali - misurabili - indicatori (misure dell'andamento delle performance) - bilanciati - allineati alla strategia - dinamici - semplici - accessibili - target (livelli desiderati di performance per obiettivo)

18 1) Tradurre in azioni

19 1.a. Prospettiva economico-finanziaria Esempi di Obiettivi – Miglioramento della redditività d’impresa – Incremento tasso di crescita – Incremento valore creato per gli azionisti Esempi di Misure – Reddito operativo – Crescita dei ricavi – ROI – ROE – Riduzione dei costi in specifiche aree

20 1) Tradurre in azioni 1.b. Prospettiva clienti Esempi di Obiettivi – proporre un certo prezzo, funzionalità e qualità dei prodotti; – raggiungere un certo segmento di mercato; – offrire al cliente di ciascun segmento una differente proposta di valore. Esempi di Misure Lagging – quota di mercato dei prodotti/servizi (n.clienti propri/n.complessivo clienti di un mercato; fatt.proprio/fatturato complessivo di un mercato); – tasso di fidelizzazione della clientela (% crescita del business in cui si opera dovuta ai clienti esistenti); - grado di soddisfazione dei clienti (commenti, griglie di valutazione del sistema prodotto offerto) ; - redditività dei clienti.

21 1) Tradurre in azioni 1.b. Prospettiva clienti Le misure leading sono i driver della proposta di valore e ruotano intorno a tre aspetti: 1) attributi prodotto/servizio - funzionalità, prezzo, qualità 2) relazioni con il cliente - consegna nei tempi e nei modi adeguati - assistenza post-vendita 3) immagine e reputazione dell'azienda - pubblicità - politiche di qualità prodotto/servizio

22 1) Tradurre in azioni 1.c. Prospettiva Processi Interni Si individuano i processi interni critici e si cerca di identificare quelli che contribuiscono a creare valore nel breve e nel lungo termine. Esempi di obiettivi: - Migliorare la qualità del prodotto - Innovazione aziendale Esempi di misure: - N. pezzi difettosi - N. nuovi prodotti sviluppati in un ∆t - Tempi di introduzione sul mkt di nuovi prodotti

23 1) Tradurre in azioni 1.d. Prospettiva apprendimento Gli obiettivi di questa prospettiva sono i driver per ottenere i risultati desiderati nelle altre tre dimensioni Gli Autori individuano tre componenti fondamentali (intangible assets): 1) capitale umano (competenze e abilità) 2) capitale informativo (flusso informativo, sistemi informativi e struttura informatica) 3) capitale organizzativo (leadership, teamwork, cultura, allineamento)

24 1) Tradurre in azioni PER OGNI DIMENSIONE SI SPECIFICA UN OBIETTIVO Ciascun obiettivo: -Deve contribuire più o meno marcatamente al raggiungimento degli obiettivi prioritari complessivi; -È caratterizzato da priorità Alta, Media, Bassa; -Fornisce un contributo agli altri obiettivi (link) e può essere Forte o Debole. INDICATORI DI PERFORMANCE -A valle della definizione degli obiettivi, vengono individuati indicatori che rappresentano i risultati attesi, di tipo economico e gestionale, al raggiungimento dell’obiettivo; -Tali indicatori sono direttamente correlati tra loro e con il budget.

25 Le prospettive della BSC Performance economico-finanziaria A -Sviluppo nuovi prodotti -Crescita organizzativa -Competenze del personale D Activity based costing Activity based management C Qualità totale, redditività per clienti B BALANCED SCORECARD Creazione di valore Gestione per processi Orientamento al cliente Sviluppo futuro

26 2) Comunicare e collegare Comunicare (bollettini, circolari, annunci,…) gli obiettivi e le misure a tutti i livelli dell'organizzazione; Allineare gli obiettivi individuali alla strategia; Fissare scadenze a breve termine per le misure comprese nella scheda; Correlare sistemi incentivanti con le misure della BSC.

27 3) Pianificare Integrazione tra pianificazione strategica e quella operativa. Per tradurre i target in azioni si redigono dei programmi da cui nasce il budget.

28 4) Feedback e apprendimento La strategia sta funzionando? Cd. “double loop process” ossia si verifica se l'attuazione della strategia segue quanto programmato e se la strategia è ancora valida e destinata al successo Visione Strategia Obiettivi Driver Target Performance Azioni

29 I vantaggi Sistema multidimensionale di misurazione Traduzione della strategia in azioni Processo di apprendimento strategico Allineamento dei comportamenti Maggiore accountability Efficace gestione di aspetti tangibili e aspetti intangibili

30 Le criticità È necessaria la formulazione di una strategia chiara e condivisa Si definiscono dei nessi causa-effetto tra le quattro dimensioni ed i vari indicatori che rischiano di essere eccessivamente meccanicistici Resistenze culturali Necessità di creare un'adeguata tecnologia informatica Tempi e costi Enfasi di tipo top-down Difficoltà di individuazione di misure non finanziarie Difficoltà a limitare n. obiettivi e indicatori

31 31 La diffusione La diffusione della BSC in Italia % % % % Bubbio, 2004


Scaricare ppt "1 BALANCED SCORECARD Un sistema di management strategico Docente Federica Palazzi Corso di Analisi e Contabilità dei Costi."

Presentazioni simili


Annunci Google