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Materiale redatto da LunaeForm S.r.l.Carrara 27-01-2014 Unità formativa: gestione e programmazione della produzione Dott. Davide PoliDott. Pietro Giorgi.

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1 Materiale redatto da LunaeForm S.r.l.Carrara Unità formativa: gestione e programmazione della produzione Dott. Davide PoliDott. Pietro Giorgi I mansionari e le riunioni

2 2 Che cosa è: Il mansionario è un documento che descrive, in modo più o meno dettagliato, i compiti che devono essere svolti da ciascuno degli organi aziendali. A che cosa serve: Il mansionario ha la funzione di integrare le indicazioni organizzative fornite dall’organigramma; l’organigramma infatti individua quali sono gli organi aziendali, e come essi sono collegati gerarchicamente e funzionalmente tra di loro; il mansionario spiega cosa ciascun organo deve fare.

3 3 ASPETTI TECNICI DEL CONTENUTO DEL MANSIONARIO Innanzitutto va ricordato che il mansionario non riguarda la persona del collaboratore, ma riguarda una funzione aziendale. Esso descrive dunque i compiti che sono assegnati alla posizione, e quindi a colui che ricopre quella posizione; e questo significa che se un collaboratore copre più una posizione organizzativa, cosa che non è infrequente in una PMI, a quel collaboratore saranno assegnati due o più mansionari. Dunque ogni mansionario sarà associato ad una ed una sola casella dell’organigramma. Per quanto detto qui sopra è opportuno, e nei fatti è assai spesso attuato, che all’inizio del mansionario venga ricordato da chi la funzione dipende, e quali altre funzioni dipendono da lei. Meno frequente, ma altrettanto logico sarebbe che fossero anche espressi gli eventuali collegamenti funzionali che interessano la funzione, ed in questo caso questi collegamenti potrebbero essere adeguatamente spiegati, chiarendo con precisione l’oggetto ed i limiti del rapporto tra le funzioni.

4 4 La descrizione dei compiti è naturalmente la parte centrale del mansionario: di solito è possibile sviluppare la descrizione su diversi piani e livelli. Per esempio spesso è possibile individuare l’obiettivo essenziale che quella funzione deve raggiungere (in effetti ce ne possono essere anche più di uno). Per esempio per un ufficio acquisti c’è certamente l’obiettivo fondamentale (ma è davvero uno solo ?) di approvvigionare i materiali di cui l’azienda necessita, rispettando tutti i requisiti specificati di quantità, di qualità e di tempo, al miglior prezzo ed alle migliori condizioni di pagamento possibili. La descrizione di questo obiettivo può dunque essere succinta e sintetica al massimo, oppure può essere più articolata e sviluppata nei particolari. In ogni caso un mansionario tradizionalmente consta di una pagina o al massimo due, e per ciascuno dei compiti che vengono descritti si potranno impiegare poche righe, da una a quattro al massimo.

5 5 Dopo gli obiettivi essenziali si comincerà a scendere ad aspetti maggiormente di dettaglio dove si può fare un po’ di fatica a distinguere tra obiettivi, responsabilità, mansioni, e metodologie e mezzi da adoperare. Per esempio si potrebbe indicare che l’ufficio acquisti (che ormai abbiamo preso come esempio) ha anche il compito di mantenere il valore delle rimanenze di magazzino … al valore minimo possibile, … oppure al di sotto di un valore prefissato, … oppure mantenendo un indice di rotazione non inferiore a …. In questo caso è chiaro che il mansionario può indicare quella che è una precisa responsabilità dell’ufficio acquisti, e cioè di tenere sotto controllo il valore delle rimanenze; è invece meno giusto che il mansionario possa anche indicare degli obiettivi, e tanto meno in misura definita; questo sarà piuttosto il compito di un sistema di gestione per obiettivi, che ogni anno può proporre un obiettivo differente, a seconda delle circostanze del momento.

6 6 Il mansionario potrebbe anche specificare che l’ufficio acquisti deve impegnarsi sia in una costante ricerca di mercato di nuovi fornitori, sia in un processo di valutazione dei fornitori attuali, come mezzo per ottenere la massima soddisfazione possibile dei requisiti specificati per l’approvvigionamento. Queste sono già evidentemente delle metodologie, che dovrebbero piuttosto essere descritte in apposite, ed ampie, procedure organizzative, ma possono essere interpretate anche come compiti, nel momento in cui l’azienda dispone di una competenza tecnica sufficiente per dare precise istruzioni in merito, e richieda esplicitamente che siano adoperate quelle metodologie e non altre. Tutto questo è per dire che più ci si spinge nel dettaglio delle mansioni attribuite ad una funzione, più è difficile farlo, nelle poche righe che si hanno a disposizione, con la necessaria chiarezza, competenza, e precisione, e rimanendo nella logica del mansionario, senza sconfinare in altri mezzi e strumenti delle tecniche organizzative.

7 7 Ecco dunque che scendere a livelli di dettaglio sempre più spinti può essere magari necessario per un collaboratore che non disponga di una sua propria e sicura professionalità, mentre diventa francamente velleitario se il collaboratore è talmente specializzato, da essere sicuramente quello che in azienda ha le cognizioni più alte nella materia. Non solo per questo i mansionari delle funzioni direttive, e di quelle del primo livello dell’organigramma sono generalmente meno rigidamente dettagliati, e più aperti invece al contributo di creatività che ci si aspetta da personale a questo livello. In ogni caso non sarà un mansionario lo strumento per insegnare ad un collaboratore una nuova metodologia, o per indurlo ad adoperare particolari tecniche, o dei nuovi programmi informatici. Per queste cose ci sono dei mezzi specifici, come i corsi di formazione, le procedure operative, i testi specializzati, i professionisti competenti, i manuali di istruzione.

8 8 ASPETTI OPERATIVI NELLA GESTIONE DEI MANSIONARI Per realizzare dei mansionari che descrivano in maniera completa e con la necessaria precisione i compiti attribuiti a ciascuna funzione, è sempre necessario coinvolgere delle persone che dispongano di una adeguata competenza nella specifica materia, ed anche di sufficienti informazioni dettagliate sugli aspetti operativi. Sarà quindi quasi sempre necessario coinvolgere uno specialista della materia; se si tratta di uno specialista esterno all’azienda, egli avrà però comunque bisogno di ottenere da chi lavora nell’azienda le informazioni dettagliate sugli aspetti operativi quotidiani. Se invece si tratta dello specialista interno, cioè di colui che ha la responsabilità della funzione, egli può disporre di tutte le informazioni necessarie a compilare il suo mansionario ed anche quelli delle funzioni che dipendono direttamente da lui. Il coinvolgimento preliminare dei responsabili interessati è perciò sempre necessario, sia per scrivere il mansionario, sia per verificarlo prima dell’ufficializzazione.

9 9 Distribuzione dei mansionari Una interessante questione è la diffusione che deve essere data al mansionario. Tradizionalmente a ciascuno dei collaboratori, viene consegnato il suo mansionario; non di rado gli viene anche chiesto di firmarlo per accettazione, perché con questo atto egli riconosce che quelli sono i compiti che gli sono richiesti, e contestualmente si impegna ad assolverli. È molto meno frequente che ciascun collaboratore possa vedere i mansionari delle altre funzioni; ma questa sarebbe invece una prassi molto utile ed interessante, perché se è vero che il più delle volte il mansionario non aggiunge nulla alle conoscenze di colui che è responsabile della funzione interessata, è invece altrettanto vero che quasi nessuno in azienda conosce dettagliatamente quali sono i compiti delle altre funzioni. Inoltre viene definito con maggiore chiarezza fino a dove arrivano i compiti dell’uno e dove cominciano quelli degli altri. Ci sentiamo dunque di suggerire che la distribuzione dei mansionari sia effettuata in modo generalizzato a tutti i collaboratori. È opportuno che una decisione di questo tipo venga presa prima ancora di cominciare a scriverli, e che sia resa nota a tutti fin dall’inizio.

10 10 Approccio ai mansionari Un altro aspetto di rilievo è l’atteggiamento che l’azienda dimostra di avere nei confronti dei mansionari: un atteggiamento aperto e flessibile è secondo noi raccomandabile, piuttosto che invece un atteggiamento rigido, burocratico ed occhiuto. L’imposizione, in materia di gestione delle risorse umane, paga sempre di meno a lungo termine che non il convincimento e la motivazione del collaboratore. Ci sono stati numerosi casi di reazioni negative da parte dei collaboratori all’adozione di mansionari accompagnati da atteggiamenti impositivi e di diffidenza nei loro confronti da parte dell’azienda; la reazione più classica è quella del rifiuto da parte del dipendente di aderire ad una richiesta dell’azienda che non fosse stata prevista nel mansionario, quasi a dire “Voi pretendete che io rispetti alla lettera il mansionario, ed allora se un compito non è previsto nel mansionario io mi posso rifiutare di svolgerlo”.

11 11 Situazioni di questo tipo, peraltro non infrequenti soprattutto nelle aziende di maggiori dimensioni e dove il rapporto tra azienda e collaboratore è freddo e spersonalizzato, mettono in evidenza che la gestione delle risorse umane è stata impostata in un modo nient’affatto proficuo per l’azienda. Ecco, se a qualcuno venisse voglia di introdurre i mansionari per obbligare i dipendenti a fare cose che essi non vogliono fare, o per costringerli ad un’obbedienza che spontaneamente non ci sarebbe, è meglio che pensi a qualche altra soluzione, cominciando da un modo di gestione delle risorse umane che sia completamente diverso, e che privilegi la collaborazione piuttosto che l’obbedienza.

12 12 La Gestione delle riunioni Come si gestisce una riunione GENERALITÀ In ogni azienda la riunione rappresenta un metodo ed un momento molto importante in quanto permette, all’imprenditore e/o ai suoi responsabili, di gestire al meglio alcune fasi determinanti della gestione aziendale, ed in particolare : La comunicazione e/o informazione univoca ai livelli aziendali interessati La discussione, e la riflessione sulle problematiche e/o strategie aziendali Il raggruppamento/confronto delle idee ed esperienze dei partecipanti L’impostazione univoca di determinate politiche e/o strategie aziendali

13 13 GESTIONE DELLE RIUNIONI La riunione, affinché non si trasformi in una perdita di tempo per i partecipanti o in un mezzo di disturbo ai regolari flussi operativi aziendali, deve rispettare alcuni crismi. 1.Variabili per il successo delle riunioni Le regole che devono essere sempre rispettate riguardano : Il Contenuto. Il Tempo. I Partecipanti

14 14 1.Il Contenuto Una delle variabili più importanti per la riuscita delle riunioni è l’esistenza di un contenuto che abbia un suo valore intrinseco; esso deve essere : autentico documentato meditato Inoltre, esso deve essere rilevante per i partecipanti ; evidentemente, se colui che indice una riunione ha scelto un particolare contenuto ritiene che in qualche modo sia rilevante per tutti ; se però avviene il contrario, la riunione perde di significato e non vengono raggiunti gli scopi per i quali è stata organizzata ; è quindi compito di colui che cura la tenuta della riunione mettere in evidenza i motivi per i quali essa è stata indetta. Nelle riunioni questo compito è assolto dall’ordine del giorno trasmesso con la convocazione, e ribadito in apertura. N.B. Non si dovrebbero assolutamente improvvisare altri argomenti oltre a quelli che sono all’ordine del giorno, se non dopo avere verificato che: Tutti i presenti sono d’accordo sulla trattazione di quell’argomento Tutti i presenti sono interessati al nuovo argomento Sono presenti tutti coloro che sono interessati a quell’argomento.

15 15 1.Il Tempo Per quanto riguarda il tempo, si devono valutare due aspetti : quando, cioè in che momento del giorno o della settimana; la scelta dell’ora può essere determinante, perché le condizioni di freschezza e di energia dei partecipanti cambiano nel corso della giornata. quanto, tempo; le affermazioni sulla mancanza o sull’insufficienza del tempo a disposizione sono frequenti ; esse sono sostanzialmente da imputare alle pressioni personali e di lavoro cui tutti siamo sottoposti, e alle sensazioni di inadempienza, affanno e urgenza che ne derivano. Ad una programmazione preliminare dell’uso del tempo, espressa con l’ordine del giorno, deve seguire l’attenzione allo scorrere delle ore e dei minuti durante la riunione, senza tuttavia irrigidirne lo svolgimento, ma mantenendo la consapevolezza dell’uso del tempo, e soprattutto l’equilibrio voluto fra gli argomenti all’ordine del giorno.

16 16 1.I Partecipanti Per convocare i partecipanti ad una riunione occorre prestare particolare attenzione : al loro effettivo interesse e coinvolgimento agli argomenti di cui all’ordine del giorno alla loro disponibilità al loro apporto per il raggiungimento degli obiettivi della riunione stessa Non va dimenticato che ogni partecipante alla riunione è comunque una persona che, indipendentemente dal suo ruolo e dalle sue responsabilità, abbandona, anche se solo temporaneamente il suo ruolo e, pertanto, a maggior ragione la convocazione deve riguardare solo coloro che possono essere utili alla riunione o che possono trarre beneficio, loro stessi, dalla riunione.

17 17 1.Le vie della comunicazione Anche se la comunicazione è sempre un interscambio, un’andata/ritorno di messaggi e di reazioni, si usa distinguere fra situazioni di comunicazione a una e a due (o più) vie : Una via : situazioni in cui il verso prevalente della trasmissione va da un unico emittente verso uno o più riceventi. Due o più vie : situazioni in cui gli interlocutori sono in misura uguale emittenti e riceventi, e il processo si svolge attraverso scambi in tutte le direzioni; in gruppo, la presenza di un ruolo di coordinamento (moderatore o presidente della riunione) ha la funzione essenziale di facilitare e disciplinare lo scambio, affinché sia più efficace.

18 18 Alcune riunioni sono indette allo scopo di trasmettere a un certo numero di persone le informazioni o le opinioni di qualcuno ; in questo caso, la comunicazione è prevalentemente a una via, con ruoli nettamente distinti fra colui che comunica e gli ascoltatori ; questi ultimi si limitano a interventi brevi per richieste di chiarimenti e pochi commenti. Più spesso, la riunione è indetta allo scopo di scambiare opinioni e informazioni fra tutti i partecipanti, e arrivare di conseguenza, in un determinato spazio di tempo, a decisioni comuni. In questo tipo di riunione, decisionale e non solo informativa, la comunicazione è a più vie, e ciascun partecipante è insieme relatore e ascoltatore.

19 19 SCHEMA DI CONTROLLO DELLE RIUNIONI Preparazione L’ordine del giorno deve : contenere gli obiettivi della riunione (non solo gli argomenti, non solo di che cosa si parla, ma anche lo scopo per cui se ne parla) fissare un ordine di priorità degli argomenti (se non si fa in tempo, si possono aggiornare i meno importanti) precisare la natura della riunione (informativa, consultiva, decisionale) E’ opportuna la distribuzione di materiale di documentazione preliminare. I partecipanti della riunione devono essere : direttamente coinvolti nel problema e nelle decisioni relative in numero tale da consentire un processo di comunicazione e di decisione (non più di 7 – 8 persone per una riunione decisionale) Una durata adeguata deve essere fissata in anticipo : importante fissare un’ora di chiusura della riunione (le riunioni « ad oltranza » non producono buoni risultati) il tempo di una riunione, tendenzialmente, non dovrebbe superare le due ore (le riunioni fiume sono in realtà una serie di riunioni successive)

20 20 Svolgimento L’obiettivo deve essere chiaro : È fondamentale che la riunione inizi con un’identificazione dell’obiettivo : chiaro nella formulazione capito e condiviso da tutti i partecipanti La riunione deve essere organizzata : In partenza si dovrà stabilire : la ripartizione del tempo a disposizione l’eventuale nomina di un segretario chi farà il verbale Occorre darsi un metodo Per « convogliare » i contributi, renderli meno dispersivi, favorire la decisione, una riunione deve darsi un metodo, cioè una successione logica dei momenti della discussione, secondo uno schema definito ; esempi di metodo sono : vantaggi e svantaggi di una proposta problema, obiettivo, alternativa, scelta obiettivi, scelte tecniche, responsabilità, scadenze, costi.

21 21 Evitare le dispersioni : A questo proposito ricordarsi di : fare interventi brevi fare interventi collegati alla discussione in atto fare il punto della discussione riassumere – concludere Usare una lavagna La lavagna è uno strumento fondamentale per la riunione, perché : costituisce il quaderno di appunti del gruppo (e non individuale) consente di registrare i progressi fatti consente di visualizzare lo schema di lavoro obbliga a fare sintesi facilita la concentrazione sull’obiettivo Oggi, oltre alle ben conosciute lavagne a fogli mobili, esistono molti avanzati supporti mediatici, che possiamo continuare a chiamare lavagna, ma nei quali non si usano certamente più gessetti e cancellini, ma schermi e strumentazione elettronica. Impiegare bene il tempo E’ ovvio che bisogna rispettare i tempi di inizio e di fine della riunione ; infatti, più tempo a disposizione non migliora i risultati, è perciò necessario : controllare il rispetto dei tempi intermedi previsti autolimitarsi e disciplinarsi negli interventi essere sintetici

22 22 Il dopo-riunione Una riunione non è terminata se non sono applicate le decisioni prese ; fondamentale perché ciò avvenga è un verbale, che indichi : cosa si è deciso chi lo dovrà fare entro quando quali sono i momenti ed i parametri di controllo

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