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Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 –

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Presentazione sul tema: "Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 –"— Transcript della presentazione:

1 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 1 I costi pieni e il loro impiego © The McGraw-Hill Companies, Inc., Sistemi di Controllo di Gestione

2 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 2 Il costo è la valorizzazione monetaria delle risorse consumate (o da consumarsi) per un qualche scopo Il concetto di costo 1.quindi quantifica un impiego di risorse utilizzando un comune denominatore, la moneta 2.ha sempre a riferimento uno scopo, un obiettivo: un “oggetto” del costo, cioè una cosa per la quale sia desiderata una misurazione del costo

3 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 3 Una giacca, un PC, un tornio, una BMW serie 5… Un volo da Bologna a Catania, l’emissione di un certificato … Le scarpe Puma, i Rolex Datejust, i biscotti Mulino Bianco … Emporio Armani, Maserati, Nike … Andrea Rossi … Un insieme omogeneo di punti vendita (dettaglio, ingrosso …) Un aereomobile, un principio attivo, BPR tasse via Internet … Una catena distributiva, un’impresa, una persona … Un test di controllo di qualità, la selezione fornitori … Riscaldare i sedili, stampare un foglio su due lati … La Manutenzione, il Commerciale, la R&S Prodotto Servizio Linea di prodotto Marchio Agente Canale Progetto Cliente Attività Funzione Unità organizzativa Possibili oggetti del costo

4 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 4 Direct and Indirect Costs Slide 17-1 Costi diretti e indiretti Costi diretti Elementi di costo “oggettivamente” riconducibili a (o causati da) l’oggetto del costo Costi diretti Elementi di costo “oggettivamente” riconducibili a (o causati da) l’oggetto del costo Costi indiretti Elementi di costo causati congiuntamente da due o più oggetti di costo e non riconducibili “oggettivamente” a nessun oggetto singolarmente Costi indiretti Elementi di costo causati congiuntamente da due o più oggetti di costo e non riconducibili “oggettivamente” a nessun oggetto singolarmente Oltre a costi indiretti per loro stessa natura (comuni), a volte i costi (speciali) sono trattati come indiretti per altri motivi, sebbene potenzialmente diretti

5 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 5 Le fasi del processo di misurazione dei costi Costi diretti (direct costs) Costi indiretti (indirect costs) 1. Fase di rilevazione2. Fase di assegnazione Attribuzione (cost tracing) Costi attribuiti Allocazione (cost allocation) Costi allocati oggetto del costo costo dell’oggetto del costo

6 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 6 Elements of Product Cost Slide 17-3 Materiali diretti Manodopera diretta Costi indiretti di produzione Elementi di costo del prodotto Costi di trasformazione Costi diretti Manodopera indiretta Riscaldamento stabilimento Illuminazione stabilimento Materiali di consumo Pulizie dello stabilimento Costo pieno di produzione Comprende costi relativi a risorse consumate all’interno dello stabilimento o per lo stabilimento

7 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 7 Elements of Product Cost Slide 17-5 Costi di periodo I costi di periodo (costi non di produzione) sono tutti quelli diversi dai materiali diretti e dai costi di trasformazione Costo pieno Elementi di costo del prodotto Materiali diretti Manodopera diretta Costi indiretti Costo pieno di produzione

8 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 8 + Manodopera diretta Costi generali (indiretti) di produzione + Materiali diretti = Costi di trasformazione Elementi di costo del prodotto = COSTO PIENO = Costo pieno di produzione (costi inventariabili) + Costi commerciali + Costi generali e amministrativi Costi di periodo

9 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 9 Costi Costo d’acquisto di materiali diretti Costo della manodopera diretta Costi generali di produzione COSTI DI PRODOTTO Costi commerciali generali & amministrativi COSTI DI PERIODO Stato Patrimoniale Rimanenze di materiali diretti Rimanenze di semilavorati Rimanenze di prodotti finiti Conto Economico Costi commerciali generali & amministrativi nello stesso periodo in cui si sostiene la spesa (non sono rinviati al futuro) Costo dei beni venduti nel periodo in cui si realizza il ricavo Costi di prodotto e costi di periodo

10 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 10 I costi di prodotto più da vicino Il magazzino all’inizio del periodo è il magazzino riportato dal periodo precedente

11 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 11 A mano a mano che le materie vengono spostate dal magazzino materie prime e impiegate nel processo di produzione, divengono “materiali diretti” I costi di prodotto più da vicino

12 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 12 I “costi di conversione” sono i costi sostenuti per convertire il materiale diretto in un prodotto finito I costi di prodotto più da vicino

13 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 13 I costi di prodotto più da vicino Tutti i costi di produzione sostenuti durante il periodo vengono sommati al saldo all’inizio del periodo dei semilavorati

14 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 14 in I costi connessi ai prodotti che vengono completati durante il periodo vengono trasferiti al magazzino prodotti finiti I costi di prodotto più da vicino

15 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 15 I costi di prodotto più da vicino

16 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 16 Costo pieno Materialidiretti MOD Costi generali Costi di periodo Come si utilizza il costo pieno Bilancio Analisi di redditività locali Rispondere alla domanda: “quanto è costato?” Definire prezzi stabiliti per contratto o regolamentati Definire il prezzo “normale”

17 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 17 Il prezzo “normale” Coprire i costi diretti Coprire una quota adeguata dei costi indiretti a esso riconducibili Conseguire un profitto soddisfacente* *in realtà legato più agli assets che al costo: approssimazione valida se il costo li riflette In generale il prezzo di vendita di un prodotto deve essere in grado di: Costo pieno utile per il prezzo dei prodotti differenziati, non per le commodities (prodotti indifferenziati)

18 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 18  Dal costo diretto orario del tecnico  Da una quota adeguata di tutti i costi indiretti (non riconducibili ai materiali)  Da un margine adeguato Altre modalità di definire i prezzi Slide Es: Un tecnico di un computer discount ripara un PC. Il costo della riparazione (materiali esclusi) dipenderà: Il costo diretto viene accresciuto per tenere conto dei costi indiretti legati alla gestione dei materiali, ecc.. In base ai costi delle materie prime o al tempo (alcuni servizi e studi professionali)

19 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 19 Altre modalità di definire i prezzi Target Costing  Principi ispiratori: Focus sul cliente: fissare il prezzo più alto che è disposto a pagare Focus su prevenzione dei costi e su risorse critiche nelle fasi di sviluppo Contabilità finalizzata a motivazione e creatività piuttosto che controllo Cultura aziendale orientata alla collaborazione fra funzioni diverse  Gran parte dei costi (80%) è stabilita durante lo sviluppo di un prodotto: progettazione, industrializzazione (Life Cycle Costing) Prezzi basati sul margine di contribuzione (p  CVu, MdCu > 0 => recupero almeno di parte dei Costi Fissi, anche se perdita operativa: per superare fasi temporanee di difficoltà)

20 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl ,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 percentuale di costo impegnato fase del ciclo di vita del prodotto fasi di progettazione e industrializzazione fasi di produzione vendita e assistenza ai clienti fase di abbandono % di costi sostenuti % di costi determinata nelle fasi di produzione Life Cycle Costing

21 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 21 Target Costing: caratteristiche e definizioni Definizioni  Target Cost: costo obiettivo del nuovo prodotto per l'azienda  Allowable cost: costo sostenibile desunto dal prezzo di mercato e dal profitto ritenuto desiderabile dal management  Current achievable cost: costo ottenibile attualmente, prima che Target costing e Analisi funzionale individuino miglioramenti Ambito di applicazione: mercati ad elevata concorrenza, ampia gamma prodotti, lotti piccoli, ciclo di vita ridotto

22 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 22 Target Costing: modalità di funzionamento Tre principali fasi 1.Pianificazione e progettazione di un nuovo prodotto/servizio Funzione prevalente: Marketing 2.Individuazione del costo obiettivo 3.Target cost in produzione : calcolo costi standard e realizzazione costo Funzione prevalente: Produzione (Kaizen, miglioramento continuo) 2. Individuazione del target cost: tre metodologie a)Metodo della sottrazione: enfasi su informazioni esterne, prezzo e mercato Target cost = allowable cost = Prezzo di mercato – Profitto desiderato b)Metodo dell'addizione: enfasi su informazioni interne, capacità ed efficienza Target cost = current achievable cost c)Metodo integrato: fusione delle due prospettive, valore contrattato di costo tra limite min e max. Target cost: costo "impegnativo ma raggiungibile"

23 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 23 Target Costing: modalità di funzionamento Criteri di definizione degli obiettivi di profitto a)Metodo più usato: Return on Sales (ROS) = Utile operativo/Ricavi b)Vantaggi rispetto a ROI o ROA: più facile da riferire ai singoli prodotti, evidente relazione (proporzionalità) tra prezzo di mercato e profitto, non disincentiva lo sviluppo (con investimenti) di nuovi prodotti o mercati c)Critiche: non tiene conto del ritorno degli investimenti; tuttavia, l'utilizzo in ambienti JIT riduce l'immobilizzo in capitale circolante (scorte, non crediti) Ostacoli prevalenti al successo del metodo Capacità del management di indirizzare l'effort creativo verso target condivisi Conflitti di interesse tra persone appartenenti ad aree funzionali differenti In mancanza di consenso diffuso, responsabilità del management nello stabilire il target conferendogli valore strategico per l'impresa

24 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 24 Flusso dei costi di prodotto in un’azienda di produzione materie prime acquisti prelievi finali iniziali costi diretti di trasformazione costi indiretti di trasformazione finali semilavorati Costi produzione sostenuti nel 200X Costo dei beni prodotti iniziali Costo beni prodotti finali Prodotti finiti Costo beni venduti iniziali Come determinare i valori analitici che alimentano il sistema

25 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 25 Sistemi di calcolo dei costi: costi per commessa (Job Costing) e per processo (Process Costing) Sistema dei costi per commessa (job costing) Unità diverse (o lotti diversi) di un prodotto o servizio Sistema dei costi per processo (process-costing) Grandi quantità di un solo prodotto o servizio o prodotti simili Obiettivo: determinare il costo pieno di produzione

26 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 26 Sistema per commessa (Job Costing):  si rileva il costo di ciascun job (ordine di produzione, lotto, prodotto, servizio) nel corso della sua realizzazione indipendentemente dal periodo di tempo interessato Sistemi di calcolo dei costi: costi per commessa (Job Costing) e per processo (Process Costing) Il costo unitario è un costo specifico (medio) di ordine/lotto Il costo unitario è un costo medio sull’intero periodo Sistema per processo (Process Costing):  si rileva il costo totale di competenza di un certo periodo  il costo unitario di prodotto si ottiene dividendo tale costo per le quantità di prodotti (simili) realizzate nel periodo

27 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 27 Sistemi di calcolo dei costi: costi per commessa (Job Costing) e per processo (Process Costing) Sistema per commessa Sistema per processo Aziende di servizi Aziende commerciali Aziende di produzione Intervento manutenzione Campagna pubblicitaria Intervento di consulenza Consegne postali di invii std Erogazione di servizi bancari std Invio di un specifico catalogo a una mailing list Promozione di uno specifico prodotto Gestione dei costi di iscrizione a una rivista Compravendita di grano Assemblaggio di un aeromobile Costruzione di un immobile Raffinazione petrolio Produzione di bevande alimentari

28 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 28 Sistemi di calcolo dei costi: costi per commessa (Job costing) e per processo (Process Costing) Singole unità di un prodotto/ servizio o singoli lotti grandi quantità di prodotti o servizi simili continuum Nella realtà Richiede in numero inferiore di registrazioni La maggiore precisione è economicamente conveniente? Sistema per commessa Sistema per processo

29 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 29 Tipografie Cantieri navali Produttori di macchine automatiche su commessa Produttori di film Studi legali e società di consulenza Agenzie di pubblicità Case di cura e ospedali privati … Imprese che utilizzano sistemi job costing Produzione per: singolo pezzo per lotti

30 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 30 Prodotto: codice 607 Commessa nr Data inizio: 28/3Data completamento: 21/4 Lotto: 100 unitàUnità completate: 100 Marzo 3112€ € € € Aprile Totali€ € € € Costo unitario € 6,42 € 7,80 € 6,90 € 21,12 Costi Settimana Rep. Materiali Manodopera Costi generali Costi nr. diretti diretta di produzione totali La scheda di commessa di un sistema job costing Quando la commessa è completata il costo viene scaricato dal magazzino semilavorati e caricato a magazzino prodotti finiti 100 % MdO 80% MdO

31 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 31 Sistemi Process-Costing Un sistema di determinazione dei costi per processo assegna tutti i costi del periodo alle unità realizzate in quel periodo Produzione per: processo di serie costi totali del periodo quantità prodotte nel periodo  € t  500 €/ton

32 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 32 Imprese che utilizzano sistemi process costing Raffinerie Impianti chimici Imprese alimentari Produttori di elettrodomestici Imprese tessili Imprese cartarie Produttori di vetro …

33 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 33 Process Costing Nei sistemi per processo i valori unitari sono valori medi, quindi le differenze di costo dei singoli prodotti non sono rilevate Produttore di calzature per bambini: abbastanza indifferenziate (?) Contabilità backflush: costi calcolati solo a livello di prodotti finiti, non di semilavorati, sulla base degli standard. Sistema semplificato, non registra in tempo reale (solo alla fine) le trasformazioni, efficace per valori bassi o costanti di semilavorati

34 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 34 L’unità di produzione equivalente nei sistemi process costing Unità completate nel periodo: Unità lavorate ma non completate nel periodo: 600 Stato di avanzamento medio della trasformazione: 50% Unità equivalenti di prodotti non completati: 600 x 50% = 300 Unità equivalenti realizzate nel periodo =

35 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 35 L’unità di produzione equivalente Rimanenze iniziali di semilavorati--- € Produzione Produzione completata nel periodo2.450? Rimanenze finali di semilavorati1.100 ? Unità Costo Unità di produzione equivalenti = = Unità completateUnità equivalenti di semilavorati (0,50 x 1.100) + Stato medio di trasformazione ipotizzato

36 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 36 Costo unitario = rim. iniz. semil. + costi di produzione Unità di produzione equivalenti Costo unitario = € € = € 24,20 L’unità di produzione equivalente Rimanenze iniziali di semilavorati--- € Produzione Produzione completata nel periodo2.450? Rimanenze finali di semilavorati1.100 ? Unità Costo

37 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 37 Saldo, 1 maggio12.000A rimanenze di P.F. Costi produzione maggio60.600(2.450 € 24.20) Saldo. 31 maggio Rimanenze di semilavorati L’unità di produzione equivalente Rimanenze iniziali di semilavorati--- € Produzione Produzione completata nel periodo2.450? Rimanenze finali di semilavorati1.100 ? Unità Costo 550 unità 24,20

38 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 38 Eventuale trattamento differenziato nel calcolo delle unità equivalenti dei:  costi di trasformazione (50%)  costo dei materiali diretti (100% al prelievo iniziale) Complicazione dovuta alle rimanenze iniziali, di cui nel calcolo si trascura il numero di unità. Il metodo è quindi valido se:  Rimanenze Iniziali di Semilavorati trasferite ai P.F. nel periodo  Anche le altre unità completate siano state iniziate nel periodo Ipotesi spesso valide (media pesata). Alternativa: FIFO L’unità di produzione equivalente nei sistemi process costing

39 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 39 Sulla commessa A117 hanno lavorato i reparti A-D. I tempi e i costi orari della mod sono registrati sulle schede di costo della manodopera diretta La rilevazione dei costi diretti: la scheda di costo della manodopera diretta Ore di mod Costo orario Costo della Reparto sul Job della mod mod A20€ 16,00€ 320,00 B315,5046,50 C617,80106,80 D4017,00 680,00 Costo totale di mod del job A117€ 1.153,30 La rilevazione del costo dei materiali diretti è analoga

40 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 40 Sulla commessa A117 hanno lavorato i reparti A-D. I costi unitari e totali delle MP sono registrati sulle schede di costo dei materiali diretti La rilevazione dei costi diretti: la scheda di costo dei materiali diretti Unità (kg) di Costo unitario Costo totale Reparto MP sul Job (al kg) delle MP delle MP A20€ 16,00€ 320,00 B315,5046,50 C617,80106,80 D4017,00 680,00 Costo totale di Materiali Diretti del job A117€ 1.153,30

41 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 41 Un confronto fra costi variabili e costi diretti Riconducibilità (contabile) a specifici oggetti del costo Comportamento (economico) dei costi con il volume di produzione

42 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 42 Costi speciali, ma trattati come indiretti Un costo è indiretto per uno dei seguenti motivi: è impossibile trattarlo come diretto in quanto costo comune non è conveniente farlo si è stabilito di non farlo (ad esempio per consuetudine) Allocazione dei costi indiretti: come distinguere fra costi diretti e indiretti Quanto stretto deve essere il rapporto causale tra costo e oggetto del costo affinché il primo sia considerato diretto? Es.: MdO diretta con impianti continui o automatizzati, che richiedono una "base" per funzionare: costo diretto o generale di produzione? Sempre più un'unica categoria: costi di trasformazione

43 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 43 Allocazione dei costi indiretti Il costo pieno è la somma dei costi diretti + una quota equa dei costi indiretti Cosa vuol dire quota equa?  Guardare alla quantità e qualità di risorse (+/- pregiate) impiegate per ottenere l'oggetto di costo (anche a parità di tempo). Es.: 3h di MdO in officina per regolazione motore vs. 3h di pulizia autovettura Il processo di assegnazione dei costi indiretti è chiamato allocazione, e i costi indiretti sono allocati per mezzo di un coefficiente di allocazione o assorbimento o ripartizione Distinzione fra: assegnare, attribuire e allocare

44 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 44 Esempi di costi indiretti di produzione (overheads) Materiali di consumo Manodopera indiretta Spedizione Movimentazione dei materiali Manutenzione Lavoro impiegatizio di stabilimento Ammortamenti industriali di impianti generici Locazione dello stabilimento Assicurazione di beni di produzione…

45 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 45 Sistema a base unica  Un solo coefficiente di allocazione per tutti i costi indiretti  Es. di base di riparto: costo manodopera diretta, costi diretti Sistema a base multipla  Diversi coefficienti di allocazione per i diversi costi indiretti  Es.: ammortamenti/ore macchina, MdO/ore uomo,... Sistema a centri di costo  Necessari più responsabili  Sistemi decentrati e coordinamento finale Sistemi ad attività (ABC)  Elevato tecnicismo e complessità  Doppio passaggio risorse/attività L’allocazione dei costi indiretti: i metodi base unica o base multipla

46 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 46 L’allocazione dei costi indiretti Coefficiente di ripartizione Es. Centro di costo Confezionamento Costo indiretto: Ammortamento Impianto Automatico = €/mese Base di ripartizione: es. Ore macchina tot. = 250 h/mese Ammortamento € Coefficiente: = = 40 €/h Ore macchina 250 h Prodotto A: 100 h/mese=>C A = 40 x 100 = €/mese Prodotto B: 150 h/mese=>C B = 40 x 150 = €/mese Tot. C Ind €/mese

47 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 47 L’allocazione dei costi indiretti: i centri di costo Centri di costo di produzione: componenti o fasi produttive Centri di costo di servizio Centri di Responsabilità (CdR) e Centri di Costo: a volte non coincidenti es. a): linee produzione = centri di costo, 1 responsabile di reparto es. b): stabilimento = centro di costo, molti centri di responsabilità

48 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 48 Fase 1: Assegnazione iniziale degli overheads ai centri di costo Centri di costo CdC di servizio CdC di produzione € MO indiretta Riscaldamento Supervisione Energia Ammortamento Etc. Elementi di costi indiretti di produzione Allocazione dei costi generali di produzione Serbatoi Pennini Assemblaggio € € € I costi possono essere attribuiti e allocati Manutenzione € Servizi generali € 8.000

49 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 49 Generali € CdC di Servizio Manutenzione € Fase 2: Assegnazione dei costi dei CdS ai CdP €1,800 Allocazione dei costi generali di produzione CdC di produzione Serbatoi € € Pennini € € Assemblaggio € € € € € € € Tutti i costi indiretti (27.000) sono alla fine in carico ai soli CdC di produzione I costi possono essere attribuiti e allocati

50 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 50 Allocazione dei costi generali di produzione Metodo preciso: allocazione reciproca Metodo a cascata, sequenze possibili di assegnazione: si parte dal CdS che eroga il maggiore valore ai CdC si parte dal CdS che riceve il minore valore di servizi dagli altri CdS Metodo diretto: si ignorano i servizi tra i CdS Nessun ulteriore costo è assegnato a un centro di servizio una volta che i suoi costi siano stati allocati CdC di Servizio Manutenzione Servizi generali CdC di Produzione Fase 2: Assegnazione dei costi dei CdS ai CdP

51 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 51 CdC di produzione Serbatoi € € Pennini € € Assemblaggio € € Allocazione dei costi generali di produzione Fase 3: allocazione ai prodotti Prodotti Linea di prodotto A Materiali diretti xx Manodopera direttaxx Linea di prodotto B Materiali diretti xx Manodopera direttaxx... Costi indiretti€ Costi indiretti € Totale costi indiretti allocati = €27.000

52 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 52 Centri di Servizio Centri di Costo Totali Manuten. Serv. Gen. Serbatoi Pennini Assemblaggio Supervisione€ 8.400€ € 0 € 2.750€ 2.400€ Ammortamento (tutti gli altri) Subtotali Ore totali mod dei CdC: Coefficiente di allocazione (€ di overhead/hmod) Ore totali mod dei CdC: Coefficiente di allocazione (€ di overhead/hmod) Fase 3: il coefficiente di allocazione dei costi generali ai prodotti Costi totali allocati€ € 7.900€ Allocazione Manutenzione(5.500) Allocazione Servizi generali(9.800) Le ore sono la base di allocazione (cost driver) (pulsante di ritorno x serbatoi)

53 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 53 Un lotto di penne (Job N. 307) ha richiesto 10 hmod nel reparto serbatoi, 15 hmod nel reparto pennini e 35 hmod di assemblaggio Calcolare i costi generali da allocare a un job Coefficiente Costi Centro di Costo hmod allocazione generali (€) Reparto serbatoi Reparto pennini Assemblaggio Costi generali totali del Job (€ overhead / hmod)

54 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 54 Categorie di basi di allocazione (determinanti del costo o cost driver) Misure di attività o volume connesse a: Ore o costo della manodopera diretta (attività labour intensive) Ore macchina (es.: ammortamento impianti) Dimensione dell’organico (es.: infermeria, ufficio personale) Materiali (es.: costi approvvigionamento) Spazio (costi di struttura: riscaldamento, luce, pulizia,...) Transazioni (numero di attivazioni di un’attività) (es.: acquisti, lotti produz.) N. Clienti (es.: personalizzazioni, specifici requisiti di relazione commerciale) Codici prodotto (es.: costi di gestione del modello, documentazione, ecc.) Aree Business (es.: costi direzionali, poco legati al volume di attività) Basi "Convenzionali”: in caso di attività eterogenee, uso ad es. di MdO diretta Coefficiente di allocazione di stabilimento (unico centro di costo), di solito basato su MdO diretta (ore o costo): base unica

55 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 55 Le più diffuse basi di allocazione (determinanti del costo o cost driver) basi di allocazione a valore quantitative Costo della mod Costo delle m.p. Costo primo … Ore di mod Ore impianto Quantità di m.p. Quantità di p.f. … Le basi di allocazione “convenzionali” allocano i costi comuni in proporzione al volume delle attività dirette

56 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 56 Le più diffuse basi di allocazione (determinanti del costo) Stati UnitiAustraliaIrlandaGiapponeRegno Unito Ore di mod 31%36%30%50%31% Valore della mod Ore macchina Valore delle materie prime Quantità prodotte Costo primo Altre basi

57 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 57 I problemi dei “tradizionali” sistemi di C.A. Ideati molti anni fa quando:  MdO principale risorsa  bassa incidenza dei costi generali  costi generali di supporto alla MdO  MdO come adeguata base di allocazione In ambienti produttivi complessi (molti cost drivers) le allocazioni tradizionali possono risultare fortemente distorte ai fini decisionali

58 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 58 I costi della varietà e numerosità Schedulazione e lanci di produzione Attrezzaggio Controlli qualità a inizio ciclo Logistica interna Imballaggio e spedizione Ri-lavorazioni pezzi difettosi Ingegneria di prodotto Industrializzazione Ingegneria di processo Negoziazione con fornitori Emissione ordini d’acquisto Ricevimento e controllo materie prime Manutenzione cicli e distinte base Livello rimanenze Entità dei tempi morti Livello degli scarti generali diretti Penna nera: unità Penna blu: unità penne di colori diversi generali diretti

59 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 59 diretti penne di colori diversi generali Penne blue (q.tà): >10% costi generali Penne nere (q.tà): >8% costi generali … Penne rosa (q.tà): >0,1% costi generali Totale penne: Un sistema che allochi i costi comuni in proporzione ai volumi rileva uno stesso costo unitario per qualsiasi penna (penne semplici e speciali) a prescindere dalle quantità prodotte! I costi generali sono infatti allocati alle linee di prodotto in proporzione alle quantità realizzate! I costi della varietà e numerosità

60 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl R I C A V I 900 (1%) 500 (0,5%) U T I L E (2%) Il trade-off tra valore per il mercato e costo della complessità La crescita dei ricavi non produce necessariamente ricchezza Il valore della varietà può risultare inferiore al costo della complessità

61 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 61 Due prodotti A e B sono realizzati in lotti sequenziali utilizzando lo stesso macchinario. Un attrezzaggio deve essere fatto ogni volta che si passa da un prodotto all’altro M.D. + hmod per Lotto Costi attrezz. M.O.D. unità (unità) per lotto Prodotto A€ 2015€ 110 Prodotto B Costi di attrezzaggio allocati per unità = € 220  55 = € 4 Costo A = = € 24 Costo B = = € 24 Activity Based Costing

62 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 62 Costo hmod per Lotto Costi attrezz. primo unità (unità) per lotto Prodotto A € 2015€ 110 Prodotto B Activity Based Costing Costo ABC € € 2.20 € 110/5 €110/50 I sistemi tradizionali allocano gli overhead proporzionalmente ai volumi di produzione Questo sottostima i costi dei prodotti poco numerosi! Fenomeno del sovvenzionamento incrociato di reddito Costo A = = € 42 Costo B = ,2 = € 22,2

63 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 63 Activity Based Costing e Bilancio Calcolo dei costi complessivi di un ciclo: Metodo convenzionale 55 unità x 24 €/unità = € Metodo ABC 5 unità x 42 €/unità + 50 unità x 22,2 €/unità = € Entrambi i criteri trattano con precisione i costi complessivi! Se il problema è la corretta determinazione del bilancio entrambi i criteri sono adeguati e il metodo convenzionale è più semplice!

64 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 64 Il presupposto di fondo dell’ABC Activity Cost Driver Legame tra volume di produzione e volume di attività Legame tra volume di attività e risorse usate sulle diverse attività Resource Cost Driver SISTEMI ACTIVITY BASED Prodotti Risorse Attività richiedono consumano generano Costi SISTEMI TRADIZIONALI Prodotti Costi generano Risorse richiedono Legame tra volumi di produzione e costi sostenuti Cost Driver

65 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 65 GESTIRE I CICLI PRELEVARE M.P. DAL MAGAZZINO MOVIMENTARE MAGAZZINO P.F. EFFETTUARE UN ATTREZZAGGIO RICEVERE MATERIALI EFFETTUARE LA MANUTENZIONE GESTIRE LE DISTINTE BASE EFFETTUARE I TEST DI CONFORMITA’ EFFETTUARE LE SPEDIZIONI ASSISTERE POST VENDITA GESTIRE LA RETE COMMERCIALE EMETTERE LE FATTURE EFFETTUARE GLI ACQUISTI Esempi di activity cost drivers INDIRETTI PRODUZIONE ALTRI INDIRETTI ATTIVITÀUNITA’ DI MISURA (ACTIVITY DRIVERS) LINEA DI SPEDIZIONE / COLLO SPEDITO INTERVENTO EFFETTUATO / TEMPO DEDICATO VENDITORE-CLIENTE GESTITO / TEMPO DEDICATO FATTURA EMESSA ORDINE EMESSO / FORNITORE GESTITO RIGA DI PRELIEVO / ORDINE DI PRELIEVO RIGA DI PRELIEVO / ORDINE PRELIEVO ATTREZZAGGIO REALIZZATO / TEMPO ARRIVO CONTROLLATO ORE DI MANUTENZIONE EFFETTUATA UNITA’ CONTROLLATA LINEA DI PRODOTTO GESTITA Gli ACD sono attributi di un’attività specifica, non generica I sistemi ABC sono sistemi specifici, non generici

66 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 66 Una classificazione degli activity cost drivers ATTIVITÀ INDIRETTI PRODUZIONE PRELEVARE M.P. DAL MAGAZZINO MOVIMENTARE MAGAZZINO P.F. EFFETTUARE UN ATTREZZAGGIO EFFETTUARE LE SPEDIZIONI ASSISTERE POST VENDITA GESTIORE LA RETE COMMERCIALE EMETTERE LE FATTURE ALTRI INDIRETTI RIGA DI PRELIEVO / ORDINE DI PRELIEVO RIGA DI PRELIEVO / ORDINE PRELIEVO ATTREZZAGGIO REALIZZATO / TEMPO LINEA DI SPEDIZIONE / COLLO SPEDITO INTERVENTO EFFETTUATO / TEMPO DEDICATO VENDITORE-CLIENTE GESTITO / TEMPO DEDICATO FATTURA EMESSA UNITA’ DI MISURA (ACTIVITY DRIVERS) RICEVERE MATERIALIARRIVO CONTROLLATO EFFETTUARE GLI ACQUISTI ORDINE EMESSO / FORNITORE GESTITO EFFETTUARE LA MANUTENZIONEORE DI MANUTENZIONE EFFETTUATA UNITA’ CONTROLLATA GESTIRE I CICLILINEA DI PRODOTTO GESTITA GESTIORE LE DISTINTE BASELINEA DI PRODOTTO GESTITA EFFETTUARE I TEST DI CONFORMITA’

67 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 67 La scelta riflette il compromesso tra precisione e costo della rilevazione Le classificazioni degli activity cost drivers Activity drivers di transazione (transaction drivers)  Quante volte si verifica un evento (es.: setup) Activity drivers di durata (duration drivers)  Anche durata dei singoli eventi Activity drivers di intensità (intensity drivers)  Anche qualità delle risorse impiegate

68 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 68 ABC nelle aziende commerciali: Memphis Store (4) Pool contenente i costi indiretti Attività generali di supporto alla vendita Attività generali di supporto alla vendita (3) Costi indiretti (2) Costi diretti CdV (1) Oggetto del costo: Linee di prodotto della Memphis store Singolo Pool di indiretti Singola categoria di costi diretti 30% del costo del venduto (5) Coefficiente di allocazione (6) Base di allocazione

69 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 69 ABC nelle aziende commerciali: Memphis Store Margine % sui ricavi Allocazione convenzionale dei costi generali Base: costo del venduto (coeff. = 30%)

70 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 70 ABC nelle aziende commerciali: Memphis Store Costi indiretti Costi diretti Oggetto del costo: linee di prodotto della Memphis store Molteplici Pool di costi indiretti Molteplici categoria di costi diretti Costi diretti merci Vuoti di vetro a rendere Emissione ordini Pool contenenti i costi indiretti Ricevimento merci Ricevimento merci Stoccaggio sugli scaffali Stoccaggio sugli scaffali Servizio al cliente Servizio al cliente nr. ordini d’acquisto nr. di consegne ore di lavoro per lo stoccaggio nr. di pezzi venduti Base di allocazione (activity cost driver)

71 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 71 ABC nelle aziende commerciali: Memphis Store Attività Coefficiente di allocazione Prodotti freschi Alimenti confezionatiBibite Emissione ordini (€/ordine) Ricevimento merci (€/consegna) Stoccaggio merci sugli scaffali (€/ora) Servizio al cliente (€/pezzo venduto) 0, Nr. di eventi/ attività elementari per linea

72 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 72 ABC nelle aziende commerciali: Memphis Store Memphis Store: c/economico per linea Prodotti freschi Alimenti confezionatiBibiteTotali% Ricavi ,0 Costo del venduto ,1 Vuoti in vetro a rendere400 0,3 Costi generali di supporto: Emissione ordini ,8 Ricevimento merci ,1 Stoccaggio merci sugli scaffali ,2 Supporto al cliente ,5 Costi generali di supporto: ,6 Costi totali ,0 Risultato operativo ,0 Risultato % operativo con ABC0,608,7510,784,97 7,173,301,704,97 R.O. % con allocazioni convenzionali Margine % sui ricavi

73 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 73 La distinta di costo delle attività L’ABC esprime i costi in termini di attività sottostanti, non ricorrendo a categorie contabili L'ABC parla il linguaggio di chi è chiamato a gestire i costi e favorisce il miglioramento Inserimento automatico di parti 70 parti x 0,5 €/parte = 35€ Inserimento manuale di parti 10 parti x 4 €/parte = 40€ Movimentazione materiali 81 parti x 2€/parte = saldatura a getto 50€ Controllo qualità 1,5 ore x 50€/ora Prodotto X Diretti632 Indiretti362 Totale994 Materiali diretti = 600Manodopera diretta = 32

74 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 74 Le fasi di sviluppo di un sistema ABC 1.Identificare le attività (sviluppare il dizionario delle attività) 2.Rilevare il costo dell'attività (activity cost pools, resource drivers) 3.Scegliere gli activity drivers (di transazione/durata/intensità) 4.Calcolo dei coefficienti di allocazione. Ad esempio con la capacità pratica di ciascuna attività (in unità di activity drivers), calcolo del costo di un’unità elementare (activity driver rate) dividendo il costo dell'attività (punto 2) per la capacità pratica ad essa relativa 5.Assegnare i costi indiretti agli oggetti del costo sulla base della quantità di attività da essi richiesta (quantità di activity drivers) e del costo di un’unità elementare di attività (punto 4)

75 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 75 Attribuzione o Allocazione (resource cost drivers) Acquisto e ricevimento merci Supporto alla manodopera Supporto ai macchinari Attrezzaggio Elaborazione ordini di produzione Logistica interna Gestione disegni, distinte e cicli Attività generali di stabilimento Activity cost pool Ordini d’acquisto emessi Costo MOD Ore funzionamento Numero attrezzaggi Nr. ordini elaborati Nr. carichi movimentati Nr. codici prodotto gestiti Costo trasformazione Base di allocazione €100 per ordine evaso 100% valore MOD €20 per ora di funzionamento €105 per attrezzaggio €120 per ordine elaborato €20 per carico movimentato €3000 per codice prodotto 10% costo di trasformazione Coefficiente di allocazione costi generali di produzione (manodopera indiretta, manutenzione, ammortamento impianti generali, assicurazioni) Costi generali costi diretti costi indiretti Oggetto del costo manodopera diretta Costi diretti materiali diretti ABC in un’azienda di produzione

76 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 76 L’ABC valorizza la quantità di attività richiesta da un prodotto, cliente, … Una seconda classificazione degli activity cost drivers: la gerarchia dei costi di produzione Costi per attività determinate dalle unità prodotte Costi per attività determinate dai lotti Costi insorgenti a livello di stabilimento Costi per attività determinate dall’esistenza stessa del prodotto Costi totali Costi della complessità Progettazione e adeguamento nel tempo del progetto Manutenzione e gestione della distinta base Manutenzione e gestione dei cicli di lavorazione Manutenzione e gestione dei disegni Ottenimento brevetti e omologazioni … Inserzione manuale di parti Inserzione automatica di parti Test di conformità su pezzi/componenti Saldatura di componenti Utilizzo impianto Movimentazione di singoli pezzi … Emissione ordini a fornitori Controllo delle materie prime accettazione Gestione dell’ordine Programmazione della produzione Prelievo dei materiali per i lanci di produzione Movimentazione dei materiali Controllo qualità a inizio ciclo Spedizione dei prodotti finiti Affitto/ammortamento stabilimento Manutenzione stabilimento e impianti generali Assicurazioni Riscaldamento e illuminazione Costi del responsabile di produzione e del suo staff …

77 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 77 Conto economico “gerarchizzato”

78 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 78 ABC: evidenze empiriche sulle condizioni per il successo dell’implementazione Alta variabilità del livello di successo di implementazioni ABC Molte variabili comportamentali e organizzative spiegano il successo dell’implementazione Il particolare software scelto Il livello di personalizzazione La circostanza che il modello sia integrato con il S.I. ovvero sia stand-alone L’utilizzo di consulenti esterni Il successo non è significativamente correlato con variabili tecniche La sponsorizzazione e il supporto da parte del top management Il legame con la strategia competitiva (in particolare la qualità e il tempo) Il legame con il sistema di valutazione delle prestazioni Un’adeguata formazione sui principi e sulle modalità di impiego dell’ABC La proprietà del sistema da parte di non- accountants Un’adeguata disponibilità di risorse temporali Aree di applicazione: Regola della rilevanza: quando i costi generali sono rilevanti rispetto ai diretti, e/o i costi a livello di lotto e di prodotto non trascurabili Regola della diversità: quando si ha elevata varietà di prodotti, processi, clienti

79 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 79 Fattori alla base della complessità Proxy della complessità Numero di fornitori gestiti Numeri di ordini d’acquisto emessi Numero di componenti e materie prime utilizzati Numero di linee di prodotto offerte Numero di caratteristiche, opzioni e accessori offerti Numero di canali distributivi utilizzati Numero di segmenti di clientela gestiti

80 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 80 Informazioni di costo dei prodotti (sistematicamente) distorte Azioni conseguenti sulla gamma e sui prezzi + Aumento dei costi da complessità + Un possibile circolo di rinforzo negativo + + Riduzione dei margini Analisi e (1) apparente successo dei prodotti complessi e realizzati in piccole quantità e (2) Perdita progressiva di redditività di tutti gli altri +

81 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 81 ABC: livello di adozione in Europa Norvegia 40% (Bjornenak, T. 1997, Diffusion and Accounting: the case of ABC in Norway, Management Accounting Research). Belgio 20% (Bruggeman et al 1996, Management Accoounting Changes: the Belgian Experiences, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press. Francia 33% (Lebas M., 1996, Management Accounting Practice in France, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press.) U.K. 25% (Innes J. e Mitchell F. 1995, A survey of ABC in the UK’s largest companies, Management Accounting Research) Italia 12% (Cinquini L., Collini P., Marelli A., Quagli A., Silvi R., (1999), A survey on cost accounting practicies in Italian large and medium size manufacturing firms, The 22nd congress of the European Accounting Association, Bordeaux, France 5-7 May)

82 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 82 Coefficienti di allocazione predeterminati dei costi generali (totali o per centro di costo) Coefficienti di allocazione calcolati mensilmente possono essere influenzati in maniera erronea da caratteristiche specifiche di quel mese (stagionalità) Un coefficiente predeterminato consente calcoli più tempestivi Un coefficiente predeterminato richiede un numero di calcoli inferiore

83 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 83 MARKER PEN COMPANY Reparto Serbatoi Volume (hmod) Costi Supervisione€ 2.750€ 2.750€ 2.750€ Ammortamento (tutti gli altri) Subtotali Manutenzione Servizi generali Overhead totali€ € € € Il budget flessibile per determinare il coefficiente di allocazione predeterminato fissi variabili (pulsante di andata x serbatoi) effettivostimato

84 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 84 Il budget flessibile Costi generali di produzione semivariabili 1,8 €/hmod: ( ) / ( ) €/hmod 2.750Supervisione 1.650Ammortamento 2.300Servizi generali 320 “tutti gli altri” 1.660Manutenzione – 1,8 x Costi generali di produzione Volume (h di mod) Costo unitario = /900=11,44 Costo unitario = /1.100=9,69 Costo unitario = /1.000=10,48 stima del volume

85 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 85 Il budget flessibile Costi generali di produzione semivariabili 1,8€/h mod (180€/100 hmod) Costi generali di produzione Volume (h di mod) Costo unitario = /900=11,44 Costo unitario = /1.100=9,69 Costo unitario = /1.000=10,48 stima del volume Veff = 900 Coefficiente allocaz. predeterminato: Overheads = CAP x Veff = = 10,48 €/h x 900 h = € Overheads effettivi = €: costi sottoassorbiti!

86 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 86 Il volume standard o volume normale Volume standard (o normale) annuale Volume standard (o normale) mensile (es.: 1/12) Volume effettivo mensile di produzione Costi generali sovra/sotto-assorbiti dai prodotti * Sovra: costi assorbiti maggiori degli effettivi (attività maggiori del previsto) Sotto: costi assorbiti minori degli effettivi (attività minori del previsto) La differenza tra costi consuntivi e assorbiti, non assegnata ai prodotti, si riporta nel Conto "Varianza costi generali di produzione" per il bilancio * Rispetto a costi effettivi o di budget: il relativo Cu è minore/maggiore di quello predeterminato

87 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 87 Numero di Coefficiente di allocazione Costi ore impianto (per ora impianto) Il volume standard o volume normale € h 2.000€ I costi generali fissi di un impianto di produzione sono costi “impegnati”, a prescindere dal livello di utilizzazione dell’impianto La stima del volume ha una notevole influenza sui valori del coefficiente di allocazione: il costo std allocato si riduce con il volume

88 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 88 Critiche al metodo del coefficiente di allocazione predeterminato (CAP) Il costo unitario allocato (CAP) fluttua in funzione dell'attività (costi generali come costi variabili!)  valori alti del CAP con livello di attività programmato basso (e viceversa): in caso di bassi volumi programmati, tendenza ad aumento del prezzo => possibile avvitamento della domanda Impropriamente allocati ai prodotti anche costi relativi a risorse che non hanno consumato (dovuti a capacità inutilizzata se volume programmato < volume max disponibile/impegnato) Alternativa: invece del volume stimato o programmato, usare al denominatore del coefficiente di allocazione la capacità pratica:  capacità massima in condizioni "normali", spesso desumibili da dati storici, relative a condizioni di normale efficienza organizzativa (con tempi di inattività, guasti, assenteismo, ecc.): ad es., 80% della capacità teorica ATTENZIONE: il CAP è un sistema a base unica di ripartizione utilizzato per calcolare e allocare rapidamente i costi generali a consuntivo (poi rettificati con le varianze)

89 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 89 Vantaggi e complicazioni legate all'uso della capacità pratica Vantaggi  è stimabile con maggiore precisione del volume programmato (gen. minore)  il coefficiente di allocazione è costante (anche se possibili miglioramenti di efficienza nel tempo): non dipende dall'attività programmata  sono allocati ai prodotti costi relativi a risorse consumate, e si segnala l'entità di risorse non consumate (capacità inutilizzata), avendo costi sotto-assorbiti Alcune complicazioni  Una capacità scudo (protective capacity) può essere desiderabile per soddisfare incrementi sempre possibili di domanda  In tal caso però è importante far pagare il giusto: Clienti con bisogni diversi (es.: utenti telecom: quale infrastruttura?) Picchi di attività (es.: aeroporti)

90 Sistemi di controllo- Analisi economiche per le decisioni aziendali 2/ed R. N. Anthony, D. F. Hawkins, D. M. Macrì, K. A. Merchant © Copyright © 2004 – The McGraw-Hill Companies srl 90 Vantaggi e complicazioni legate all'uso della capacità pratica Caso Aeroporto  3 picchi di 2 ore ciascuno con 20 movimenti/ora e 5 movimenti/ora fuori picco  Su 12 ore, costi impegnati per capacità di picco: € ( €/h) Costo Aereo nei picchi: (6h x €/h) / (20u/h x 6h) = 1.000€/u Costo Aereo fuori picco: (6h x €/h) / (5u/h x 6h) = 4.000€/u!! In realtà: quali costi impegnati per capacità non di picco? Supponendoli pari a €/h invece che €/h, si ha: Aerei fuori picco: (6h x 6.000€/h) / (5u/h x 6h) = 1.200€/u e quindi si fa pagare la differenza di capacità a chi la richiede: Aerei nei picchi: [ –(6h x 6.000€/h)]/(20u/h x 6h) = 1.700€/u


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