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“Principi di Organizzazione e Sviluppo delle Risorse Umane” Enrico Periti Scuola Superiore Sant’Anna Master in Diritto e Amministrazione Universitaria.

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1 “Principi di Organizzazione e Sviluppo delle Risorse Umane” Enrico Periti Scuola Superiore Sant’Anna Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa4 marzo 2005

2 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa Il contesto in cui opera il sistema universitario richiede nuove forme di governance degli atenei basate su nuove configurazioni delle catene di creazione del valore, nuove configurazioni organizzative, nuove pratiche di gestione delle risorse umane Enrico Periti - 4 marzo 2005

3 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 La catena del valore Opportunità di miglioramento (Macrì, 2004) Fornitore del fornitore Fornitore Produttore di cioccolata Impresa Azienda pasticciera sistemi di gestione dell’ordine condivisi sviluppo di consegne just in time responsabilizzare i fornitori sulla qualità sistemi di gestione dell’ordine condivisi modificare l’ubicazione dei magazzini intervenire sui canali distributivi modificare la logistica e il mix dei mezzi di consegna Impresa Produttore di contenitori Cliente Produttore di birra Cliente del cliente

4 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 “Sviluppo progressivo delle capacità manageriali dei responsabili in funzione delle sfide proposte dal cambiamento ambientale e organizzativo”. E. Auteri, Management delle risorse umane, Guerini Studio, managementleadershipempowerment Pianificare, dirigere controllare Garantire standard di prestazione Organizzare la struttura Promuovere il cambiamento Creare visione Ispirare impegno e coinvolgimento Stimolare assunzione di responsabilità Sollecitare iniziativa e assunzione di rischi Condividere e delegare potere verso il basso Lo sviluppo manageriale

5 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa In una organizzazione di servizi come l’Università il cliente partecipa direttamente alla erogazione del servizio e il suo grado soddisfazione è significativamente correlato alla percezione che il personale coinvolto nel processo di erogazione ha dell’organizzazione di appartenenza (Schneider e Bowen, 1992) Enrico Periti - 4 marzo 2005 Ruolo centrale del cliente e…

6 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa In altri termini: Gli atteggiamenti dei dipendenti verso le organizzazioni dalle quali dipendono sono correlati in modo significativo alle percezioni dei loro clienti circa la qualità dei servizi ricevuta. Il clima, la cultura, l’ assetto organizzativo, i ruoli trascendono dai confini dell’organizzazione e determinano un impatto sulla qualità dei servizi offerti. Enrico Periti - 4 marzo 2005 … del dipendente

7 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa Importanza di disporre di risorse umane in grado di rispondere al meglio alle esigenze dell’utenza sia in termini di competenze possedute che di ruoli organizzativi agiti Enrico Periti - 4 marzo 2005 Ruolo centrale del fattore umano

8 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di Pisa Necessità di operare nell’ambito di organizzazioni che favoriscano integrazione e coordinamento, recupero in termini di efficienza e miglioramento dell’ efficacia delle azioni Ciò significa passare da un modello organizzativo verticale/funzionale ad un modello orizzontale caratterizzato da un’organizzazione piatta, snella e per processi Enrico Periti - 4 marzo 2005 Evoluzione organizzativa

9 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 Da: Struttura gerarchica piramidale con al vertice un responsabile politico, titolare in ultima istanza dei poteri. Struttura organizzativa caratterizzata da settori separati tra loro aventi modalità di funzionamento ben definite basate su ripartizione dei compiti e procedure rigide; mancanza di controllo sui processi trasversali. Forma organizzativa burocratica caratterizzata da cultura orientata alla procedura piuttosto che al raggiungimento degli obiettivi e alla verifica dei risultati. Evoluzione organizzativa

10 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 A: Focus sull’utente finale. Distinzione tra compiti di indirizzo politico e di gestione delle risorse (governo delle risorse in mano ai responsabili di settore). Valorizzazione dell’autonomia organizzativa, economico-finanziaria, di progettazione dei servizi. Introduzione di una direzione per obiettivi. Avvio di una politica del personale che lasci spazio ai contratti individuali, alla creazione di un sistema retributivo flessibile, a strumenti di valutazione e incentivazione. Evoluzione organizzativa

11 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 I processi aziendali Che cos’è un processo aziendale OUTPUT INPUT attività

12 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 I processi aziendali Che cos’è un processo aziendale Davenport (1993): un processo è un insieme organizzato di attività finalizzate alla realizzazione di un output per uno specifico cliente o mercato. Hammer e Champy (1993): un processo è un insieme di attività che, assumendo input di varia natura, producono un output di valore per il cliente. UNI EN ISO 9000 (2000): un processo è un insieme di attività correlate o interagenti che trasformano elementi in entrata (input) in elementi in uscita (output).

13 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 I processi aziendali Una definizione di BPR ( B usiness P rocess R eengineering) “Attività di modifica radicale di uno o più processi che muta le condizioni di erogazione di un servizio in maniera percepibile dal cliente” (Biffi e Pecchiari, 1998) La re-ingegnerizzazione dei processi

14 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 I processi aziendali I risultati attesi della re-ingegnerizzazione Re-engineering Razionalizzazione attività aventi valore Eliminazione attività non “a valore” Riduzione dei costi Liberazione di risorse Individuazione dei processi “chiave”

15 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 I processi aziendali Re-ingegnerizzazione e motivazione (modello di Hackman e Oldham) Erogazione nuovi servizi (orientati all’utente finale) Riduzione dei costi Liberazione di capacità Performance Ateneo Motivazione Razionalizzazione attività a valore Eliminazione attività non a valore Re-engineering

16 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 Il contenuto delle prestazioni è sempre meno associato ad attività e compiti prevedibili e identificabili e sempre più costituito dal risultato di competenze diversificate (tecniche, gestionali, di diagnosi, legate alle relazioni interpersonali). In altri termini ciò significa: compiti sempre meno predefiniti e non codificati nei mansionari posizioni lavorative assimilabili a ruoli da interpretare competenze attese tra cui le prevalenti risultano di carattere trasversale quali ad esempio problem solving, comunicazione, project management, gestione delle relazioni, lavoro in team. Processo di cambiamento della natura e del contenuto del lavoro

17 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 La nuova natura del lavoro determina un ripensamento dell’intero ciclo di gestione delle RU composto dalle seguenti variabili selezione, formazione, organizzazione, sistema delle relazioni, sistema delle remunerazioni. Il nuovo stile di gestione strategica delle risorse umane è basato sul coinvolgimento del lavoratore, sul lavoro di squadra, su nuovi disegni degli incentivi economici, su una riduzione dei livelli gerarchici e su un decentramento delle responsabilità; ciò implica nuovi sistemi di selezione, di valutazione, di addestramento, di carriere interne e sistemi “aperti” di ruoli professionali. Evoluzione nella gestione delle RU

18 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 Si assiste ad una modifica di strategia nella formazione delle core competence interne: sviluppo di conoscenza organizzativa e valorizzazione delle risorse difficilmente imitabili. La componente dominante è rappresentata dagli aspetti comportamentali e dalla flessibilità dell’organizzazione; aumenta di importanza il saper come apprendere e il come apprendere più rapidamente degli altri. Un ruolo centrale è svolto dalle competenze individuali, con particolare riguardo a quelle manageriali/trasversali. Evoluzione nella gestione delle RU

19 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 Il modello o, meglio, i modelli di classificazione e gestione del personale basati sulle competenze trovano progressiva diffusione a partire dall’inizio degli anni ’80 quando l’attenzione verso “il fattore umano” all’interno delle organizzazioni si concentra sul tema più generale delle conoscenze. I contributi principali: R. E. Boyatzis – The competent manager: a model for effective performance, Wiley, New York, 1982 L.M. Spencer/S.M. Spencer – Competenza nel lavoro, Franco Angeli, Milano 1995 Daniel Goleman - Lavorare con l’intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano 1998 Il modello delle competenze

20 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 Una definizione di competenza (Spencer & Spencer) Caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata ad una performance efficace o superiore nello svolgimento di una ben definita mansione o situazione Per questo le organizzazioni che puntano sullo sviluppo delle persone sono interessate a censirle, misurarle e premiarle Il modello delle competenze

21 Master in Diritto e Amministrazione Universitaria – Università di PisaEnrico Periti - 4 marzo 2005 Censire e misurare le competenze fornisce numerose informazioni all’organizzazione relativamente alle posizioni organizzative e quindi ai titolari delle stesse. In particolare: Consente di valutare il possesso delle caratteristiche personali e professionali che sono significative ai fini di prestazioni eccellenti. Consente, a fronte dell’individuazione di carenze di competenze, di programmare adeguati piani formativi. Consente di agganciare la leva gestionale della formazione direttamente all’organizzazione e non alla disponibilità delle persone o alla sensibilità dei responsabili di struttura. Consente di premiare i possessori delle competenze significative. Il modello delle competenze


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