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Un progetto per l’evoluzione dei ruoli e delle funzioni del sistema infermieristico Le strategie di sviluppo della professione infermieristica in chiave.

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Presentazione sul tema: "Un progetto per l’evoluzione dei ruoli e delle funzioni del sistema infermieristico Le strategie di sviluppo della professione infermieristica in chiave."— Transcript della presentazione:

1 Un progetto per l’evoluzione dei ruoli e delle funzioni del sistema infermieristico Le strategie di sviluppo della professione infermieristica in chiave manageriale In collaborazione con

2 Le basi per una riflessione comune La maturazione delle trasformazioni nel sistema e il grado di sviluppo della professione rendono possibile l’apertura di una fase nuova nel percorso della comunità professionale Per la SDA Bocconi una riflessione specifica sul management e la professione dopo due decenni di aziendalizzazione: –cambiamenti nelle filosofie gestionali e organizzative delle aziende e dei sistemi; –rafforzamento delle basi professionali.

3 LE FASI DEL PROGETTO 3 Costruzione di una prima ipotesi di “visione condivisa” con il Comitato Nazionale IPASVI Fase 1 23 incontri Ambito provinciale Coinvolgimento diffuso delle articolazioni territoriali della professione a livello provinciale, per arricchire e completare quanto emerso nella prima fase Fase 2 18 incontri Ambito regionale Definizione condivisa, a livello regionale, delle prime ipotesi di “nuova strategia” della professione, valorizzando il lavoro svolto a livello provinciale Fase 3 Costruzione di un documento finale di sintesi che tenga conto e sintetizzi il lavoro svolto in ambito provinciale e regionale Fase 4

4 L’ambiente e la sua rilevanza Cambiamenti radicali nei bisogni e nella dinamica delle risorse alla base di una ormai visibile discontinuità nel sistema sanitario nel suo complesso e nel SSN (trasformazione strutturale dello scenario). L’ambiente come “terreno di gioco” per le strategie di sviluppo di ogni comunità professionale che si ponga l’ambizioso obiettivo di un posizionamento intenzionale. Guardare attentamente (realisticamente) alle trasformazioni dell’ambiente per fronteggiare le minacce e cogliere le molte opportunità, definendo obiettivi e strategie coerenti.

5 Due aree di cambiamento tra le altre Le attese e i bisogni –dall’acuzie alla cronicità e multipatologia –dai problemi/episodi alle persone nel tempo e nei contesti Le risorse economiche e finanziarie –il mix pubblico privato (e nel privato la crescita della componente intermediata) –la prevedibile crescita zero nel pubblico

6 Le conseguenze Gli approcci e i saperi –dalla cura (evento) alla presa in carico e all’assistenza (persona) –dalla monoprofessionalità, alla interprofessionalità, alla multiprofessionalità I setting della cura e dell’assistenza –le trasformazioni e la differenziazione degli ospedali –il transitional care e le strutture intermedie –la domiciliarità, la medicina di base, il chronic care model Gli assetti organizzativi –il superamento dei fondamenti disciplinari –le trasformazioni nelle strutture organizzative –l’emergere dei meccanismi operativi e delle responsabilità trasversali

7 Dove assumere maggiori responsabilità Nella società –nel dibattito a parlare della sanità e a rappresentarla –nella considerazione dei cittadini Nel sistema –interlocuzione con gli altri soggetti (imprese, comunità professionali) –nelle regioni e nelle aziende Nelle aziende –nelle line (creazione di posizioni contendibili) –negli staff (con ruoli specialistici) –nei processi operativi

8 Gli assi di sviluppo della professione Coordinamento professionale Coordinamento interprofessionale Specializzazione Direzione professionale Direzione interprofessionale INNALZAMENTO ALLARGAMENTO APPROFONDIMENTO

9 Lo sviluppo tra professione e management La crescita su ciascuno dei tre assi implica una progressiva assunzione di maggiori responsabilità le quali, in misura diversa rispetto rispetto a ogni asse, possono assumere tratti manageriali Da un certo punto in poi, e a seconda degli specifici contenuti di responsabilità, i ruoli assumono tratti marcatamente manageriali, allontanandosi dalle basi professionali Si possono così identificare sentieri di sviluppo diversi (non necessariamente alternativi) la cui ampiezza e potenzialità dipende da fattori diversi –la specializzazione: dipende dalla progressione del sapere infermieristico –il coordinamento professionale: dipende in parte dalla possibilità di introdurre e diffondere di unità operative a base professionale –il coordinamento interprofessionale: dipende dallo sviluppo dei meccanismi trasversali, dallo status e capacità degli infermieri –ruoli manageriali di line e staff: dipendono dallo status e capacità degli infermieri

10 Una mappa per focalizzare gli sforzi Ruoli e posizioni a matrice professionale obbligata (specializzazione, supervisione e coordinamento professionale, conduzione di unità monoprofessionali, funzioni di organizzazione e gestione della professione) Ruoli e posizioni a matrice professionale contendibile per i quali si ritiene che la professione esprima un chiaro vantaggio competitivo rispetto alle altre Ruoli e posizioni a matrice professionale contendibile per i quali si ritiene che la professione non esprima un chiaro vantaggio competitivo, ma rispetto ai quali sarebbe importante riuscire ad affermare la visione infermieristica Ruoli e funzioni a caratterizzazione manageriale (line e staff) nei quali è importante che gli infermieri riescano a dimostrare la propria competitività

11 Dove e come investire Il sapere infermieristico, la sua riconoscibilità e concreta diffusione, sono la base non solo della specializzazione, ma soprattutto dei vantaggi competitivi, della legittimazione e dello status degli infermieri Gli assetti organizzativi individuano la quantità e la natura (contendibile o meno) delle posizioni disponibili, si tratta di identificare le opzioni di fondo più adatte a valorizzare le potenzialità della professione a partire dalla questione della contendibilità Le capacità degli infermieri (di natura non strettamente professionale) che devono essere sviluppate sulla base di alcuni “vantaggi competitivi” che la professione esprime “nativamente”, quali –la capacità di «riconnettere e ricucire» (integrazione professionale e organizzativa) –visione olistica dei bisogni delle persone –approccio organico alla gestione di processi complessi

12 I risultati Per una comunità professionale ampia e per una rappresentanza istituzionale improntata all’autonomia su base locale la messa in comune delle premesse decisionali è fondamentale nella costruzione e attuazione della strategia Gli incontri hanno consentito di: –condividere, validare e arricchire la riflessione di partenza; –valutare gli «stati di avanzamento» delle singole regioni in relazione a obiettivi espliciti e collettivi; –favorire la costruzione di agende regionali e di condizioni per la loro realizzazione. L’ampia ricognizione, sia delle idee, sia delle concrete condizioni regionali consentono di offrire alla comunità alcune riflessioni conclusive.

13 Varietà e scarti tra disegni e situazioni reali Gli infermieri dimostrano una rilevante capacità di influenzare i disegni istituzionali (mettere chiodi su una parete da scalare) e di configurare frontiere molto ampie per la professione Varietà dei disegni regionali –ampliamento dei perimetri del possibile (pro); –rischio di indebolimento di un disegno comune e di una comune interpretazione delle priorità (contro) Distanza tra i disegni istituzionali e le situazioni di fatto nelle aziende: –capacità di fare accogliere disegni avanzati (pro); –se lo scarto è troppo ampio, rischio che da utile ancoraggio per lo sviluppo della professione diventi patrimonio e occasione per pochi (contro). La situazione è comunque nei limiti della fisiologia di una professione relativamente giovane e «a sviluppo accelerato»

14 I modelli tra valori e operatività Gli infermieri hanno naturalmente in comune valori e disegni generali e condividono la pratica. I modelli (al plurale) dovrebbero consentire di dare concreta attuazione ai valori e trasformare la pratica Un rafforzamento e migliore esplicitazione dei modelli consentirebbe: –una migliore condivisione del linguaggio all’interno della professione (spesso stesse parole per concetti diversi, frutto di una mancata condivisione dei modelli); –una migliore riconoscibilità della professione; –l’integrazione con altre professioni, nel rispetto delle diversità o, comunque, costituirebbe un terreno più solido e produttivo per la competizione o il conflitto, laddove questo si rendesse necessario; –di avere un terreno migliore di confronto e collaborazione a livello regionale tra le diverse articolazioni della professione e tra i Collegi e la Federazione. Un rafforzamento dell’attenzione su modelli sufficientemente generalizzabili può venire al dibattito interno alla professione, superando il rischio –di un confronto tra situazioni e soluzioni particolari e specifiche che vengono promosse al ruolo di modelli generali; –di una contrapposizione che si sposta sulla dimensione valoriale solo perché sono assenti altri possibili terreni

15 Declinazione territoriale di un’unica strategia La sfida strategica che la professione è chiamata ad affrontare richiede una molteplicità di sforzi in una duplice direzione: –disegno di una robusta cornice strategica di riferimento; –declinazione della strategia generale all’interno delle diverse realtà regionali e aziendali mantenendo un comune ancoraggio concettuale. Rafforzamento del livello centrale come luogo di accumulo e diffusione della visione e dei modelli in grado di sorreggere l’innovazione regionale e aziendale, presidiando la cornice istituzionale. Rafforzamento dei livelli locali come espressione della varietà di esperienze ed esigenze e propulsori dello sviluppo professionale

16 I contenuti L’importanza e il valore della professione: –le carriere e lo sviluppo professionale; –una professione «come le altre». Le competenze manageriali importanti, ma non esclusive: –le trasformazioni organizzative; –i ruoli contendibili e i vantaggi della professione; –multiprofessionalità e team. Tenere unita la professione riconoscendo e promuovendo le differenze positive: –come sgranare e differenziare; –non solo infermieri di aziende pubbliche.

17 L’urgenza Una fase (molto positiva) sembra essersi chiusa: –difendere le conquiste e i terreni su cui si è realizzato il cambiamento; –identificare i terreni di sviluppo futuro (probabilmente diversi dal passato). L’ambiente richiede intensamente ciò che gli infermieri promettono di sapere offrire: –le condizioni potrebbero cambiare; –altre professioni stanno mutando la loro «retorica» e posizionamento; –identificazione delle priorità e condizioni per una accelerazione. La SDA Bocconi vuole essere un interlocutore della professione: –contribuendo alla costruzione di modelli concettuali e operativi; –diffondendo le conoscenze; –migliorando le capacità.


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